饮连锁搭建急须解决的问题如下，解决完毕后方能进行系统搭建，否则永远搭建不起来：
一、组织架构
< class="pgc-img">1、公司组织架构
搭建公司职能部门组织架构，划定部门职能，严禁越级越部门插手管理！
2、店面组织架构
店长——店助——主管——员工
二、部门职能
< class="pgc-img">1、明确各部门职能及所需任职要求
2、清理不符合任职的部门人员
3、招聘符合任职要求的人员
4、统一思想以运营部为主导全力配合协助完成工作，不可有其他异议。要求就是明确目标，雷厉风行，快速执行！
三、执行力
< class="pgc-img">1、公司层面从上至下从老总到各个职能部门及责任人都必须有目标、完成时限、结果反馈、未完成处罚、结果检查。
2、面对执行力为零的局面，时间节点必须规定到几点之前上报结果
3、面对合理安排的任务完成时限，回复只有：行/不行，回复不行的可以直接清理掉，这种人只会拖后腿
4、责任部门责任人明确，协助部门及协助责任人明确，要有过程追踪
四、公司颁布事项的执行
< class="pgc-img">1、坚定不移的执行
2、持久不打折扣的执行
3、公司 懒散员工就懒散；公司说话不算数员工就会不算数；公司承诺不落实员工就不会拿公司当回事；公司规定不坚持，员工就不会把规定当回事；慢慢的就烂了！
五、员工待遇
< class="pgc-img">1、物质方面。考察好的餐饮企业单位，不要跟烂的比，越比越烂；考察他们的员工薪资待遇。现比较中等的待遇为2500——3000元薪资范围（这是河南郑州市基层服务人员2018年的薪资范围），薪资架构比较合理，全勤、工龄、四天公休为基本待遇；节假日双倍工资较合理。关于股改或者员工奖励，员工级以完成有奖励，没完成没处罚为基准，考核里暂不要带营业额的因素
2、自我提升方面。培训计划及内容是否让员工在职业道路上有实质的进步；晋升时长、平台是否合理，晋升空间是否足够
3、福利方面。是否让员工觉得公司重视关心他们；宿舍的环境、配置是否让员工得到舒适的休息
4、计较眼前的小利益会让公司失去长远的利益；流失率低忠诚员工多的企业的人力成本是最低的。不停的流失，就要不停的招聘，不停的培训，不停的指正错误，不停的把标准降低，最终这些缺陷会传给顾客然后反击给企业
餐饮连锁运营十二大系统专为君诺（当时的一家夫妻店开的餐饮公司）打造
一、业务计划
1、业务计划
为店面提供明确的工作目标并追踪达成结果
由运营部门制定年度、季度、月度计划
由店面对月度计划进行执行、调整、完成
计划围绕营业利润、品牌口碑、员工归属三大点进行
< class="pgc-img">2、产品指价单
< class="pgc-img">< class="pgc-img">指价单由产品部完成：产品组合类及成本由产品部决定；成本率由最高决策者决定（设定合理的利润空间）
3、损益预估
< class="pgc-img">上表是根据运营部门制定的年度损益由店长制定的月度损益表；月中调整的目的是为了根据已发生的数据分析差异项并根据出现的问题进行调整，最终缩小实际与计划的差距
准确预估的意义在于对变动成本的改善
变动成本：指根据营业额变动而改变的成本（如工资、能源等）
人员：合理安排人员、根据需求增减人员（华联店这种可以不满编，节假日用钟点工及临时工代替，减少人员成本）
物料：降低库存、降低半成品损耗
设备：节约能源
做好值班前准备
我们属于正餐型的，所以不计较时段营业额，但要注意高峰期时间段和高峰期时间段的营业额
AC：平均消费金额（客单价 ） TC：交易次数
我们没必要非得用AC、TC的术语；我们讲究开台数、翻台率、台均、人均。预估营业额的讲解联系梦梦给你发的那个PPT里有
1.了解商圈和商圈历史（开业前应该做的，慢慢来）
2.意见调查
3.顾客满意度、QSC（现在就要做的）
4.SWOT分析（配合第一条，和竞争对手进行分析）
5.食品成本卡（开业前应该必须做的）
6.训练经理如何做损益表（先自身学习加实践）
7.分差报告（分差的报告只做月度的，因为性质不同）
8.应产率（应产率后面有个出成率）
9.设定餐厅新的目标（重新规划餐厅的目标，前提是前面的掌握了）
10.找到营业额差距的理由（根据数据和时间，月中调整的时候做）
11.过去历史经营数据分析（财务后台调数据，但是之前的库存等诸多项目异常的不准确，只有营业额可做参考）
< class="pgc-img">做外卖的话产品及结构是重点，但要做以下准备工作
< class="pgc-img">社区分布，外卖辐射圈的了解。同时这个分布图也是选址开店要用的
< class="pgc-img">做一个拓展分析计划，要有科学性的拓展分析计划，不要凭空想象，自以为是
二、有效沟通
< class="pgc-img">1、绩效评估
店面管理人员的绩效沟通；根据现有的绩效考核结构，可以采取月度经营分析会的形式进行公司层面的有效沟通
店面员工的绩效沟通，根据现有的绩效考核结构，由店面管理人员进行沟通
沟通要有记录，好比员工的绩效沟通的记录在绩效考核表上就形成了文字
2、月度沟通
公司人资层面负责月度员工及店面管理人员沟通，制作一个沟通表格，涵盖了管理人员的满意度调查（对接管人人员绩效考核评分）及员工意见建议沟通等
店面组织的员工座谈会，由店长组织，要有座谈会记录（统一制定表格），内容在于工作及各类问题及员工动态的沟通
管理人员针对店面员工进行的沟通单，每月至少一次，沟通员工的优缺点，也就是不足及机会点（这个也要有固定的表格）
三、盘存系统的搭建（产品部、厨房主管为主导，财务提供表格制作的技术支持）
< class="pgc-img">1、重要性
盘存系统的搭建和科学的管理可以使库存合理，提高资金流转，减少缺货、货品过多造成的各方面的成本浪费。
2、指价单（产品部）
指价单出现的次数会很多，足以说明这个东西的重要性，没有指价单，就无法真正意义上进行盘存的数据管理。
3、应产率及分差（产品部）
净料率：原材料粗加工可用于制作的原料
出成率：净料加工成成品的成品量，一般像生肉加工成熟肉这种情况
应产率：一斤干木耳出多少份木耳，一斤巴沙鱼片出多少份，这种类型的
现在我们考虑最多的应该是应产率，因为除去净料外还有损耗等，所以现在让你们算的应该算是个净料率和应产率的结合
< class="pgc-img">我们的应产率就可以是净料率的损耗加上出成的损耗进行计算
4、订货（厨房主管）
安全存量：一般是能满足一天营业的库存量，华联店青菜类可以进行0.2——0.5倍的报货量为安全存量。安全存量=（最高日用量-平均日用量）*提前约定进货的天数（华联店按送货周期计算）
千元/万元用量：某一原料在营业额为1000元或10000元时的使用量，我们用千元用量即可，可以取前四周的营业额及消耗量来计算
原料的实际销售用量/实际营业额*1000即为千元用量
预估营业额：一般预估一周每天的营业额
订货量=（营业额/1000）*千元用量+安全存量
5、分差（店长、店助、厨房主管都需会）
分差报表进行一周一报，因为非西式快餐或者单一产品的餐饮店，日报计算目前达不到此水平。所以进行周报，分差的允许范围也会大一些，毕竟好多都是需要粗加工还有边角料的。
6、盘点
盘点表格的制作，要有品项、盘点的计量规格、单价、金额
盘点不止是盘点库存数量，同时也要知道库存金额，便于财务数据分析
四、训练
< class="pgc-img">1、工作站
各类餐厅操作工作站，图文并茂以及视频，用于新员工的培训
新员工制定培训计划，每天掌握几个工作站
跟踪检查掌握情况直至能真正独立完成为止
2、职业技能店管类
主管管理手册（职责、内容、流程、技能、固定事项）、店助管理手册（职责、内容、流程、技能、固定事项）、店长管理手册（职责、内容、流程、技能、固定事项）、人员配备手册、设备手册、计划保养手册、运营训练手册、交接手册等。固定事项：以华联店为例店长每月几号要去公司开经营分析会，几号要报账，几号要交宿舍水电费用，几号要上报商场的房租水电物管缴费清单，每周五参加商场会议等等
3、标准化培训流程
入职有培训师带训，制定培训计划，有计划表，排班时标明培训学习时间。
每日有追踪检查工作站学习情况单，由主管进行
培训完毕由店助店长进行考核
需要晋升的员工，店面制定相应的培训计划及岗位工作调整，上报人资，人资检查计划是否落实
公司层面的培训：新进员工入职满三天赴公司学习企业文化、纪律制度、薪资、晋升空间等；其他公司层面组织的培训
五、人事（人资部）
< class="pgc-img">1、人员定编
2、招聘需求
3、档案、信息
4、员工发展计划及执行情况（店面、公司对员工的发展计划及执行情况）
六、生产
< class="pgc-img">1、工作站的标准执行及观察表
2、区域检查表（一日两次即可）
3、代办、交接单
4、岗位安排指南
5、岗位第二职责（一味的讲科学补位和互帮互助，不如直接规定第二职责）
七、食品安全
< class="pgc-img">1、台账记录
2、原料产品质量反馈，后厨验货、顾客调查
3、消毒记录
4、换油记录
八、服务
< class="pgc-img">1、仪容仪表、礼仪培训
2、工作站培训
3、区域巡查表
4、岗位安排指南
5、第二职责
6、特殊时间段工作内容
九、安全
< class="pgc-img">1、消防
2、操作安全
3、现金安全
十、值班
不设立值班经理，不按照值班经理制
十一、排班系统
1、预估营业
2、高峰期时段范围及营业额
3、开市时间点，餐前准备时间段
4、值班时间段
5、餐后收尾时间段
6、员工休班意向及排班需求（一般是排一周的）
7、岗位安排指南（其实就是员工的技能项有哪些）
8、排班小样、排班表
十二、计划保养
1、设施设备保养计划及记录
2、设施设备维修记录
3、能源记录
学习及独立制作十二大系统需要1——3个月的时间，不能急于求成，但绝不能拖拖拉拉。十二大系统是环环相扣的，紧密联系的，不可能中间断了关联，有一项断了就缺了一环计划、落实、检查、追踪。而在做十二大系统之前需要先掌握五常管理、QSC门店管理。这两个是标准化、系统化、检查目的、良好习惯养成的前提，也就是生物钟形成了就不需要刻意借助人治和外力去促使你按时起床。十二大系统搭建完成后，一项扣一项，一个环节没跟上好多环节都会掉队，不用人去催，相关的人员就会相互督促监管完成。就好比排班厨房开市的人不把开市的内容做好，做好验货及各类调料备货，11:00上班的人就会多了负担任务，而十一点做区域巡查的人就会检查出问题，一个环节出了问题，就会在两个甚至三个环节上显示出来，偷不了懒，也无法敷衍了事，保证公平。而整套系统搭建完成后，就是个圆圈式的监管，减少人治的主观性！
以上内容均为驻店实操后实行的整改意见，纯属个人经验之谈
<>< class="pgc-img">、出品控制
一、早餐
< class="pgc-img">三、晚餐
< class="pgc-img">二、营业额预估
正确的营业额预估（包括每日预估、每月总营业额预估），可以对餐厅的订货和排班进行很好的统筹规划，同时对餐厅的成本、利润控制可起到很强的指导意义；
营业额预估，需考虑以下因素：
l 节、假日；
l 季节变化；
l 产品促销；
l 新产品、新菜肴的上市；
l 商圈促销；
l 天气变化；
l 餐厅发展趋势（是否遇到强有力的竞争等）
平均值法：
1、所需工具：餐厅前三周同期营业额数据、计算器、笔、纸；
2、预估方法
< class="pgc-img">1、前三周（星期一）的数据统计；
2、如果需预估22日营业额，应为1日、8日、15日三日营业额的平均值；
3、营业额受天气、商圈活动的影响，在2月1日实际比预估下降1535元；
4、实际营业额与预估营业额相差1000元以上，其数据不具参考，故营业额数据参考前一周同期数据，故2月1日营业额不采用，采用1月25日营业额数据；
◆小贴士：
l 新开店的餐厅，如果同一市场内有相同商圈的餐厅，可把其他餐厅历史同期数据作为预估营业额的依据；
l 新开店餐厅，如果同一市场只有一家店，或没有同商圈餐厅可做参照，可引用其他市场或相同同行业的营业额作为预估依据；
l 当营业额受季节变化影响的时候，会有上升或下降的趋势，可参考本餐厅历史同期数据，计算上升和下降比例，作为趋势参考数据之一；
三、千元用量
千元用量：每1000元营业额所需要或销售产品的数量；即：用量 × 1000÷营业额
例如：当天的营业额为9000元
煤气用量为2瓶（100斤/瓶）----煤气的千元用量为：2/9000*1000=0.22瓶（即22斤）
大米用量为270斤（30斤/包）--大米的千元用量为：270/9000*1000=30斤（即1包）
千元用量受到下面因素的影响会有变化：
l 节、假日；
l 季节变化
l 产品促销
l 新产品、新菜肴的上市；
l 商圈促销；
l 天气变化；
餐厅在计算产品或原料的千元用量时，应采取平均值的办法，即前三个星期千元用量的平均值（或：同期千元用量数据），这样的数据具全面性；
根据一段时间的数据统计，以下为目前主要成本费用的千元用量，仅供参考
< class="pgc-img">说明：
1、 千元用量除了以上几个项目的控制方面，还可用于原料申购方面，在使用时，要对某个品种的用量进行一段时间观察后得出参照值（如红烧肉、带鱼等）。然后再根据参照值用量进行原料申购。
2、 有些项目当季节性变化后，用量开始变化，如：用电量、用水量。夏天是用水电的高峰，在预算用水、用电时，就不能盲目的套以前的旧数据，而要根据近期的用量来参考。
3、 有些门店营业额一直很低，有些项目就不能用千元用量来衡量了，如：不管生意好坏，电灯都必须要开（也就是说：有些固定开支是不会随营业额的变化而变化的，这时就不能套公式了，否则会闹笑话，如：用电量。
4、 营业额的高低是直接影响千元用量的关键。
四、利润控制
< class="pgc-img">毛利率=（营业额-食品原料成本）*100%
营业额
成本率=1-毛利率
1、成本项目如下：蔬菜、海鲜、肉类、饮料、酒水、调料、粮油类、干货类
2、非成本项目如下：煤气、洗洁精、一次性用品、水电、人员工资、房租、税收等
毛利控制表如下：
< class="pgc-img">一、根据市场趋势的规律，公司对各店的毛利指标都有一个参照标准，根据长时间的统计与观察，正常56%毛利，采购成本的分配比例如下：
1、（蔬菜+海鲜+肉类）合计占总成本的28-32%之间。
2、（粮油+调料+干货）合计占总成本的14%以内；毛利才能控制在56%以上。
二、大米、油的控制可以通过千元用量来控制达到要求。
三、毛利控制要点：
1、按照菜单要求：合理控制好蔬菜、海鲜、肉类的比例，避免荤素比例失调，导致毛利偏低的结果。
2、主配料比例：严格按照菜单要求执行，才能在成本上得到控制。
3、减少浪费：合理利用边角料是节约成本，提高的毛利的有效途径。
4、打菜控制：要求菜台员工打菜时，按照标准的份量打菜，否则流失了利润。
5、员工餐控制：公司规定员工餐的制度，不要浪费。
6、可回收菜肴的利用：隔餐菜肴的利用好，回收再利用，减少浪费。
7、冰箱货架整理：冰箱要求每周清洁一次，把长时间积压的原料合理利用好，不致变质货架上的原材料要管理好，过夜要保鲜，不要被腐烂，能进冰箱的就进冰箱。
8、增加营业额：要对餐厅周围的商圈进行经常拜访，了解提升营业额的空间，是提升毛利的最有利办法。
五、中后期管理
后期管理：就是指每餐高峰期结束后的低峰时段至营业结束这一段时间的管理，在我们公司，界定后期的概念为：早餐8：30-9：30；中餐12：30-13：30；晚餐19：30-20：00，根据实际的工作看来，后期管理主要有以下几点：
一、 品质管理：
1、后期的顾客较少，许多菜肴都是高峰时段留下来的，因此会出现以下几种情况：
A、数量少
B、不够热
C、很散乱
D、气氛不够
E、荤素比例不合理
F、变色变味
G、配料变质等
2、解决方案：
1）对数量少的，如仅剩下一份的菜的铁盆,或盆子较脏的,可以采取换盆的办法解决。
2）菜肴冷了，可以把火力加大，并撤出其中一盆菜，拉开铁盆之间的间隙，使热气从中间冒出来。
3）对于保质时间过了的,且变色,变味,变黑的菜，可以把配料挑出来，重新换新的配料，并重新回锅，如大肠，将大蒜等配料挑出来，重新加入新鲜的配料回锅炒。
4）把菜由三个档集中在一个档,集中摆放有气氛。
5）荤素比例保持5：5；生意好的店可以多些菜。
6）炒一些新鲜的菜或保质期长一些的菜肴，如糖醋排骨等，进一步丰富菜肴的结构与档次。
7）表面结糊的，或变色的，建议翻动菜色。
8）份量多的菜摆放在第一排，（高峰期份量少的在前排）以便增加食欲，提高顾客的点击力。
二、 服务管理：
1、 由于后期顾客较少，且高峰过后，服务员有些疲劳，这样就会造成士气不佳，面部无表情、管理松散的问题，怎么办呢？
2、 解决方案：
1）轮替换人去喝水，休息片刻。
2）必须至少有2人在打菜，1—2人转身做后台整理卫生工作。
3）合理调配岗位人手，如菜台人员多时，排一些员工到大厅收台等，协调好岗位工作。
4）做一些随手清洁：如安排人手擦菜台玻洁滑道等。
5）做一些菜肴整理工作，如换盆，擦盆子边缘的卫生等。
6）火力加大，调高水温，使热气往上冒。
7）调整面部表情，如去洗脸或擦汗等。
三、 卫生管理：
1、 后期顾客变少，整体气氛下降，时常会出现没无人搞卫生，服务员站在菜台发呆或聊天的现象。怎办呢？
2、 解决方案：
1）安排随手清洁，菜台可以安排员工做局部卫生，如擦玻璃等；大厅安排员工擦桌子，局部搞卫生，检起地上的大建垃圾等。
2）补充餐具调羹，杯子，清洗毛巾或做一些周清的工作。
3）刷地（中餐13：30后，晚餐19：40开始）
▲注意：搞卫生不能提早做,否则会给顾客认为打烊的感觉,下次这个时候就不会来吃饭了。
四、 内外场的配合：
1、 时常会出现这种情况：菜台服务人员说厨房不炒菜了，所以没有菜卖，厨房说这时候没有顾客，没有必要炒菜，结果顾客来了，没有菜卖或者断档事情发生。以上情况怎么处理呢？
2、 解决方法：
1）掌握顾客流量：把握好日常顾客的用餐时间的规律，以便顾客来时，可以点到自己喜欢的菜肴，比如顾客喜欢吃红烧肉，这时候没有了，这样，顾客就会投诉。
2）菜台负责人要与厨房负责人沟通好，及时反馈信息，做到心中有数。
3）建议每周由店经理组织一次菜台与厨房的协调会议，及时把矛盾协调好。
4）建议后期，负责出品的厨师有空时，多到菜台观察客流或对目前剩下的菜肴做一些整理
5）建议厨房在此刻准备好几份菜，暂时不炒，等看到顾客来时，及时炒菜，做到供应及时。
6）厨房与菜台的值班人员不要在后期只顾搞卫生而忽视了顾客,出现没有人招呼顾客的情况
六、商圈营销
就餐饮服务业而言，商圈指的是来我们餐厅的顾客居住范围或办公范围，或餐厅能够吸引的顾客的范围。
根据来餐厅消费的顾客的比率，商圈可以进一步划分为：主要商圈、次要商圈、边缘商圈。
开业前，发展部门就已经做好了商圈的充分调查—包括顾客、消费潜力等，但是，商圈是经常在变化的，影响因素也众多。如：写字楼的入住率提高、居民的搬迁、学校超市的开张、竞争对手的开业等等。
商圈是我们餐厅的主要经营活动区域，只有确定了商圈，才能详细的了解商圈内的市场机会、竞争环境、以及商圈内的消费情况，为进一步制定市场经营战略提供指导依据。
做好商圈调查，可以帮助我们餐厅了解更多的内容：
一、评估商圈的市场机会和发展潜力
二、了解消费者的购买行为、购买习惯和购买潜力
三、了解竞争对手的特征（经营模式、产品结构、促销、经济效益）
四、提供经营管理战略和指导依据（即：我们下一步应该怎么做？）
由此看来，商圈的重要性对一家餐厅来说具有不可比拟的份量，只有对商圈了解深刻，努力耕耘（或开发/经营），与商圈内的顾客建立良好的关系，形成互动，创造更高的经济效益。
在平时的管理中，作为餐厅经理，有必要对商圈进行分析了解，及时掌握信息。对商圈内的顾客进行业务公关，让周围的顾客认同和理解你是商圈经营最科学的方法。
如何进行商圈营销？
一：首先要做好顾客拜访
1、这样做能够收到顾客反馈的有利信息，同时也是对我们餐厅具有极大的收获；无论提出的建议正确以否，都在一定程度上对我们的管理具有监督与促进作用。
2、拜访对象：A那些经常来餐厅用餐的顾客，最近没有来了。
B经常来餐厅充值的大团队，如某些固定单位用户。
C附近刚搬迁来的写字楼顾客。
D某些团队顾客经常到竞争对手门店用餐，他们也是我们拜访的目标。
E 挖掘周边目标定餐顾客，加大商圈的影响力。
3、顾客拜访的方式有：电话拜访（也叫电话营销）、登门拜访（也叫现场营销）
电话拜访：直接用电话的方式找对方进行沟通：要客气、传递最新促销信息等。
登门拜访：管理人员亲自到对方单位进行拜访，亲自收集信息和传递最新企业信息
二、其次要做好登门拜访细节：
1、形象：要着正装，最好是穿工作服；举止要大方得体，递上名片，简单说明来意。
2、自信：自信是公关成功的有利保障，只有具备自信的意念，才能让别人信服。
3、语言：语言是智慧的双眼，从你的谈吐中可以感受到你的诚实；说话时，要注意语气适中，声音清晰明了，讲话的技巧最有说服力。
4、目的：明确来意，说话围绕主题（即：来意），最终达成目的。
5、道具：登门前，事先准备一些优惠券、最新的菜单资料、宣传单等，有利于第一时
间与顾客拉近感情，为下一步的沟通作好铺垫工作。
6、注意聆听顾客的建议，并及时记录内容，能及时答复的就及时答复，不能及时回复的要带会餐厅，是自己职权范围外的事情，请示上级领导。
7、注意团体顾客的业务来往，团体顾客一般人数较多，是较难服务的，现场要尽量做到周到服务，否则会出现之前拜访时的承诺不能兑现，造成投诉。
三、最后要做好商圈开发工作。
1、有目的性和针对性，不可盲目性（限定在离餐厅1公里左右的距离），可以开发外送业务。
2、了解市场行情（价格、质量、服务等）；在与同行对比的同时，抓住自身的优点，改善缺点，适时的推广企业品牌。
3、根据企业允许的政策范围，进行消费优惠（如：充卡优惠、打折、优惠券等），给予团队更多的实惠。
4、建立顾客档案和通讯录，经常对商圈的客户进行电话联络与拜访。
5、与商圈内的商场、写字楼、超市、学校建立互动关系，联手搞促销。
注意：每个店的商圈都不一样，在做商圈营销时，要根据商圈的特点做有目的性的营销，不要千篇一律的模范别人，只有做到“企业与社会互动”，让商圈与企业一起互动，我们的工作才会得到更多顾客的支持！我们的业绩一定会获得提升，因为我们在努力。
