饮是一项繁杂的系统工程，除了考验老板的决策能力，更多的是领导力，想要把员工统筹好，让他们密切配合、目标一致，不单靠感情上的笼络就可以达到，更需要制定合理的策略来规范推进。

而在这方面，世界知名咨询公司麦肯锡便是一个例子，他们在全球44个国家有80多个分公司，他们的高效项目团队就像一支军队，在过去十年中，仅中华区的250多位咨询顾问就完成了800多个项目，是行业平均值的3倍之多，能力不可谓不强。

那么他们是怎么做到的呢？可以参考《麦肯锡极简工作法》

01 确定决策层人员

尽管一个团队的成员可能很多，但决策层必须精简，这个决策层指的是可以拿主意，做决定的人员，如果决策层的人数较多，相互之间就很难达成共识，配合起来也会出现很多问题。

优秀的决策层应该具备如下特征：

1、有条件经常召开所有决策层人员都能参加的会议；

2、可以频繁地进行沟通交流；

3、彼此清楚其他人的作用与具有的技能。

落实到餐饮企业的日常工作中，店长和厨师长应适时从一线工作中脱身，经常沟通，互相通报自己团队在工作范围内所遇到的情况和现状，使前厅后厨统一节奏，避免出现一头忙的情况。

同时，责任落实到人，清楚知道出现什么问题应该找谁沟通解决，不能所有问题都汇总到老板处。

02 互 补 技 能

团队中成员所具备的技能，都是为了完成团队目标而存在，而且是可以互补的。这些技能，通常被分为以下3种类型：

1、专家的建议或意见（例如食材的选择及烹制方法）；

2、解决问题的决策能力（决策层能力）；

3、精准的观察和沟通能力（清楚地阐述问题，减少团队沟通成本）。

这三类技能有如下特点：

1、这三类技能的高低代表了一个团队技能的高低；

2、该技能遵循“木桶理论”，最短板的技能便是限制团队及品牌发展的短板，应重点关注提高。

3、每个团员在这三方面技能中可以有长板，但不能有短板。

举例说明，虽然社会的发展趋势是“精细化分工”，但针对现代化程度不高的餐饮行业，餐饮店员工不像工厂里的工人，每个人每天都有大量机会要直面消费者，这时，员工就等于品牌，面对客人对菜品的疑问，员工至少应有基本面的回答，给消费者下次再来的信心。

所以，每个员工都要具备：

对品牌、菜品以及运营的基本情况了然于胸；

面对客诉时的快速反应能力；

与消费者或团队其他成员的沟通能力。

03 拥有共同目标

目标的设定不能依照老板心情随心所欲，它应具有以下特点：

1、团队的每个成员，都能按照相同方式了解团队的目标；

2、团队所有成员经常提到目标，并对目标的含义进行开拓；

3、这个目标涵盖了，有意义且令人激动的主题；

4、即使目标不是很令人激动，团队所有成员也认为此目标依然非常重要。

举例来说，统计2月份店内营业额100万，老板就把3月份的目标定在120万，平均算下来每天提高近7000元。

这么定当然没问题，但要作出合理的解释说明，比如，因为店内引进了新的点餐系统，提升了点餐结算效率，营业额自然要提高，同时，业绩的提升不但提高大家的奖金而且使原计划10月份开业的新店提前到了8月，对员工岗位提升有益，激发员工群策群力的能力。

大部分老板或管理层只是一味要求员工好好干，提升业绩指标，但没有相关解释，这就造成员工糊里糊涂，目标不统一的问题。

04 相互承担责任

只有激励没有责任，很容易增加团队空耗，让员工产生无事可做的现象，所以，团队还要承担相应的责任，并且互相承担责任，具体特点如下：

1、互相承担责任，用以检验团队的目标以及方法是否合适；

2、团队每个成员都能够根据具体目标，衡量自己所取得的进步；

3、团队每个成员都明确，哪些是个人责任，哪些是共同责任；

4、团队内不存在“最终会失败”这种感觉。

当所有成员都互相承担责任的时候，单个成员便会不自觉关注其它岗位成员的工作。

例如，如果前厅后厨共同承担本月的绩效目标时，前厅人员便会格外注意出品的质量，后厨也会注意前厅的服务情况，同时，大家会根据共同的业绩目标衡量自己的工作能力，而在这种情况下，团队会迅速发现短板缺项，对团队士气和能力的提高十分有效。

以上，便是打造高效团队的4个流程。老板们快快学起来，让员工真正成为自己的左膀右臂！

读：店长作为门店的领头羊，担负着领导店员的职责。但在介绍店长如何管理店员之前，有必要先谈谈店长的自我管理。一名金牌店长，既要学习如何管理下属，更要学习如何管理好自己。如果一个店长连自己都管理不好，那么他不可能管理好下属，更不可能有好的业绩。

一、人员招聘的基本方法和面试技巧

招人之前，店长必须要先明确的三个基本问题

? 第一个：为什么要招人？

? 第二个：应该招多少人？

? 第三个：按照什么样的标准招人？

数据统计

? 18％的员工离职是因为所得工资比其他餐厅低

? 22％的员工离职是因为工作氛围很差

? 26％的员工离职是因为薪资考核、管理制度不公平

? 11％的员工离职是因为福利和吃住条件不好

? 9％的员工离职是因为觉得没有学习和发展的空间

? 9％的员工离职是个人原因，如家庭、身体原因等

? 5％的员工离职是因为职业发展方向发生变化

招聘广告——写人员招聘广告时要考虑四个方面的内容

? 招聘什么样的人员？

? 工资是多少？

? 要做哪些工作？

? 享受什么福利？

招聘渠道

? 33％的员工是由其他员工介绍来的

? 23％的员工是通过门店招聘广告招进来的

? 22％的员工是通过网络招进来的

? 15％的员工是通过猎头渠道“挖”来的

? 剩下的部分是由劳务合作、招聘公司等招聘的

面试方法——在面试应聘者时，招聘人员需要采取以下六个步骤

1. 第一步，倒杯水
2. 第二步，填张表
3. 第三步，说经历
4. 第四步，问职责
5. 第五步，问流程
6. 第六步，谈待遇

面试评估表

二、人事流程的办理

人事工作——门店的人事工作通常包括以下内容

? 招聘和面试

? 入职手续

? 入职培训

? 发放工装和办理健康证转正手续

? 考勤工资假期管理

? 奖罚

? 宿舍管理

? 晋升

? 团建活动

? 离职

入职管理

? 第一步是填表，即填写上面说到的工具表

? 第二步是提交资料，如身份证复印件、健康证等

? 第三步是店长介绍餐厅环境

? 第四步是组织入职培训

入职培训

? 入职培训的第一顷是介绍公司的具体情况和企业文化

? 入职培训的第二项是介绍公司人事管理制度

? 入职培训的第三项是介绍岗位手册

考勤管理

? 确认员工每天上班时间，做出整个月的考勤记录

? 录入考勤信息

? 制定打卡规则，并提醒员工每天打卡

? 于每个月的月初汇总所有人员的考勤资料

三、团队凝聚力建设

建立团队——建设团队最终的目的是提升团队的凝聚力、战斗力

团队凝聚——团队凝聚力主要体现在以下方面

? 第一个是伙伴之间的关系

? 第二个是不计较自己的得失

? 第三个是把门店当家，把店长当家长，把同事当家人

? 第四个是自愿、自发地为门店着想

建设意义

? 如果团队具有凝聚力，那么工作效率会大大提高

? 如果团队具有凝聚力，还会使顾客满意度得到提升

? 如果团队具有凝聚力，门店的生意一定会明显变好

★ 直接带来的成本上的好处就是效率更高、离职率更低

★ 间接带来的好处是更多的原客和更高的营业额

团队关怀——关怀团队伙伴应从以下七方面展开

? 第一个、是新员工入职第一个月

? 第二个、是员工餐

? 第三个、是员工宿舍

? 第四个、是工作服

? 第五个、是娱乐活动

? 第六个、是学习笔记

? 第七个、是家庭生活

团队矛盾——团队内部矛盾通常有以下几种

1. 新员工与老员工之间的矛盾
2. 因利益分配而产生的矛盾
3. 因人员选拔晋升而产生的矛盾
4. 因请假或受处罚而产生的矛盾
5. 因工作量分配不均而产生的矛盾
6. 前厅与厨房工作配合的矛盾

团建活动

? 第一步，做计划

? 第二步，做预算

? 第三步，组织实施

? 第四步，总结

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店餐饮厨房管理者必须思考的一个问题就是如何提高后厨团队的战斗力。对于这个问题，我们大师有自己的独到心得，他不仅建立了和谐的团队精神，还带出了一支能打胜仗的队伍。下面就一起来看看大师是如何提高后厨团队战斗力的。

让小厨能有所学 让大佬甘愿教

师徒协议搞定培训难题

企业要发展，少不了年轻的厨师力量。大家都知道，厨师这个行业存在一个潜规则，教会了徒弟饿死了师傅，由于存在这个担心，所以谁也不愿把自己的经验和技术传授给小徒。这样一来，年轻的厨师始终挑不起大梁，人才发展遇到瓶颈。

为了彻底解决这个问题，我们推出“师徒协议”管理方法。这个方法实施起来很简单，老师傅根据自己的要求，在酒店里挑选自己的徒弟，徒弟挑选好后，双方签订“师徒协议书”，建立正式的师徒关系。然后，用制度来明确老师傅的带徒职责和理念。

带徒理念

1.徒弟不成功是师傅的过错

2.师傅是徒弟的榜样

3.徒弟有困难，师傅有责任帮助

带徒职责

1.私下谈心（每月3次）

2.行业辅导（刚结业时）

3.技能传授（每日1次）

4.点评操作（日常进行）

5.帮助徒弟制定成长计划

6.在60天内帮徒弟签转正协议

有了协议并不一定就能带好徒弟。为此，我们经常带领后厨管理人员进行不定期抽查，其方法很简单：让小徒们相互PK，获胜的徒弟，其师傅会受到表彰；如果徒弟PK失败，那么挨罚的就是师傅了。有了这个方法，师傅们都尽心尽力地调教徒弟，以保自己的面子。

附：师徒管理机制

1.师徒期内，师傅带徒弟，两人上同一个班次，共同上班、共同下班，由师傅手把手地教徒弟如何学，如何做。

2.师傅要认同酒店的企业文化，有一定的技能和讲解能力，要做给徒弟看，讲给徒弟听，并给徒弟创造机会实践。

3.师傅要注意传授方法，不可打骂徒弟。

4.徒弟的成长，会与师傅的奖金挂钩。

5.师徒选择原则上以本店为主，也可以在全公司中进行挑选，但必须征得厨房总部批准。

6.师徒必须在同一个店里上班。

7.师徒以自愿为主，组织安排为辅。

每周工作一总结，发现误区及时调整

周述职把问题扼杀在萌芽

很多正规的大型企业每个月结束后都要填写述职报告。我们结合这个特点，将述职机制引入到后厨，并将述职周期缩短为一周。每个周的第一天，各店厨师长都要填写《周述职表》，然后交到总部备案。为了更好地掌握各分店的出品和后厨管理工作，每天厨师长和分店当班主管还要填写《厨房工作日志》。

通过述职表，我们不仅了解到7天内厨师们的工作内容、工作中出现的问题、厨师心理状态的变化等情况，还得到了很多良好的工作建议，可谓是一举两得。周述职结束后，他还要填写《工作计划表》，并下发到各个分店。

学会赞美别人才能赢得对方的赞美

前后沟通仰赖赞美管理

前厅、后厨的关系非常紧密，为了把前后部门的关系处理好，让两者的沟通变得直接、有效、便捷，我们实施了“赞美管理”，顾名思义就是前厅赞美后厨，后厨赞美前厅。

在每周和每月召开的部门会议上，张平建专门设置了一个环节，就是让后厨的员工去赞美前厅的服务人员，同样前厅的服务人员也会赞美厨师。通过这个小环节，大家的关系变得融洽了起来，工作效果也提高了不少。

作为领导，我们和负责前厅工作的经理分别为对方的部门员工写了一篇颂歌，张贴在对方的工作区域，让所以员工感受到来自部门间的关怀和理解。光有赞美之词是不够的，前厅在工作中也处处融入了“赞美管理”。如下面这个表扬榜，就是由前厅服务人员根据每天收集到的食客意见来填写的。每天填写好后，这个表格会被张贴在后厨的工作区域，厨师们看到自己的菜品受到表扬，自然感到光荣和自豪，工作热情也会大大增加。

当然，除了前厅为后厨填写表扬榜外，他们也会为后厨填写退菜榜。这可不是给厨师们挑毛病，主要是为了帮助他们更好地了解食客的胃口，以便做出更适合食客需求的菜品。

退菜榜和表扬榜都是由服务员来填写，中间是否会掺杂很多个人因素，而导致不公平的现象发生呢？为了避免大家产生这样的疑虑，我们还设置了退菜榜和表扬榜的管理规范。内容如下：

1.如果客人反映菜品质量有问题，经确认是店方的问题，需要进行退菜处理，请前厅主管在退菜记录本上面登记，每餐结束后，前厅经理和厨师长签字认可，责任方给出处理意见。

2.如因为上菜时间太长、不小心打翻菜肴、传菜出错等原因，造成退菜的，由各岗位主管每餐结束前将退菜单登记在册，由厨师长和前厅经理签字认可并明确责任人。

3.如同一问题常出现，相关部门主管要负连带责任，并将此作为考核凭证。

4.前厅要将顾客反映质量好的菜肴登记在表扬榜上，前厅经理要进行查证，对不真实的记录进行处罚，厨师长要将被表扬的菜品制作人填写到表扬榜上，以作为考核依据。

5.如果退菜是由于厨房的责任，由厨房落实到责任人，按责任的轻重来进行责任分担；如果退菜是由于前厅的责任造成的，由前厅进行责任分摊。

6.退回的菜品如可再次使用，相关责任人按照10元/道进行赔偿；退回来的菜品如无法使用，售价在50元以下的菜品要全额赔偿；售价在50-100元的菜品按售价的2/3进行赔偿；售价在100元以上的菜品，需要按照成本价进行赔偿。所有赔偿款一律当天缴纳。

7.由前厅经理和厨师长共同签字、开单，所赔偿的钱一律交至财务部，财务部出示相关收据，并将收据上交至部门负责人处。

8.如有其问题需要协商解决，出现问题后必须在24小时内处理完毕；如未能处理完毕或隐瞒不报，一经发现将采取菜肴售价两倍的罚款，并对相关部门负责人进行处罚。