竞争激烈的奶茶市场，有时即使是一个精心策划的奶茶加盟店也可能面临生意不佳的情况。然而，面对这样的挑战，创业者可以采取一些行之有效的方法来改善店铺业绩，下面就介绍四招应对策略：

产品创新与优化

奶茶店的产品是吸引顾客的核心。在面临生意不好的情况下，创新和优化产品是提升业绩的重要途径之一。可以通过引入新口味、提升原有产品质量、调整价格策略等方式来吸引更多的顾客，满足不同消费者的口味需求。

店铺形象提升

店铺的形象和氛围直接影响顾客的消费体验和满意度。因此，对店铺进行形象提升是改善生意的关键之一。可以通过装修更新、增加舒适度、改善服务态度等方式来提升店铺形象，增加顾客的满意度和回头率。

营销活动策划

有效的营销活动可以帮助奶茶店吸引更多顾客，提升品牌知名度和影响力。可以通过举办促销活动、推出会员制度、参与社区活动等方式来吸引顾客，增加店铺的曝光度和客流量。

客户体验优化

顾客体验是保持客户忠诚度和口碑的重要因素。因此，对于奶茶加盟店来说，提升顾客体验是至关重要的。可以从提高服务质量、减少等待时间、加强客户沟通等方面着手，不断优化顾客体验，增强顾客的满意度和忠诚度。

综上所述，奶茶加盟店生意不好并非无法改变，创业者可以通过产品创新、店铺形象提升、营销活动策划和客户体验优化等方法来改善店铺业绩，赢得更多顾客的青睐，实现业务的良性发展。

家好，我是做复合式饮品连锁的，我叫周馨，给大家分享我是如何把门店从原来的10家，扩展到今天的62家，业绩从原来的一年300万，做到现在一年3000万的秘诀。

一、导入 PK 机制

1. 单品 PK

首先我把门店以前卖得不好的、单价比较高的产品拿出来进行PK。这个PK不是店与店之间的PK，而是每一家店都与自己过去的日销售额平均值进行PK。

比如1号店，我会统计出它上个季度这项单品的销售额，计算出每天的平均值。如果某天它的销售额超过了这个平均值，我就会拿出活动基金（100元）对他们这个小团队进行奖励，比如他们可以用这100块钱去吃烧烤，或者在门店消费。

我们有10家店，每家店都一样，只要超过自己上个季度日销售额的平均值，就都有机会获得奖励，而且是当天就去行权，把它吃掉或者消费掉，所以他们就很有成就感，都想继续努力，争取第二天再获得奖励。

这样一来，瞬间就把一些以前卖得不好的、单价高的产品引爆了，同时也引爆了我的营业额，当月我就发现，用单品PK，整体的业绩翻了2到3倍。

2. 年度 PK

现在我们的PK太多了，有日PK、月PK、周PK、年度PK和员工与员工的个人PK。我重点说一下我们的年度PK。

二、建立晋升机制

我首先对门店的组织框架进行了梳理。员工刚进来的时候都是从实习生做起，7天后，如果笔试达到90分，就可以分到各个门店去当营业员。到了营业员这个层级以后，他需要在门店工作3个月以上，同时笔试和实操考试合格，就会升为训练员，然后再一步步升到副店长、店长，再到督导。

设计出这样的一个晋升通道后，员工的积极性特别高，都非常努力地去争取“升官”，为什么？因为通过“升官”他能“发财”。层级不同，他的提成的比例是不一样的，这样阶梯式升上去，级别越高拿得越多，不仅极大激发了员工努力工作的积极性，而且还能够让员工长期在公司发展，起到了育人、留人的作用。

今日问题：很多老板都舍不得分钱给员工，以为分钱给员工就是把自己的钱变少,其实这是错误的观念。

钱一定是越分越多；当然有些老板也舍得分钱， 但确实不懂得分钱，结果钱一分人心就散了。很多公司员工之所以不积极，业绩不好，除了分钱还有就是薪酬机制出了问题

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三、发展连锁加盟

第一、我开始带领我的团队发展连锁加盟，让公司进入到可复制阶段我们招商加盟的一个原则是：让加盟商实现小投入大产出。所以我把加盟费定在了一个很低的门槛——3.8万，加上装修等其他费用（房租没有计算在内），加盟商只要投资12～18万就可以开起一个标准的店面，投入只有其他餐饮店开店成本的1/3，而且6～16个月就可以收回成本。

第二，我的加盟商不用考虑团队打造的问题，我们会提供开店前、中、后期各个环节的帮扶。从他选址开始，我的团队就开始跟进服务，而且每个店的选址基本上都是我亲自去把控，确保成功率更高。前期他的员工要到我们总部来学习，后续我们会有一个非常有经验的督导带领团队进驻，指导加盟店的经营管理，包括员工培训、日常运营、营销推广等，给予全方位的扶持。督导不能解决的问题，我们还有经理。所以我们的服务可以说是保姆级服务，360度无死角。

第三，我会持续不断地给他提供新品。我是一个复合式饮品连锁，什么叫复合式？就是有吃有喝，一年四季的产品我都设定好了，不存在淡旺季。而且每年我们至少会有两次新品发布会，加盟商不用考虑到了夏天该卖什么，到了冬天该卖什么，到什么季节我们就会有相应的新品上市，确保我的加盟商能够赚钱。所以就像加盟商自己开玩笑说的那样，只要自己争气，天天都是旺季。

天两头搞低价促销送礼品，为什么吸引来的都是些爱占便宜的大爷大妈？

员工个个积极卖力，为什么到点的用户死活就是不办卡不消费？

跟风开发了很多新产品新服务，为什么客户连试都不想试？

天天喊口号，夜夜做培训，为什么员工就是不知道该怎么提升营业额？

与800多个连锁店品牌CEO和店长聊完后，我们发现，在店面运营管理过程中，传统的打折促销、会员等级营销体系，选个好位置等客上门，总部统一安排活动进行引流等这些过去行之有效的方法，在今天逐渐变成了鸡肋。

为什么会这样呢？

蛋解创业编辑总结，还是因为竞争白热化了。

一是对于大多数需要线下开店的行业来说，市场已经很成熟了，行业早已不是上升期，而处于存量竞争的红海。

比如我们曾经测评过的便利店、茶饮店、火锅店、咖啡馆、宠物店等，几乎每一个都出现供应过剩。

便利店，全国有600多万家，一般的店月净利润只有几千到一两万。

宠物店，美国市场比中国更成熟，1.3万家宠物店供养1.84亿只宠物，而中国3.3万家店供养9149万只宠物。

火锅行业，在北京竞争异常激烈，2017年初平均每万人拥有4.81家火锅店，2017年初就只剩下2.77家。找一个社区集中的区域，周围1公里内都能找出40-50家火锅店。

咖啡行业，行业一片惨淡，大多都不赚钱，能维护平衡就不错，像咖啡陪你、上岛等经营多年的大品牌都倒了，行业老大星巴克的利润很大一部分是靠低房租。

茶饮行业，网上红了一家鹿角巷，全国就开了3000多家店，其中99%都是假的。通常一个网红品牌通常才6到12个月的生命周期，就会被消费者迅速淘汰。

在同质化竞争严重的同时，房租、人工、原材料成本还在不断上升，门店的坪效被大幅度稀释，盈利变得越来越难。

除了同行间的竞争，门店还面临着外行的竞争，而这里我们所提到的外行并不是某类人群，而是那些占用了更多用户时间的应用、服务、购物方式等。

比如微信、抖音。人们走路、坐车都在刷抖音、刷微信，进店买东西也是低着头看手机，习惯性地奔向常买商品的货柜，根本不care你做了什么打折促销活动。

罗振宇曾提出一个概念，叫国民总时间。一个人每天的时间是有限的，都是24小时。如果刷抖音、玩王者荣耀、微信聊天的时间增加了，那么下楼吃饭、去便利店买东西的时间就减少了，点个外卖就解决。哪还有时间去店里，更别提店里做的活动。

而在未来商业战争中，真正的赢家都是那些能够更长的去占领用户时间的人。用户的时间在哪儿，用户口袋里的钱就给谁。

这意味着，竞争维度变得复杂。要想在同质化产品和服务严重的情况下脱颖而出，不仅仅是把东西做好吃，把衣服设计好，把服务质量提升这么简单了。

而对于一个经营和管理线下门店的店长来说，这个时代提出了更高的要求。

一、从产品思维到客户思维，重新认识店面业绩提升公式

在互联网产品大爆发之前，产品思维是王道。一切营销围绕产品来做，新款、爆款、网红款，哪些产品卖得好就多推荐，卖得不好的打折刺激购买，再结合产品能解决什么问题去思考营销方案。

而今天，互联网圈层早就将产品思维升级为了用户思维。简单直白的说，这个时代，做什么买卖，只要你想让别人把钱从自己兜里掏出来给你，都必须使用用户思维。

那产品思维和用户思维到底带来哪些改变？

第一个改变是用户转化的销售漏斗发生改变。

以前，是我有一个产品，要让用户知道我，然后来咨询我，最后是购买我。

但今天，以客户思维导向的营销，在用户知道我之后，还得先体验产品，然后才是咨询。而在咨询之后，必须是信任，没有信任，怎么能买得放心呢，而这信任的过程也是需要店长去设计进店体验流程，主动提升到店转化率。

第二个改变是店面的业绩产生公式发生改变。

产品思维模型下：店面业绩=流量×客单价×转化率

在以前的业绩公式下，我们要么增加流量，但是流量很贵，难获取；要么通过组合产品销售提升客单价，但提升效果有限，竞争对手也会做，效果都不是很理想。

用户思维模型下：业绩=用户池×转化率（服务+专业）×复购数

通过构建不同的用户池，而不是简单追求高流量，再不断提高转化率，提升复购数来增加销售额。

在这样的业绩提升公式下，要求我们的店长做到精细化运营，也就是我们说的第二点能力。

二、精细化运营把不同的产品，和服务卖给不同的客户

精细化运营要求店长针对不同顾客群体做出差异化运营。

每个人都是不同的需求。以往顾客购买产品的选择不多，产品或服务不能完全满足需求，只能忍受、将就。但是现在产品多了，顾客自然愿意选择满足的选项更多的产品或者个性化的定制产品。而原来那套标准化的营销针对新顾客优惠、针对会员积分显得就不够用，你得更懂顾客，有有更细的划分。

比如，首先，店长得学会将不同的客群进行归类，而典型的店面三类用户就是：

1、流量客群：自然到店的客户。

2、存量客群：已经是门店的客户。

3、外拓客群：平常不会关注门店，或者在两三公里外的客户。

当然分层维度不只这一个，还有不同的业绩贡献值、不同的家庭资金流向、不同的偏好等。

在进行用户分层之后，需要针对不同的客群做画像分析，根据人群画像来定制不同的产品包或服务包。比如流量客户，这群人对门店预期高，该怎么转化他们，该配备什么样的员工；存量客群，怎么提升他们的复购率；外据客群，怎么让他们注意到门店，愿意到店里来，又需要配备什么样的员工。

锁定了正确的客群，让他们成为终身用户，这才是事半功倍，保持门店稳定业绩的方法。

三、单店运营在服从总部大战略前提下，还要实现定制化

比如在做营销上，传统的做法通常是总部统一制定方案，门店执行就行，效果好不好也不用承担责任。而现在，我们则要求店长不只是营利工具，不只是执行总部的方案，还得理解总部战略方向。要像一个独立的创业者一样经营门店，做营销、管人、管钱。

任正非曾说“高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。重大战略问题上是一个很漫长的时期，高层的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确”。

也就是说，总部并不比在一线的店长掌握的信息多、及时。所以这就要求店长多向总部反馈门店数据，最新的一些现象和变化，甚至是提供针对当前门店的定制化营销方案，并让总部提供支持。但是怎么反馈，该反馈哪些，定制化的活动怎么做，这就要考验店长对总部战略的理解了。

说得更通俗一点，就是我们每一个店长，也需要理解一个品牌作为一个企业到底如何才能赚更多的钱？

如果一个店长具备以上三种能力：从产品思维到客户思维，重新认识店面业绩提升公式；精细化运营把不同的产品和服务卖给不同的客户；单店运营在服从总部大战略前提下，还要实现定制化；那么你就是这个时代的超级店长，是具备极强议价能力的人才。

因为，你从过去以产品为中心的传统思维模式转变成为以客户为中心的思维模式；你懂得这个时代店面业绩真正应该问谁要？你懂得如何精细化运营不同的客户群体，把不同的产品卖给不同的人；不仅如此，你还懂企业的战略重点和方向，你会第一时间把前线最有价值的数据和信息反馈给总部。

但是，在我们和800多个连锁品牌和 CEO深度访谈的同时，我们也发现，店长作为这个时代最小经济细胞体的管理者，长期以来都生存在野蛮成长的职业孤岛上，他们成长都是个人的摸索和顿悟，缺乏系统性的培养。

市场上缺少一门课程，针对多数店长的成长经历、教育背景以及未来发展方向，系统性的提升他们的能力。

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