是深氪新消费第868期分享：巅峰时期，萨莉亚全球门店超1500家。
作者|沐九九编辑|黄晓军来源|深氪新消费 [ID：xinshangye2016]封面图|网络

从体育零售用品迪卡侬，零售超市奥乐齐逼退沃尔玛，到家居行业宜家，再到小米以及新能源汽车比亚迪崛起，低价几乎受用于全球。

在长居高端的西餐领域，反向主打低端意式西餐的萨莉亚也脱颖而出。这里不乏6 元/杯的葡萄酒，9 元/碗的意大利面，还有7 元无限畅饮的软饮……由于物美价廉，萨莉亚也因此被国内消费者戏称为“意大利版沙县小吃”。

目前，萨莉亚在亚洲拥有1500多家门店，其中近400家在中国，在疫情之前的2019年，企业营收就达到1540亿日元（约100亿人民币）。到2022年8月，萨利亚净利润预计将增长4倍，达到86亿日元，远远高于疫情前的2019财年，增加了超过36亿日元。

01
从西餐到意料
萨莉亚艰辛转型

虽然被誉为“意大利版沙县小吃”，但萨莉亚却来源于日本。

1967年，东京理工大学学生正垣泰彦餐饮行业兼职多年后，在位居日本千叶县一个菜市场内创立了一家仅36个座位的小型西式餐厅。

但由于靠近菜市场，主打高端定位的西餐厅让产品高价格与低成本之间的差价一目了然，导致萨莉亚初期生意一直不好。为此，正垣泰彦不得不延长营业时间，同时将店内产品从西餐增加到日料和烧烤，以扩充客流量。

这一经营策略很快以门店意外发生火灾而结束，萨莉亚也被迫走上转型之路。

20世纪80年代后期，随着日本战后经济繁荣，消费水平提高，迎合当地人口味的意式料理取代西餐料理，在日本流行起来。

发现这一市场趋势后，正垣泰彦再次创业，不仅决定将原来主打的西洋料理换成意式料理，还重新调整经营策略。

但由于门店位置不变，萨莉亚面对的最直接竞争对手还是菜市场售卖原材料的低价摊贩。迫于无奈，正垣泰彦只得将萨莉亚的食品降价销售。

起初，正垣泰彦先降了七折，发现效果不好，依旧没有客人愿意光顾；然后是五折，反应还是不理想；直至降到三折，萨莉亚才被救活过来。

降价三折，直接让萨莉亚一跃成为当地最火爆的西餐厅之一，原本一天只有20人不到的生意，瞬间变成了800多人等排位，正垣泰彦开始开新门店容纳更多的顾客。

即使在日本遭遇泡沫经济，多数餐厅生意不景气时，萨莉亚在日本仍旧走俏，并将门店拓展到全国各地。到90年代末期，萨莉亚在日本门店的数量接近300家，营业利润接近20%。这也让正垣泰彦更坚信“价廉才是集聚客源的武器。”

在国内打响知名度后，萨莉亚开始走向国际市场。

以中国市场为例，2003年12月，萨莉亚在上海天钥桥路开了第一家门店。随后，萨莉亚在深圳、北京，广州，香港，台湾都设有店铺，在中国拥有门店超400家。在这过程中，物美价廉策略始终贯彻如一，陪着萨莉亚走过一个又一个地方。

巅峰时期，萨莉亚全球门店超1500家。

02
降本提效
萨莉亚低价逻辑

回到企业自身来说，所有低价背后，都是成本的考量。

一般来说，开一个餐饮门店，其成本主要包括前期装修、租金成本、生产过程中产生的原材料成本和员工薪资成本，但由于装修成本主要在前期，而租金成本短期内是不变、可控的，大多数企业将缩减成本的重点放在后者。

例如，尽管沃尔玛大规模采购模式和costco控制SKU加大进货量方式不同，但最终结果都是降低采购成本。

但萨莉亚从选址到销售整个过程，都致力于缩减成本，保证低价。

从门店选址上，萨莉亚的门店不像麦当劳、肯德基选择核心商圈地段，反而倾向于一二线城市的非核心位置，甚至直接选择已经倒闭的餐厅门店，简单装修下门面就直接营业。这种特有方式直接从一开始就降低房租和装修成本。

当然，装修和房租只是缩减成本的一方面，其根本还是在于企业运营过程中实现降本增效，减少压力。

在这方面，萨莉亚更倾向于costco控制SKU的降本模式。尽管今天萨莉亚的菜式有70多种，加上葡萄酒和鸡尾酒，差不多有 100 个种类，但品类丰富不代表产品重复性。萨莉亚从西餐转型到意式料理中，逐渐专注一件事：精简菜品，保证有限品类满足多样化选择。

例如，在实施过程中，他们发现海鲜沙拉和虾仁沙拉似乎没什么不同，于是类似的菜品被合并同类项。同时，萨莉亚餐厅不采用硬性规定的套餐形式，而是设计出一套能自由组合搭配的菜单，顾客可以自由选择和组合。

除此之外，萨莉亚还专注于打造上游供应链，通过自建农场种植蔬菜、打造生产和物流基地、在各地开设半成品加工厂，打通上下游，减少中间商费用，控制成本。例如，萨莉亚多利亚焗饭里使用到的白沙司，就来自品牌在澳大利亚自建的乳制品工厂。

当然，供应链成本控制只是其一，所谓规模化直接导向的是高效，而这主要在于中央厨房模式体系和员工管理两个方面。

和沙县小吃店周边必配备一个面厂一样，萨莉亚门店背后都有完善的中央厨房配置。中央厨房主要是任务是将食材预加工，然后作为半成品被统一派送到其他门店。

这种中央厨房模式大大节省了做菜时间，提高翻台率。有日本综艺节目做过测试，一个顾客在萨莉亚点15道菜，全部上完只需要10分钟。

另外，由于萨莉亚标准化程度高，其门店基本能够实现傻瓜式操作，因此哪怕在忙碌的午餐时段，厨房员工也只需要两三人就可搞定，这种员工数量的控制直接缩减了人力成本。

但控制人力成本的关键，还在于员工的人均效率上。

为此，萨莉亚在员工上菜、拖地、甚至是挤沙拉酱上，致力于寻找节省时间的办法。

例如，餐厅清洁使用的是会出水的拖把，省了专门打水拖地的时间；服务员为保证上餐速度，上餐用手端而不用托盘；以及番茄切割机和用于热传导的铝容器……都节省了大量时间，提高效率。

这种控制成本和高效的运营体系，成为萨莉亚保持低价的钥匙。

03
沙县小吃成不了萨莉亚

之所以“比肩”沙县小吃，正是在于萨莉亚物美价廉。但真正论起来，沙县小吃却难成萨莉亚。

从运营模式上看，沙县小吃始终受困于连而不锁的难题。尽管全国门店超8.8万家，但公开资料显示，沙县小吃的连锁率只有总门店数的3%左右，而中国餐饮平均连锁化率为15%，沙县小吃的连锁程度远不到及格线。

这是因为沙县小吃以加盟为主，常陷入经营主体混乱、门店网络整合难度极大、业绩回报不明等问题。这最直接表现在沙县小吃在各城市的口味差异。

最初，外地人接触到的沙县小吃是扁肉、拌面、炖罐和蒸饺这“老四样”，然而此前的标准沙县小吃，没有拌面和蒸饺，主要卖的是当地特色米冻和豆腐。然而在沙县小吃办规范沙县小吃的十来年，沙县小吃的标准也逐渐变成“大众爱吃啥，啥就是沙县小吃”。

例如，沙县小吃的飘香拌面在各城市均有所差别，比如北京是芝麻酱、上海有葱油拌面、四川有韭菜辣油拌面。

这种难以连锁化的巨大差距，导致沙县小吃始终成不了高标准、高连锁化的萨莉亚。

但在消费升级的今天，萨莉亚面临和沙县小吃同样的品类升级难题。尤其是当下国内平价西餐厅盛行，低价萨莉亚面临强劲的竞争对手。为此，萨莉亚开始走上转型升级之路。

早在2020年年底，萨莉亚就推出升级版 2.0 餐厅，不仅在装修上大改，将原本简约的装修风格转变为现代工业风，同时菜品价格上也在原版的基础上有所调升。

这种新的定位或许更符合大众趋势，但对于萨莉亚忠实的消费者来说，新门店新价格与原有的固有认知存在差异，消费者是否愿意买单还是未知数。

参考资料：
《“意大利沙县”，杀穿亚洲》《三十块吃到撑的萨莉亚，怎么可以这么便宜》
《廉价西餐萨莉亚，为何在一线城市屹立不倒？》
《核心优势被不断侵蚀，“并不平价”的萨莉亚能否穿越时间周期？》

国基金报 安曼

惊呆!基金君吃了多年的萨莉亚居然是日本品牌……

根据日经中文网报道，日本连锁餐厅萨莉亚（Saizeriya）最近发布的数据显示，2022财年（截至2022年8月）的营收将增长19％，达到1500亿日元（约合人民币84.4亿元），合并净利润预计增至上财年5倍的86亿日元（约合人民币4.84亿元）。

上海、广州贡献利润超50%

因为疫情，全球的餐饮行业都不太好。中国餐饮的杰出代表海底捞在去年的净利润就下降了86%。萨莉亚也不例外，营业利润在2020财年亏损34亿日元。

但是萨莉亚当天发布的2021财年（截至今年8月）财报显示，营收同比小幅下滑，至1265亿日元，营业利润转亏为盈，为17亿日元。

该公司社长堀埜一成在记者招待会上表示，起到拉动作用的是海外业务。“尤其是中国上海业绩超好，广州也作出贡献。这两个地区占亚洲业务利润的大半”。而根据萨莉亚香港网站显示，该品牌至今在亚洲地区拥有约1500间分店。

从截至2021财年末的店铺数来看，日本国内为1109家，比上财年末增加20家，这是时隔2年，萨莉亚的门店数转为净增加。预计海外店铺数增加37家，达到501家。

8元无限畅饮

西餐界的"沙县小吃”

一年营收曾高达100亿

在大众印象中，意大利餐厅往往是“高大上”的，价格不菲的。这是这个主打意大利菜的连锁品牌，却因为价格低廉，而深受学生党的喜爱，成为人们口中的西餐界的“沙县小吃”。

萨莉亚究竟有多便宜？客单价（35元）大概是必胜客的一半，十几块钱的烤饭、意面，二十多元的披萨，以及花8元就能无限畅饮所有饮料。

有网友评价道：这是唯一一家进去了有底气把菜单都上一遍的西餐厅。

萨莉亚在中国有多受欢迎？

据此前报道，萨莉亚2003年进入中国市场，首家店开在上海南丹路上，生意非常火爆。

在此后长达5年的时间内，几乎每天傍晚，这家萨莉亚门口都会排起数十米的长队。17年过去了，类似的排队现象仍持续出现在它的很多门店中。

截至目前，萨莉亚在中国有近400家门店，门店提供包括沙拉、披萨、意面等11大品类，约100种产品。

图源日本官网

然而重点来了！人均这么低，萨莉亚的营收却一点都不低。

财报显示，在疫情之前，2019年萨莉亚企业营收1540亿日元（约100亿人民币），其中大中华区营业额达339.3亿日元（约22.01亿人民币）。

对比国内最大的意式快餐品牌必胜客，百胜中国招股书显示，必胜客中国有2200家店，2019年营收为20.45亿美元（139.78亿元）。

把两个品牌门店数量和营业额进行换算，萨莉亚的营收跟必胜客差不多，但关键是，萨莉亚的客单价只有必胜客的一半。

换句话说，萨莉亚的生意比必胜客更好，接待的客人更多。

日本餐饮纷纷重返中国市场

看到中国市场这么好赚钱，去年曾经退出中国的日本餐饮企业和民(watami)，今日宣布将重新进入中国市场。

据日经中文网报道，和民将与“小南国”的中国大型餐饮企业国际天食集团签署和民运营的炸鸡连锁店“唐扬天才”的主要特许经营合同。

国际天食将以上海市内的第1家店为开端，在中国国内开设多家店铺，同时还将招募当地连锁加盟商。

除了炸鸡店，和民还讨论在中国拓展烧肉店“烧肉和民”。

和民2005年在深圳市开设“和民”店铺，正式进入中国大陆，但由于新冠疫情导致顾客人数大幅减少，难以实现盈利，在2020年4月之前撤出了中国。

此外，日本大型餐饮企业泉盛控股（Zensho Holdings）在2021年度计划在中国推出主力品牌“食其家”，一家类似吉野家的主营牛肉盖饭的快餐店。但是在2020年，吉野家在中国关闭了150家门店。

栏目主编：顾万全 文字编辑：卢晓川 题图来源：解放日报记者 蒋迪雯摄 图片编辑：邵竞

来源：作者：中国基金报

之前一直以为萨莉亚是一家美国餐厅。

因为山姆大叔总爱把意大利人的玩意儿搞各种平替，从必胜客到星巴克，然后以高超的营销技巧包装成所谓的“生活方式”。

直到最近我才发现，萨莉亚居然是日本人开的，尽管我和同事已经在里面吃了好几顿，竟没有发现一丁点日式元素。

相比之下，无论必胜客还是星巴克，尽管都披着意大利美食的外衣（星巴克早期主打意式咖啡），你依旧能感受到浓浓的美利坚风格。

温馨的室内装修，花里胡哨的组合套餐，还有为亲子活动推出的各种玩具周边，愣是把快餐店吃出了迪士尼的味道。

但萨莉亚很低调，它最大的杀手锏没有别的，就是便宜。

必胜客的客单价在70—80元，萨莉亚才35元，和肯德基麦当劳差不多。

但问题是，35元的肯德基与麦当劳连温饱都勉强，35元的萨莉亚却能把你吃撑。

更绝的是，萨莉亚还卖葡萄酒，定价才36元。

不管好不好喝，先干为敬。

萨莉亚最近很火，因为它去年的经营业绩。

魔幻的2022，整个餐饮业被整得死去活来，萨莉亚却逆势上扬，去年下半年营收和利润率增长30%，股价更是创出五年来新高。

目前萨莉亚总共有1500多家门店，日本1000多家，中国400多家，新加坡29家，而且不开放加盟，只有直营。

看到这，日本人的做派依稀可见：保守、低调，最关键是抠门。

抠门，是萨莉亚闷声发大财的秘诀，也是它基业长青的关键。

没错，这家日本企业已经活了56年。

1

直至上世纪末，大家对西餐的认知仍旧是仪式化的，因为多数人没有正儿八经吃过。

高档的陈设，摇曳的烛光，悠扬的古典乐，就像英剧《唐顿庄园》那样，西装礼服，绅士淑女，四目相对，连杯盘的摆放都极端讲究。更重要的是，如果你在西餐厅撩妹，证明你大概率已经混出了人样。

从明治维新到20世纪六七十年代，日本人对西餐的认识大体就是这样，不管你是真精英还是伪中产，西餐厅对日本人而言，就是一张圈层的入场券。

持这种认识的人，当然也包括萨莉亚的创始人：正垣泰彦。

正垣泰彦大学时代学的是物理，后来阴差阳错地爱上了餐饮，最后干脆退学专心开店。

最初正垣泰彦想把萨莉亚打造成一家高档西餐馆，店面精致豪华，全是昂贵菜品，吸引有身份的中产慕名而来。

但现实很快给他浇了盆冷水。

正垣泰彦急了，是不是自己的西餐不对胃口？于是他开始了“本土化”改造，包括引进日本料理和烧烤，用更多的品类吸引顾客。

然而生意依旧没有起色，混合东西方菜品，反而让萨莉亚显得不伦不类，既不高档，也不便宜，在顾客心中没有存在感。

背后的根源在于，萨莉亚最初的门店开在千叶县的一座菜市场里，这个选址决定了萨莉亚不可能走高端路线。

因为萨莉亚的竞争对手不是别的餐厅，而是菜市场摊贩。你的食材都是从摊贩那儿买的，价格多少，顾客都一清二楚。他们平时也从菜场买菜，凭什么愿意多花冤枉钱，去吃以同样食材做的“高级货”呢？

再说了，有谁撩妹会选择去菜市场？即便拖家带口周末聚餐，也得挑个像样的商场啊。

正垣泰彦无奈接受现实，除了降价，别无选择。

起初降价30%，还是无人问津，然后是50%，依旧门可罗雀，最后咬咬牙，直降70%，顾客如潮水般涌了过来。

经过一番折腾，萨莉亚终于找到了生存之道，那就是：低价。

从此萨莉亚有了个响亮的外号：穷人的西餐。

自1996年起，日本陷入经济危机，市场寒冬下，餐饮业遭受大洗牌。当餐馆陆陆续续倒闭的时候，萨莉亚却在这段时间里大举扩张，从1998年到2003年，萨莉亚的规模以每年新开100家店的速度疯狂增长。

2003年，萨莉亚进入中国市场，在上海开了首家门店。

更为难能可贵的是，即使在经济最不景气的时候，走低价路线的萨莉亚仍保持着20%的利润，展现出强大的穿越周期的能力。

不仅如此，萨莉亚仍嫌自己贵，还在继续降价。

近三十年的时间里，萨莉亚中国餐厅的焗饭价格从30元降至18元；意大利火腿从36元降至18元，如此高的性价比，把整个西餐行业都给卷麻了。

当日本步入老龄化与少子化社会，正垣泰彦却认为，萨莉亚的核心定位始终是家庭餐饮，他希望更多人来萨莉亚聚餐，而不仅仅是吃一顿“快餐”。所以萨莉亚的套餐以量多实惠而闻名，给餐厅带来源源不断的人气。

萨莉亚能有如此超高的性价比，只能证明一点。

这是一家对自己够狠的企业。

狠人都爱整活，对萨莉亚而言，最好的整活方式就是把成本往死里压榨。

2

萨莉亚是怎么做到的？

首先从选址开始。

萨莉亚从不选择高档购物中心或商业街，宁可把店开在犄角旮旯处，早期在日本的时候，萨莉亚大多选择在偏远的地方开店。

即便来到中国，萨莉亚也很少选择市中心的大型购物中心，而是在不太知名的商场落脚，既获得了稳定的流量，也能节约一大笔租金。

萨莉亚的装修不值一提，除了low，你可能无法用别的词来形容。有时候萨莉亚甚至会直接沿用上一家餐厅的装修，这样又把装修费给省了下来。

其次来自食材。

萨莉亚所有食材原则上全部自产自销。它在全球总共有七家工厂，其中六家在日本，一家在澳大利亚。前者提供基本食材，后者提供肉类与乳制品。

进入中国之后，考虑到地缘与政策等原因，萨莉亚才不得不与第三方合作，包括一家上海公司与一家内蒙古企业，分别为萨莉亚提供乳制品和肉制品。

但无论你与谁合作，基本宗旨都不变，那就是抠。所以做萨莉亚的供应商，大概率不是一件幸福的事。

由于农产品价格会不断波动，萨莉亚会提前与农户签下协议，在未来5—6年内以约定的数量与价格采购，这就避免了农产品供应的不稳定性，也让萨莉亚的采购成本相对固定了下来。

除了在供应端发力，萨莉亚在提升经营效率上更是无所不用其极。

衡量餐饮店经营效率的一个重要指标是翻台率，而翻台率取决于上菜速度。

萨莉亚的翻台率堪称业内一绝。

如果你在萨莉亚点15道菜，只需10分钟就能把菜上齐。在日本萨莉亚餐厅，每位顾客平均的逗留时间只有15分钟，比麦当劳肯德基都要短。

萨莉亚能保持高翻台率的原因，首先来自它的中央厨房。

萨莉亚是最早引进中央厨房模式的西餐厅，所有原料先在中央厨房加工，然后做成半成品送往各门店。

有了中央厨房，萨莉亚就有了统一的采购方式。由于采购量大，对于上游供应商享有一定的议价权，可以把采购价给压下来。

中央厨房还节省了门店的后厨面积。通常情况下，连锁餐饮店的面积至少要250㎡，留给后厨的至少得60㎡。

而引进中央厨房之后，门店面积仅需150㎡，留给后厨的面积则减少了三分之一。另外，由于后厨程序变简单了，厨师人数与加工时间也相应减少了。

为了进一步降低成本，萨莉亚在后厨环节还进行了一系列改善，比如使用专门的番茄切割机，一秒钟就能把番茄切好。还有加热速度奇快的铝热锅，比普通铝热锅的加工时间减少了三分之一。

除了以上这些，萨莉亚还会通过改进产品来节省时间和空间。

比如招牌意面，最早采用的是干面，这种面需要专门的设备烹煮，不仅耗时且出品也不稳定。

于是萨莉亚将干面改为冷鲜面，只需很短的时间加热，而且不再需要煮面设备，进一步为门店节约了成本。

在压榨生产成本的同时，萨莉亚也在绞尽脑汁提高服务效率。

理工男创办的萨莉亚玩不了情调，可计算起人效来却比AI还要精明。

日本萨莉亚服务人员有一个恐怖的指数，叫做每秒价值，即员工每秒钟值多少钱。经测算为0.22日元。

按照这个标准，如果每个服务员每天能节省10分钟，一年能为公司节省157亿日元。

为此，从后厨到服务员，萨莉亚对所有工作人员提出了严格的要求。

比如服务员上菜不能用托盘，直接用手端菜。因为托盘的效率并不比手更高，而且还得花钱买，使用托盘的服务员得花26.8秒端一盆菜，而不用托盘的服务员只需18.2秒。

为了节省清扫的时间，萨莉亚还推出了一种特别的拖把，拖把上装有自动加水器，这样就不用工作人员来回打水了。对拖地的方式，萨莉亚规定必须用U字形，以避免重复劳动。

哪怕在最上游的收割环节，萨莉亚也把降本增效发挥到了极致。

农业收割费时费工，萨莉亚直接把卡车开到农田里，哪怕毁掉一部分种植面积，也要把效率提升上来。

把车子开进农田，是为了让农民完成收割后不必进行预包装，而是直接由车子运往工厂，这样又省了一道环节。

为了提高农民的工作效率，萨莉亚对他们在田间地头的劳作也有详细计算。干了多久，干了多少活，甚至连弯腰的频率和幅度都被记录在案，只为让他们的动作更快一些！

从以上这些细节中，你应该能感受到一家日本企业变态的掌控力。

把成本抠到每一根毛细血管，把效能精确到每分每秒，不允许你有丝毫浪费和多余的动作，从头到尾，由内而外，萨莉亚把自己打造成一台效率收割机。

这哪里是萨莉亚，分明是餐饮界的丰田啊！

没错，萨莉亚成功的背后，是日本精益制造的辉煌，它曾令日本傲视全球。

3

总有人问，萨莉亚学得会吗？

表面上看，萨莉亚的作业很容易抄。

在B端，体现为封闭式供应链、中央厨房、以及从后厨到服务的大量简化操作。

在C端，则通过降低客单价+提高翻台率+聚焦核心大单品，最终成为领域里的品类杀手。

但问题在于，这样的总结很容易掉进了一个陷阱，那就是刻舟求剑。

萨莉亚有这些优势都没错，但它们的形成与积累却离不开时间与机缘巧合。

举个例子，萨莉亚很少打广告，在日本开店都喜欢开在偏僻的地方，当时也没有外卖平台，这种开店策略在今天看来不啻于自杀。

那为什么萨莉亚的生意非但不差，还越做越好？

最关键的原因来自于三点。

第一点前面已经说过，日本经济萧条，大家勒紧裤带过日子，消费降级，客观上为萨莉亚这样的廉价西餐带来了庞大的需求。

而且那个时代意大利菜并不普及，少数餐馆价格昂贵，一般人根本吃不起。而萨莉亚的价格优势又颠覆了人们对西餐的认知，以至于几乎不用打广告，也不需要在市中心开店，就能吸引大批顾客。

最后还与萨莉亚的基因有关，萨莉亚是一家诞生于菜市场的意大利餐厅，对来自供应链的压力有着超乎寻常的敏感，这也迫使萨莉亚之后不断加强供应链建设，确保将核心资源牢牢掌握在自己手里。

是特殊的环境与时代，为萨莉亚提供了成长的土壤。

萨莉亚的成功，让我想起了另一则被人津津乐道的案例——丰田。

丰田车当年杀遍全球，据说就是由先进的生产方式决定的。丰田车厂在降低成本，减少浪费，提高效率方面令全球车企望其项背。

自那以后，美国人、中国人、韩国人，甚至德国人纷纷去丰田车厂学习，想从中习得丰田成功的秘诀。

结果他们却发现，即便把丰田车厂的操作规范全部抄下来，把丰田的工程师高薪挖过来，自己和丰田的差距还是那么大。

问题究竟出在哪儿？

因为决定丰田生产效率的，不光是那些看得见的操作流程，还有特殊的生产环境。比如丰田的供应商大多集中在丰田工厂附近，他们与丰田有着千丝万缕的联系，甚至还交叉持股，可随时随地响应丰田的要求。

即便是丰田生产方式本身，也不是你全部抄过来就能学会的，因为它本身也经历了漫长的迭代，有无数细节难以言说，连丰田自己人都讲不清楚。

所以，倘若你一味用“便宜”或“效率”来概括萨莉亚的成功，你充其量只能看到它的一面。

而它的另一面，则是一个时代的缩影。

那是岛国工业的骄傲，内卷社会的高效，以及广大?穷?忙?族?廉价的快乐。

卷不死的萨莉亚，还将继续一路狂奔。