国内电商竞争新业态下，今年这场被称为史上最长的“618”落下帷幕。

各大电商平台也纷纷晒出最终的成绩单，一直被视为“国货主力军”的安踏，其业绩表现非常亮眼。

从天猫公布的数据来看，安踏在“天猫618”期间（6月1日-6月18日）的销量同比增长超过50%，销售额超过5亿元。6月18日，安踏体育（02020.HK）股价大涨6.41%，收报176港元/股，刷新历史新高。

“618”大促结束后，安踏体育股价涨势不减。6月23日，安踏体育盘中创下183港元/股的历史高点，收报182.1港元/股，总市值约4922亿港元。

2007年8月，安踏体育在港交所上市时，发行价仅为5.28港元/股；到2008年北京奥运会后，其股价在两个月内遭遇腰斩，最低报2.15港元/股；此后几经起伏，直到2014年才站稳在10港元/股之上。最近两年，安踏体育股价几乎是直线上扬，2019年3月站上50港元/股，2020年11月站上100港元/股，如今已直逼200港元/股。

发展至今，安踏体育的总市值已远超阿迪达斯、李宁等一线运动品牌，仅次于耐克，位居全球运动品牌上市公司第二。

安踏体育月K线图

红星资本局将重点复盘这个曾经的晋江小作坊，是如何造就起今日的高墙！这30年的发展中，安踏都做了什么，做对了什么？

（一）

品牌定位+精准营销，造就安踏品牌

1991年，安踏诞生于福建晋江的一家制鞋作坊。彼时，安踏想走运动品牌之路，而耐克、阿迪达斯已经在消费者心中树立起了“高大上”的用户潜在消费观感；对标国内，与早安踏一年成立的李宁相比，没有像“体操王子”这样的超级IP做支撑，安踏的起步似乎不具优势。

所以，安踏创立之初便定位于二线以下市场，走亲民路线，给用户强化“买得起”的消费理念。

复盘来看，彼时的晋江赛道其实已经有些拥挤，特步、361度、匹克、鸿星尔克等品牌相继诞生，但众多本土品牌发展步伐趋同。当时的赛道并没有头部选手，因此定位于二线以下城市这块巨大的增量市场，依然是安踏品牌的最优解。

安踏当年的门店

从营销层面看，1999年，安踏率先开辟了“体育明星+央视广告”的营销手段。当年，其斥资80万元聘请乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人；而在1999年上半年，安踏的利润仅400万元。

同时，安踏开始在央视密集投放广告，当年广告费高达300万元。对于当时的安踏，如此大手笔的营销支出，无异于是一场豪赌。

事实证明，安踏赌对了。2000年9月25日，孔令辉在悉尼奥运会上夺冠，极大振奋了国人的爱国激情，也让“安踏+孔令辉”深入人心。安踏品牌一炮而红，经销商们也纷至沓来。2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍。

有了这场成功的营销案例，之后的安踏便开始持续从体育明星、体育赛事入手，打响品牌影响力。

在备受年轻人喜爱的篮球运动方面，2004年-2012年，安踏是CBA联赛运动装备唯一指定合作伙伴；2014年-2017年，安踏是NBA官方市场合作伙伴。安踏先后签约NBA球星巴特尔、斯科拉、加内特、隆多、汤普森和海沃德。

除了重点发力篮球外，2013年，安踏与中国奥委会及奥运代表团签下4年独家合作；2014年，安踏相继与水上运动、冬季运动等5大运动管理中心的24支中国国家队签约。

从扩张速度来看，安踏依靠多年在各大体育赛事中不断的宣传合作，持续拓展经销商版图，逐渐坐稳了行业头部位置。

从门店数量来看，2007年~2011年，是安踏门店数量的激增期，平均每天有2家安踏门店开业。安踏品牌门店也由2007年的4716家，上升至2011年的8685家，复合年均增长率达16%。

来源 公司财报、红星资本局

从门店销售面积来看，2006年安踏品牌门店的销售面积为32.85万平方米，2011年已达95.90万平方米，复合年均增长率达24%。

来源 公司财报、红星资本局

2012年，运动服饰行业寒冬来临，安踏放缓了开店扩张步伐。但是前期的投入，使得安踏在行业中逐渐形成马太效应，其市场占有率依然在稳步提升。

来源 Euromonitor、红星资本局

2013年-2019年，安踏品牌营收增长迅速。2019年，安踏实现营收174.5亿元，2014年-2019年营收增速均超10%。2020年受疫情等多重因素影响，其营收出现较大程度下滑。

来源 公司财报、红星资本局

（二）

“买买买策略”，定位多品类共发展

通常情况下，品牌形象在消费者心中形成后，很难在原有的消费群体心中发生本质改变。

就像安踏品牌专注于提供高性价比的专业体育用品，鞋类价格在99~1299元之间，服饰价格在55-1299元之间。与之相比，耐克的鞋类在379~2799元之间，服饰价格在149~4299元之间，阿迪达斯的价格区间与耐克趋同。

安踏想要提高单品价格，影响高端消费群体，显得十分困难。于是，安踏开始了多品牌策略，通过多品牌全面覆盖中高端市场，同时不局限于专业的运动，还包括适合很多穿戴场景的时尚运动与户外运动，面向不同的消费群体。

2009年，安踏开始不断收购国外知名运动品牌，打入新市场，完善产品矩阵。

安踏的“买买买”之路

2009年，安踏从百丽手中收购了FILA。完成对安踏主品牌、FILA培育后，安踏又开始涉及高端市场的专业产品。

2015年，安踏完成对英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi（斯潘迪）的收购。

2016年，安踏投资1.5亿元成立合资公司，经营Descente（迪桑特）品牌。

2017年，安踏收购Kingkow(小笑牛)100%股权及有关商标拥有权。

2017年，安踏成立合资公司，在中国经营户外品牌KolonSport（可隆）业务。

2018年，安踏联合财团收购Amer Sports。加拿大运动品牌ARCTERYX（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）都属于Amer Sports旗下，其产品遍布服装和鞋类、网球装备、滑雪装备、运动腕表、跑步机等。

来源 公司财报

通过烧钱“买买买”策略，安踏已不再局限于安踏品牌，而是开启了品类多元化、面向受众多元化的商业矩阵。

特别是收购FILA，安踏获得了巨大成功。对于大多数国内用户来说，真正的专业运动需求并没那么大，大部分消费者偏向于时尚与舒适的需求。安踏似乎也看准了国内这一蓝海市场。

安踏最初以不超过4.6亿元的价格，收购了FILA在中国市场的商标使用权和专营权。如今看来，这是安踏现有成就的关键一环。

与安踏品牌不同，FILA店铺主要集中在一、二线城市，且都在黄金商圈地段。而从FILA的门店扩张速度来看，FILA门店数量已由2012年的300家，增长至2020年的2006家。

来源 公司财报、红星资本局

如今，FILA已经成为安踏重要的收入引擎。2015年，FILA的营收为17.5亿元；2020年，FILA营收已增长至174.5亿元。即便是在疫情等因素下，FILA的总营收依然保持持续增速。

来源 公司财报、红星资本局

从FILA营收在安踏总营收中的占比来看（营收贡献），2015年，FILA营收仅占安踏总营收的15.8%；之后，FILA对于安踏的营收贡献越来越大，2020年FILA的营收占比已经达到49.1%，超过安踏品牌，成为安踏最大的营收来源。

来源 公司财报、红星资本局

FILA的成功，得益于安踏抓住了运动时尚这一蓝海市场。而从FILA自身的运营来说，其走的是直营模式，实现了供应链的高效适配，同时在销售端实现了信息有效收集分析，使得FILA这种“快+市场”形式广受年轻人喜爱。

（三）

品牌价值重塑

如果说曾经的安踏品牌给人留下的印象是“消费者买得起的品牌”，那么现在的安踏品牌，正在尝试向“消费者想要买的品牌”转变。

从产品研发投入来看，近年来，安踏的研发投入一直维持在总营收的2%以上。即使在2011年~2013年，国内体育服饰处于收缩期的情况下，安踏的研发费用占比依然在稳步提升。

2014年之后，安踏对研发的投入再次提速，并于2014年超越李宁，成为国内对研发投入最多的运动品牌。2020年，安踏集团研发投入高达8.71亿元，远高于其他国内运动品牌竞争对手。

来源 公司财报

从门店精细度来看，快速扩张期过后，安踏品牌更加重视门店形象的打造。2016年以来，安踏门店形象迭代速度加快，2020年安踏第10代形象店铺正式在上海落地，从品牌形象、店铺形象、消费者体验三大方面进行全面升级，其中空间设计的灵感来源于安踏的LOGO，突出运动感和视觉冲击。

来源 公司资料

来源 安踏第10代门店

在商品设计上，近年来，安踏品牌多次参与各大时装周，力求张扬其品牌个性，顺着“国潮之风”，引来不少年轻人的追捧。

同时，安踏品牌还持续追赶IP潮，力求在产品设计上与其他跨界品牌碰撞出火花。比如2020年1月，安踏携手冬奥会和故宫文创IP，推出了全新“霸道”鞋款；4月，安踏携手卫龙推出千禧联名款等。

来源 公开资料整理、红星资本局

从DTC（直面消费者渠道）落地来看，2020年，安踏体育提出安踏品牌DTC转型战略，将于2025年使DTC业务占比达到70%。

所谓DTC模式，指“直面消费者渠道”，强调渠道去中间化，加强品牌产品端与目标客群之间的交流融合，并最终达到品牌产品融入客群日常生活场景的目标。

安踏品牌前期取得的快速成长，很大程度是得益于良好的营销模式，同时安踏通过大规模的经销商扩展门店，使得安踏品牌门店遍布全国各大城市。

但是经销商的扩张模式，对于如今想要实行品牌重塑的安踏，也存在诸多问题。经销商模式会降低公司的毛利率，同时这种分散的管理制度，不利于企业与用户直接互动，存货周转周期长。

而DTC模式可以较大程度改善以上问题。DTC模式相当于是由原有的低毛利的批发模式，转向高毛利的零售模式；同时直达消费者的销售模式，可以最快程度得到用户反馈，利于公司的统一管理，提高经营效率。

2020年，安踏的首批DTC模式转型涉及3500家门店，其中60%门店将由公司直营，40%门店由加盟商按照安踏标准运营。

根据2020年安踏财报电话会议中，高管在谈及DTC进程时表示，DTC进展顺利，比预期要快。

从财报来看，安踏品牌与旗下直营的FILA相比，2019年，安踏品牌的毛利率为41.3%，而FILA的毛利率高达70.4%，可以看出两者毛利率差异巨大。而到了2020年，也就是DTC模式执行的首年，安踏品牌的毛利率上升至44.7%，可以看出DTC模式初见成效。

来源 公司财报、红星资本局

但值得注意的是，提高毛利率，对于上市公司来说，确实美化了企业财报。但安踏的DTC模式，同样需要面对增加的员工成本、门店租金成本等，所以仍需放在企业日后的经营利润率等维度做进一步考量。

但无论是持续提高研发投入，营销与品牌设计的再升级，还是推动DTC模式的改进，都不同程度上重塑着安踏品牌。这或许也是安踏在面对新消费群体与新消费升级的新打法。

小结

回顾安踏30年来的成长路径，发展较为清晰：安踏已经搭建起了专业运动、时尚运动、户外运动三条增长曲线，三大板块之间构建起了较为稳定的战略生态。

这也使得当今的安踏在资本市场备受追捧。在2020年年报电话会议中，高管也强调安踏未来会坚持多品牌战略。

未来的安踏，重要发力点在于打造安踏品牌的升级，强化安踏品牌在“Z世代”消费者心中的影响力，同时复制FILA的经验到更多品牌中去，如迪桑特等。

同时，安踏还远未到高枕无忧。目前运动时尚行业竞争加剧，FILA可能在激烈的竞争格局下出现增速放缓；安踏在户外运动这个小范围市场上，用户的培养空间有可能受限，发展不及预期，目前大多品牌处于亏损状态，未来仍需要接受市场的考量。

记者 俞瑶 实习记者 刘谧

责编 任志江 编辑 杨程

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兴起到洗牌，社区团购1.0时代经历了两年时间。那个时候，社区团购的参与者多数是创业企业，资本和互联网巨头还在背后观望。

2020年，疫情造成的地理和空间隔绝，给了在线业务施展的空间。在这个背景下，社区团购满血复活，这个时候，巨头们不再做旁观者了，滴滴、美团、拼多多、阿里、京东等亲自下场操刀，资本的裹挟下社区团购进入2.0阶段。

巨头挥舞着“流量至上”的指挥棒，驱赶着社区团购一路攻城略地。草莽时期多乱象，快速奔跑的社区团购也被诸如“收割下沉市场流量”“挤压卖菜小贩的生存空间”等声音包围。

上个月12日，人民日报对社区团购发声：“别只惦记着几捆白菜、几斤水果的流量，科技创新的星辰大海、未来的无限可能性，其实更令人心潮澎湃”。随后，上个月22日，国家有关部门出台“九不得”新规，引导社区团购更规范发展。

火爆了不到一年的社区团购2.0开始冷静下来，场上的电商和互联网巨头也不约而同地谨慎起来。

社区团购是挤压小商贩的市场空间，还是为生鲜市场加码线上化、数字化？巨头加入的社区团购下半场，抛弃价格战之后谁能笑到最后？行业需要反思自身定位和未来前景。

前传：创业者和40亿融资砸出的小高潮

社区团购的火爆始于2020年，但兴起却早很多。

2016年年中之前，叶东（化名）在一家便利店集团从事B2B供应链业务，专为饭店、超市供货。“我们发现便利店的需求量很大，就产生了从公司出来单干的计划”。于是，叶东与两位合伙人开始在山东济南创业。

创业不易。刚开始，叶东的团队打算给便利店供货，但后来发现一般的便利店货源并不固定，可控性低。在探索中，他们发现社区生鲜的用户忠诚度不错，于是开始运营社区生鲜店。

“原本一个店一天可能卖七八千块钱，但我们做（运营的话）一天有一万二三的收入。”叶东团队发现，营销宣传对业绩增长有重要帮助，就开始学习用户积累和维护。很快，叶东团队为门店周围的小区用户建起了微信群，时常会发布一些优惠活动。

这种做法取得了不错的效果，公司门店也从2家拓展到了5家。2017年初，团队开始以门店为基础，给周围小区用户推荐产品。“这应该算是社区团购的雏形，我们开始早期的社区水果拼团。”

5家门店营收不错，于是他们开始考虑模式的可复制性。规模化运营产生了更多的想象空间。“后来建立了自己的仓储、物流配送，还做了一个APP。”将社区购物线上化，叶东团队尝到了甜头，也获得了资本的认可。2017年4月，他们获得了A轮千万元的融资。

拿到融资后的扩张更激进，叶东团队推出“全托管式加盟”，让店主将门店交给团队统一运营，店员和店长去拓展周边用户，每个小区选出一位会员团长，一个门店覆盖2公里范围的小区。这时，社区团购的影子越来越清晰。

到2017年底，半年时间里叶东团队的门店从5家拓展到近50家店。而此时，团队与投资人之间分歧变得尖锐。“A轮融资时有对赌协议，有门店和会员数的要求，投资人希望我们继续扩张，但我们发现，门店拓展到近50家时已经达不到计划的利润水平了。”双方意见不统一，最后叶东团队将公司盘给了一家合作方运营。

在叶东团队创业的同时，远在福建的颜帅也关注了这个行业。

作为一位技术男与互联网老兵，颜帅一直从事技术赋能与运营输出领域，当时想打破公司发展的天花板，考虑去做平台。“从零售与流量两个维度去思考转型方向，所以找了小区场景，做着做着才发现行业内也有人在探索，开始有人去定义社区团购。”后来，颜帅创立了“慧买买”。

2018年初，有人将这种模式定义为社区团购，大量创业者也在涌入这个风口。包括邻邻壹、松鼠拼拼、你我您、呆萝卜、食享会、十荟团、兴盛优先等玩家。尽管这些创业企业的背后有阿里、腾讯、京东、苏宁等身影，但巨头们当时还没有亲自下场的兴趣。

智研咨询数据显示，至2018年底社区团购在二三线城市兴起，主流平台共有40家，其中二三线占比65%。QuestMobile数据显示，2018年下半年，社区团购悄然井喷，融资额高达40亿元。

市场总是说变就变。2019年以后，社区团购开始洗牌，不少“优等生”跌倒。邻邻壹从江浙多个城市撤出，你我您传出资金链断裂的消息，呆萝卜被曝拖欠供应商货款，松鼠拼拼更是官宣撤站。

呆萝卜创始人兼CEO李阳曾表示，“我们对增长的预期与需求太高，低估了生鲜的‘烧钱’速度，以至于造成了消耗过快的情况。”

“2019年是衰退期，很多创业者模式没有跑通，也没有形成规模，一直亏损，整个行业哀嚎一片，哪怕有拿到融资的企业，比如说呆萝卜、松鼠拼拼。早期有很多体量非常大，掌握丰厚风险资金的玩家也离开赛道，很多创业团队倒在2019年年底。”颜帅介绍。

行业先行者试水折戟巨头们看在眼里。一位接近美团的人士黄科（化名）介绍，美团很早就曾研究过社区团购，一直在观察和理解这个市场，内部也存在一些争议和讨论。此外，从美团买菜到美团优选，美团对于生鲜零售一直在探索和积累。

社区团购团长分拣好商品，等待客户来取货。

复活：因疫情被唤醒，滴滴美团阿里等巨头入场

“2020年社区团购重生，疫情点燃了整个行业。”疫情期间，颜帅的慧买买快速增长。目前，慧买买辐射将近2000多个小区，一个月营收1000多万元。

不少玩家抓住了疫情带来的转机，满血复活了，场外观战许久的美团、拼多多、京东等巨头开始重新认识社区团购。

一位接近滴滴的行业人士李凯（化名）介绍，2019年下半年，滴滴开始探讨这个行业。疫情期间，滴滴在武汉组织了医护车队和社区保障车队，滴滴司机可以提供帮邻居买东西诸如此类的服务，加深了对社区电商的理解。

“滴滴看到市场上的生鲜需求非常强烈，这是一个市场潜力巨大的赛道。但生鲜电商的链条复杂，先前进入的平台都处于探索期，尚未找到合理的商业模式。”李凯称，4月滴滴在湖南调研，发现这是一个可以实现规模化，达到极高用户渗透率的商业切口，并且业务从省市层面覆盖到了城镇。

“这么大的业务规模与用户群体是滴滴以前没有深度覆盖的，基于市场情况和商业模式潜力，滴滴最终下定决心做社区团购”。于是，滴滴开始在成都试水社区团购业务。2020年6月，滴滴社区团购品牌橙心优选上线运营。

滴滴之后，美团于7月初宣布成立“优选事业部”，进入社区团购赛道，由美团高级副总裁、S-team成员陈亮负责。陈亮当时说，食杂零售尚处于快速发展变化的早期阶段，线上化率低，市场规模巨大。“我们将继续探索和更新业务模式”，“以满足不同群体、不同城市、不同层次的差异化消费需求。”

“2019年底，美团有团队在武汉试点其他项目，判断社区团购的潜力还挺大，但因为疫情的原因，没有继续去实际推动落地。直到疫情趋缓，内部才开始加紧筹备，并上线业务。后来，从战略层面上，将社区团购提升为一个事业部去推动。”黄科表示。

巨头对市场机会的嗅觉出奇地一致。去年8月份，深耕下沉市场的拼多多在武汉、南昌等地上线了“多多买菜”，切入社区团购领域（尽管后来表态不认为这是社区团购，这是后话了。编者注）；9月份，阿里巴巴集团宣布，盒马事业群组建盒马优选事业部，进入社区团购赛道。

除了亲自下场，巨头还在资本层面完善社区团购布局。去年11月底，十荟团宣布完成1.96亿美元的C3轮融资，阿里巴巴领投。12月11日，京东宣布以7亿美元战略投资兴盛优选。十荟团、兴盛优选均是上一轮社区团购大战的幸存者。

去年10月，滴滴网约车平台公司CTO赖春波调任橙心优选，负责产品技术、客服、仓配、品控以及履约体系建设，而陈汀作为橙心优选CEO不再兼任小桔车服总经理。11月，滴滴CEO程维表示，“对橙心优选的投入不设上限，全力拿下市场第一名。”

巨头涌入，市场开始变得热闹。“目前泉州的社区团购玩家很多，多多买菜、橙心优选、美团优选、宜品生鲜、兴盛优先，以及当地的一些玩家都已经进来了，应该说，目前全国核心城市竞争都是非常激烈。”颜帅介绍。

社区团购平台的送货车将商品送到取货点。

变化：从社区KOL到“菜鸟驿站”，平台玩家供应链能力受考验

互联网巨头加入赛道，改变了社区团购原有的商业模式。

“我们原先是把团长培育成社区的kol（关键意见领袖），去推荐商品，通过货筛选人。”颜帅称，行业正常给团长的佣金是10个点。

颜帅希望把团长培养成为以前的店长，或者说小区的店老板、合伙人，“帮我们平台去经营，我们也会有很多扶持的做法。我们要求团长在本小区建服务群，而且人数必须达到100人，有提供上门配送的能力，而不是只做提货点。”

“现在很多巨头用互联网打法，通过低价获取流量，弱化团长的功能，团长只需要负责提货，不用管运营。”颜帅称，巨头入局后，用生鲜做低价，后来又拿标品做低价。原来社区团购靠团长去推动，现在团长成为不确定性的因素。团长会接入好几个平台，变成社区团购的“菜鸟驿站”，“这种情况下，有的团长可能不愿意去推我们的品牌，产品就没有曝光度，业绩肯定会有影响。”

“巨头入局对区域性平台影响非常大，从数据来讲，（后者）业绩下滑10%-50%。疫情之前，大家没有大面积去做负毛利、低毛利的活动，行业的毛利率基本在25个点至30个点之间，有的团队还能做到更高。”颜帅说。

巨头对行业的另一个改变是团长门槛降低了。便利店、照相馆、美发店、美容店的负责人，提交营业执照信息就可以申请成为团长。

李凯介绍，橙心优选的团长大部分是小店店主、便利店老板，他们的生存压力较大，对额外稳定的收入来源接受度很高。

“团长不是谁独有的一种资源。看谁做得好，（团长）就会跟谁合作更多，对平台而言，商品质量更好，服务更到位，履约更准时才是更重要的。和其他生意一样，提高团长的忠诚度，要靠综合能力的比拼，包括各个环节，不是靠单一的更高比例的返点来维系。”黄科说。

除了团长逐渐不可控，巨头时代的社区团购也改变着供应链。颜帅发现，如今上游供应链已经接受了这个赛道，在供应链找产品比以前更轻松，“供应商更愿意给一些支持。履约体系从仓配到小区到团长，现在还有中间网格仓，形成了基础设施，同城零售目前两端都具备了。”

供应链对巨头同样重要。黄科认为，美团买菜等业务的发展对其社区团购的供应链有很大的帮助，如果没有这些支撑，刚开始可能寸步难行。供应链考验的是基本功，涉及线下大量的关系，很多品类，多城市多地区操作和运营，比较复杂。

比如，物流方面，要从商品的源头或者供应商拿货，然后送到大仓，大仓送到一些城市，各个城市再具体送到各个团长的手上。“美团优选在这些能力做了加强，刚开城的时候，还是一个要解决的能力问题，现在运转已经比较好了，这方面问题都不大。”黄科介绍。

滴滴没有电商背景，早期在进销存、供应链环节没有基础，所以在这块下了很多功夫，比如社区团购涉及的入仓与仓库分拣系统。李凯介绍，“橙心优选上线两个月后，切换成自主研发的系统。”

生鲜行业不好做。社区团购有两个属性，一个是线上平台属性，最终订单都是通过平台来完成；一个是线下管理属性。“生鲜零售业务的线下很重，从供应链到仓储入库、分拣，最终到用户手里，整个链条很长，涉及的线下环节多，线下的管理属性很重。”李凯表示。

黄科提到，成本高还是在履约链条上，这是模式决定了的，各个平台都是这样，要把一个现货送到很广的范围，很深的地区，需要好几层物流的周转，每周转一次，成本就会高一些。整个物流成本会更重要一些。

颜帅也表示，“核心是配送成本，还有一个是仓内的作业成本。都是快进快出，基本上干通宵。这个行业没有大家想象的那么风光，基本上干通宵的活，两三点可能很多创始人都在搬货。”

反思：基础用户仍难积累，社区团购玩家谁能笑到最后

毛利低、补贴多，无序竞争带来了行业发展隐患。

“现在的巨头，跟品牌方谈好价格之后，再将价格折下来。比如原先晋江的经销商给它供货了，现在平台把货卖到厦门，这样就串货，价格体系就乱掉了。”颜帅说。

有报道称，卫龙商贸、华海顺达也以此为理由禁止给社区团购平台供货。

颜帅仍然认为，社区团购不可逆，品牌商目前的做法只是缓兵之计，所有品牌方将会再次进化。一些品牌开始做区分，比如红牛，橙心优先只能卖单瓶，不能卖整箱，用这种方式来优化渠道。“接下来，品牌方可能为社区团购特别定制包装、定制规格。”

社区团购的发展正在走向规范。去年12月22日，市场监管总局联合商务部组织召开规范社区团购秩序的行政指导会，6家互联网平台企业参加。会议肯定了互联网平台对经济发展的积极意义和重要作用，严肃指出当前社区团购存在的低价倾销及由此引起的挤压就业等问题，并提出“九个不得”的经营红线。

有了约束，社区团购不能再无序竞争。目前各大巨头从高调转向低调，对社区团购业务也变得谨慎。颜帅认为，未来行业越来越透明，创新在前监管在后，短期内可能会难一点，但长远来看的话，有利于整个行业。每家企业的基因不一样，目前大家都还在跑，等城市覆盖率完成后，优缺点全部体现出来，很快会进入一个分化的阶段，分化出差异化的服务，面向中老年人、高端用户，或更细分垂直领域。

颜帅观察，橙心优选没有生鲜的基因，需要补的“课”还很多，但它也在进化。美团优选的团队进化得非常快，它还有一个美团外卖的流量入口，应该能走得远一点。

“多多买菜的团队目前基本上是拼多多体系去调配，用电商运营模式去做，目前上游的供应链体系用不上，不过农产品产业链是一个很强的加分项。京东跟兴盛可能会长出新的东西出来。双方可能会形成很好的协同互补。”颜帅说。

李凯提到，很多人认为拼多多用户一定是多多买菜的用户，美团买菜的用户一定是美团优选的用户，其实吃穿住行与生活服务的用户群体相同。滴滴出行内部人士认为，滴滴是服务类平台，加上两轮车月活用户超过4亿，这些都是橙心优选的潜在用户。

颜帅认为，如今巨头亲自入场作战，行业出现并购的几率非常低了。他的慧买买今后无非两条路。第一，差异化分层服务，毕竟生鲜行业要做完全垄断很难。第二，当地商超连锁系统可能会拥抱社区团购，或许会跟他们进行结合。

叶东创业之初，盒马鲜生也刚刚成立，叶东一直认为自己的模式是盒马鲜生的社区版，当时还希望有大平台能够收购自己初创企业。

叶东认为，社区团购的门槛并不高，就是电商的次日达。这个模式最困难就是基础用户积累，社区团购就如当时的无人零售，风口过后会倒下一大批，只剩几个玩家。

作为曾经的从业者，叶东认为，社区团购绝不会取代菜市场和社区生鲜店。

新京报贝壳财经记者 陈维城 编辑 赵泽 校对 张彦君

来源：新京报

度只是一时的，消费者的热情总会归于平静。要想从根本上改变鸿星尔克当前的颓势，让消费者真正接纳品牌，还是需要好的产品，以及值得信赖的产品品质。

文｜《中国企业家》记者 刘炜祺

实习生 曹清 黄正宇 万杰瑜

编辑｜米娜

头图摄影｜曹清

7月26日上午，北京鸿星尔克百荣世贸商城店里人流如潮。门店入口，硕大的“夏季清仓”“全场二折起”“买一送一”的促销海报仍贴在玻璃门上，但店内四面墙的货架上鞋子寥寥无几。

即便如此，店里仍有二三十位顾客不停地在询问产品，女店员则不断解释：“所有的货都在货架上，什么货都没有了。”

此次鸿星尔克的夏季促销，早在公司捐款披露之前就已经开始了。《中国企业家》随后走访鸿星尔克的北京大兴百联清城购物中心店和西四环南路店发现，这些店里断货严重，基本只剩下少量秋冬装。无论鞋、袜或服装，夏装都卖完了。

5000万的捐赠和网友们的“野性消费”，让之前看起来“濒临破产”的鸿星尔克成为流量高地。捐款事件后，鸿星尔克抖音直播间两天的销售数据突破1亿元。

摄影：黄正宇

线上的火爆也延续到了线下，鸿星尔克线下门店成为众多网友争先打卡的“网红店”。

据鸿星尔克门店店员透露，捐款事件后，店里的客流量明显增多。因为严重缺货，店员们每天只卖货架上摆放的少量货物，卖完了也不再补货，因为工厂具体的补货时间不确定。

被追捧的同时，鸿星尔克也遭遇众多质疑。有网友发现，鸿星尔克仅通过壹基金捐赠了20万瓶冰露矿泉水，与声称的5000万物资相去甚远。随后，壹基金和鸿星尔克第一时间在微博发布声明，进行了澄清。

对于捐赠的质疑，鸿星尔克总裁吴荣照在抖音公开回应称，此前鸿星尔克向郑州慈善总会和壹基金作出5000万物资的承诺，目前已经发出了部分物资，接下来鸿星尔克会根据两个慈善机构的捐赠需求陆续履行捐赠承诺。

鸿星尔克曾与安踏、匹克、361度、贵人鸟等一众晋江本土运动品牌处于同一起跑线。但如今，鸿星尔克不仅严重掉队，2020年营收仅为28.43亿元，净亏损2.2亿元，与安踏355.1亿元的营收相差甚远。

这不仅让外界疑惑，同是晋江系品牌，鸿星尔克为何掉队？凭借此次事件，鸿星尔克能否翻盘？

带着种种疑问，《中国企业家》拨打鸿星尔克官方联系方式，通过社交媒体联系吴荣照，并发送采访函至吴荣照邮箱，但截至发稿均未获得回复。

被打爆的加盟电话

“最近电话都被打爆了。”同样火热的还有鸿星尔克的加盟热线。一位负责区域实体店加盟的鸿星尔克工作人员李军对《中国企业家》透露，“咨询的人明显比捐赠前多不少。”

据官网介绍，鸿星尔克在全世界拥有门店7000余家。其中大部分是加盟店，加盟店和直营店的数量比例，官方并未透露。

据悉，鸿星尔克的加盟模式主要有两种：一种需要2万元押金；一种需要20万元押金。

2万元押金的加盟模式，需要加盟商自己找店铺并进行装修，门店经过鸿星尔克评估合格后，就可以进货销售了。但这种模式风险相对较大，所进货物卖不出去也不予退换，加盟商自负盈亏。

另一种是联营模式，店铺位置加盟商自己找，鸿星尔克负责出钱装修，其中20万押金属于货品押金，“交20万押金，我们给你的店铺至少铺到60万的货品。这相当于交给你一个完整的店，装修道具以及货品都是公司的。你只需要负责房租开销，以及承担店内工作人员的工资。”李军称。

这种模式，在李军看来风险性较小，因为货品是公司的，卖不出去的货物可以退换成应季新款。唯一的风险是经营风险，因为加盟商和鸿星尔克是有销售分成的。分成比例会根据店铺位置、综合费用等因素，大约在30%-35%左右。“分成会保障盈利点在5-10个点左右，这个范围内，联营模式还是有利可图的。”

以北京为例，如果是三环内，店铺租金比较高，分成也相对较高，最高能够达到38%。如果是北京周边，比如燕郊附近，分成比例甚至会低至30%。

30%左右的分成仅仅指的是销售额，最终的利润还要扣除各种成本。以每月销售额10万为例，其中3万左右属于加盟商当月所赚额度，去掉人员工资、水电费、房租等，剩下的才是当月利润。

“加盟商运营成本中压力最大的应是房租，如果租的是地铺店，还需要提前交付房租。如果是商场店，按照销售额百分比扣除，不需要提前交付房租，压力相对小一些。”李军称。

但无论哪种模式，交给鸿星尔克的押金最后都会退还。李军也着重强调了投资风险，“做生意有赚有赔，店铺盈利跟经营者的管理方式有关，投资要谨慎。”

北京百荣世贸商城里的鸿星尔克店。摄影：曹清

鸿星尔克为何掉队？

20世纪90年代，鸿星尔克创始人吴荣光的父亲吴汉杰，与家族成员合办了鸿星鞋业。与安踏、匹克、361一样，最早都是从晋江鞋业代工厂做起来的。

2000年，吴汉杰从鸿星鞋业退了股，带领吴荣光、吴荣照两兄弟，在一栋毛坯厂房里创办了鸿星尔克。据吴荣照回忆，300万元应收账款、几十万元现金、一仓库外贸库存，以及1000多万元的银行负债，是当时创业的全部资产。

取名鸿星尔克，是希望公司能够不断超越，塑造世界级品牌。但正如吴荣照所言，愿景是美好的，企业成长却是“惊魂”不断，在过去20年里，鸿星尔克实实在在遭遇了很多坎坷。

2003年，因为遭遇洪水，工厂过半设备和原材料被洪水淹没。大量原材料丢失损坏，机械设备故障，鸿星尔克也因此遭受重创。

所幸，鸿星尔克随后通过启用明星代言加电视广告的营销策略，找准了自己的定位，靠着一句“To be no. 1”的魔性slogan逐渐打响了知名度。

吴荣光还通过不断的技术研发投入，让鸿星尔克的网球运动鞋获得多项专利，成为品牌的代表性产品。2005年，鸿星尔克率先在新加坡上市。上市后的鸿星尔克，目光聚焦在网球领域，赞助了很多国内外的网球赛事，逐渐崭露头角。

2007年，留学海外的吴荣照归国，担任鸿星尔克CEO。年轻气盛的吴荣照想要大展拳脚，在没有进行合理规划的情况下，在全球进行大肆扩张，门店数量一度达到7000家。这一盲目扩张，导致鸿星尔克店铺大面积亏损。

到了2008年，得益于北京奥运会，鸿星尔克首次进入亚洲品牌500强，销售额高达28.89亿元。

也是这一年，鸿星尔克迎来了创业以来最大的经营危机。2008年对于运动品牌来说，是荣光与灾难并存的一年。因为对市场过分乐观，盲目扩张，造成严重的库存积压问题。据报道，那一年国内各大运动品牌的产值，几乎够国人穿三年。

鸿星尔克也没能逃过这场灾难，但真正让鸿星尔克发展陷入停滞状态，并逐渐掉队，是因为鸿星尔克在之后的发展过程中一直没能找准自己的定位，反观同样遭受库存积压危机的安踏、李宁，先后都走出低谷。

2012年，优衣库、HM等快时尚品牌受到国人追捧，看到风口的鸿星尔克开始尝试做快时尚休闲服饰，谋求转型。但结果差强人意，不仅进一步增加了库存压力，甚至还模糊了鸿星尔克运动品牌的形象，转型之路就此折戟。2015年，一场大火烧毁了半数生产设备，让鸿星尔克的危机进一步扩大。至此，鸿星尔克与消费者渐行渐远。

晋江系的昔日荣光

市场上将国产运动品牌分为两大类：晋江系和李宁。

福建泉州的晋江市被誉为“中国鞋都”。企查查数据显示，目前我国现存“运动鞋”相关企业共4万家，晋江就有3000多家鞋业生产企业。除了李宁，国内知名的安踏、特步、匹克、361度、浩沙、德尔惠等12个运动品牌均在此成立。因此，中国运动品牌的发展史，至少有半部是由晋江系谱写的。

20世纪70年代末，耐克在晋江陈埭镇设立代加工的鞋厂，如今很多鞋厂老板都曾在这家耐克工厂里打过工。后来，耐克转身去了莆田，这些工人自立门户做起了鞋厂老板。

1983年，林土秋创办洋埭鞋帽厂，生产出了晋江人的第一双运动鞋。后来他儿子接管企业后，改名为鳄莱特。同年，丁建通筹款2000元，创办华丰鞋厂，后注册品牌为“别克”，后因与别克汽车重名，双方打了官司，不得不改名为361度。这一年，24岁的丁明亮创办了鞋厂，注册品牌为德尔惠。

1987年，17岁的丁水波创办三兴鞋厂，后注册品牌为特步。1989年，板车工出身的许景南创办了丰登鞋厂，后改名匹克。1991年，丁世忠从北京返乡，拿着20万元创办了安踏。1993年，林水盘创办了“九州奔克”，后改名为喜得龙。2000年，吴荣光创办鸿星尔克，丁世杰创办了乔丹体育。2004年，林天福创办了贵人鸟。晋江系九大运动品牌集团雏形就此形成。

这些运动品牌的老板，彼此之间很多都是亲戚。所以很多时候，他们都会抱团取暖，甚至连经营模式、发展轨迹都十分相似。早期，他们最大的特点就是别人做什么，自己就跟进，靠模仿起家。

在李宁诞生之前，晋江系靠做世界代工厂，给国外品牌加工鞋子，完成了资本的原始积累。李宁创立品牌后，让晋江系看到国产运动品牌发展的另一种可能，于是纷纷抢注品牌，从代工厂转型为自主品牌企业。

他们的发家之路也很相似，通过明星代言、电视广告、赞助体育赛事、开线下专卖店等，打响了品牌声誉。据晋江市官方数据显示，自2004年到2012年，进京鞋企在央视和地方卫视的广告投入便超过了65亿元。凭借时代的红利，以及狂轰乱炸的营销套路，晋江系运动品牌一时风光无两，一窝蜂地登陆资本市场，在2007年前后迎来了一波上市潮。

但随着时代的发展，市场逐渐饱和，靠低价、仿冒国际大牌的晋江系颓势渐显，整个行业进入洗牌期，一些品牌因为转型不成功，渐渐走了下坡路，包括鸿星尔克、贵人鸟等品牌。

如今，鸿星尔克、贵人鸟通过捐款，无意中重新获得了消费者的关注，但业内人士表示，热度只是一时的，消费者的热情总会归于平静，要想从根本上改变当前的颓势，让消费者真正接纳品牌，还是需要好的产品，以及值得信赖的产品品质。

（文中李军为化名）