饮行业作为民生消费的重要支撑，在消费领域中占据着绝对的主力地位，对于餐饮行业而言，是否盈利，如何盈利，以及如何管控企业做到盈利，都需要数据化的展示，没有数据的支撑，充其量只能做个夫妻店或者小型规模的餐饮店，一旦餐饮店上规模，或者餐饮店老板有意深究，势必会涉及到数据的提取，以下就餐饮行业的主要盈利及管控指标分解如下：

一、毛利率

通俗而言就是买了某一个产品，所赚取的利润比，计算毛利率首先需要确定产品的售价，成本价，毛利就是销售产品赚取的差价，毛利率即为差价与销售售价的比例，通常行业不同毛利率不同，但是对于同行业而言，不同的细分行业也会存在不同的毛利率，如酒店业、小吃业、烧烤业、火锅业、茶饮业毛利率均不尽相同。

当然同品类不同产品也会出现不同的毛利率，如蜜雪冰城中的各种饮品的毛利率是有定的差异的，这个取决于公司的定价策略，有些产品是为了引流，而不是为了盈利，而有些产品往往有着高毛利率，是为了提升公司总体收益的。

所以对于餐饮行业而言，笼统的毛利率只能是个大的风向标，避免公司偏离轨道，但是要详细分析公司的盈利情况，首先需要结合品类对不同类型的产品进行毛利率评估和分析，避免眉毛胡子一把抓。

二、经营毛利

经营毛利指收入-成本费用后的余额，此处的成本费用包括直接成本和间接成本，费用包括了变动费用，但是对于投资型的费用是不包括在内的，投资性的费用主要为固定资产折旧、装修费、大修理费、改造支出、财务利息支出等，因为这些费用和直接营业关系不大，即使没有收益和营业，这些费用有需要进行分摊，因此该指标主要应用场景是作为职业经理人在负责管理门店的过程中进行考核的指标，当然对于个体老板也可以使用，但是使用的口径需要前后保持一致，不能前期包括固定支出，后期又排除固定支出。

三、客单价/人均消费

客单价是一段期间内平均每顾客消费的金额，客单价金额需要有一定的持续性，客单价的高低标志着餐饮门店的消费档次，客单价高意味着人均消费高，否则人均消费低，当然我们不能一味的提升客单价来提升门店的收益，因此餐饮店一旦开业意味着门店的消费人群基本已经确定，既然确定后，消费的水准不能忽高忽低，否则容易对门店的经营产生负面影响，当然门店可以进行适当的短期测试进行提升客单价，这个客单价需要在客户承受范围之内，形似温水煮青蛙一般，让客户在不知不觉中接受了门店的价格提升。

四、用餐人数

餐饮属于人气行业，社交属性较强，没有人气的餐饮门店会越加冷清，为了提升餐饮的盈利能力，首先是有人，因此这就是各大商家为了引流使出浑身解数，目的就是为了客户来店消费，提升门店的人气指数。用餐人数的纵向比较能够看到门店人气指数。

五、上座率

上座率是指餐饮门店的用餐人数和餐位之间的比例，通常而言餐饮门店的消费不是全时段的，因此计算餐位的过程需要根据餐饮门店提供的餐次进行计算，比如餐厅有100个餐位，如若提供的是中晚餐，则当日的餐位数据为100*2=200个，如果只是提供了一餐，则餐位只能计算为100个。餐位上座率、翻台率、餐位利用率有些接近，都是测试门店餐位利用的指标。

六、人均劳动效益

人均劳动效益指一段期间内，门店的营业收入除以门店的营业人员，这个指标主要评价门店的人员配置情况是否满负荷的利用，餐饮行业中最早使用零工的就是肯德基，肯德基在旺季时节有批量的钟点工参与，不仅解决了门店的人力紧缺问题，而且也降低了门店长期雇佣人员的劳动成本增长问题，随着互联网平台的开发，以及餐饮门店的老板意识的提升，目前较多的门店已经参与了灵活用工。

七、坪效

坪效指餐饮营业额和餐饮面积的比值，主要评价餐饮门店的面积是否有效利用，以及利用的效能，传统酒店型餐饮存在较多的包厢消费，虽然单次的人均消费占了上风，但是餐位的利用率较低，最终折算为坪效的时候，产出比明显不够，这也成了目前流行的大众餐饮店，如绿茶、外婆家、新白鹿，几乎已经取消了包厢模式，基本和大厅消费一致，最终来提升门店的坪效。

以上指标相互关联，不能各自为战，顾此失彼，因此作为餐饮行业的从业者需要时刻关注上述指标，一旦指标存在异动和偏差，既要进行深究，到底是什么缘由，是否会影响到其他指标，是否会存在后续演变态势，避免走向秋后算账的盲区。

业绩指标

评价店长优秀与否，最重要的就是要看其能否创造业绩。业绩是检验一切的标准，能创造业绩的店长是公司最宝贵的财产。

对店长而言，一切都必须以业绩为导向。高绩效是金牌店长的显著标志，没有绩效，就会被淘汰。

当然出色的业绩绝不是口头上说说就能得到的，要吃樱桃先栽树，要想收获先付出。出色的业绩需要我们在工作的每一个阶段都能找出更有效率、更经济的方法，在工作的每一个层面都能找到提升自己工作业绩的中心角色。

◎团队战斗力指标

在激烈的市场竞争中，公司运营同样会有不测风云，比如国家政策的变化、公司骨干力量的突然离开等，都会给企业带来重重的一击。

要增强企业对风险的抵抗力，培养团队精神是至关重要的。

一家门店如果有一个好的团队和良好的团队精神，就能勇往直前、奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利！

对于一家门店而言，店长个人之力实在太渺小了，只有依赖合作的精神和团队的力量才能取得成功。如果没有团队合作的精神，个人的计划再精彩，可能也无法得到实施。

◎环境指标

店内消费环境的好坏，可以反映店长管理能力的优劣。当消费者进入店里，不管是商品还是服务，都是消费过程中的环节，他们决定去留的第一判断来自门店内的环境，所以环境指标是评价金牌店长的重要指标。

金牌店长在环境布置上能科学组织消费通道，使消费流合理流动，促进消费的实现。

例如，利用醒目的店名、标识吸引顾客的目光，将店门设在最方便顾客的位置上，在门店前不要设置任何障碍物，让顾客不但想进店内，同时能够无障碍地、方便地进入门店，这是提高门店销售额的一个前提条件，也是布局的第一个原则。

懂得展示商品，让顾客看得见、摸得着，不论高处的或低处的商品，用不着服务人员的协助，顾客都可以自如地取放。

完美的环境之下，才能创造完美的业绩，店长一定要注意环境所创造的价值。

◎安全指标

金牌店长懂得在满足消费者的购物需求之外，还要为消费者提供一个安全舒适的购物环境。

现在越来越多的门店都是长时间营业，有着大量的现金交易，而且很多门店都采用敞开式销售方式，因而安全管理对门店经营意义重大。有效进行卖场的各项安全管理作业，是店长不可推卸的责任。

整个门店的安全作业以及设备的完善与否，与员工的身体健康和生命安全息息相关。门店应该给员工提供一个安全、健康的工作环境，这样受益的不只是员工，门店也会获益良多。

健康及安全的环境可以减少员工工作上的焦虑和压力，使员工安心地工作，进而提高工作效率，最终增加门店的盈利。

同时，门店店长还可以借此向员工灌输正确的安全管理观念，确保门店的安全。

◎服务指标

服务在许多方面已成为财富的主要来源。随着服务行业的不断发展，无论是服务行业所创造的财富在国民生产总值中所占的百分比，还是它所提供的就业机会，都在持续地增加。

就各家门店而言，商品的品质在竞争者之间已极为相似，如果企业要避免两败俱伤的价格竞争，就要以其他形式向顾客提供商品和附加价值。这就是服务。

良好的服务不仅能给顾客留下良好的印象，也能给公司和门店带来良好的收益和稳定的顾客群体。

在市场竞争日益激烈的今天，门店不但面临着商品的竞争，同时也面临着服务的竞争。

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果你正在经营一个餐饮门店，作为店老板或者店长，你应该关注哪些数据？

本系列文章列举十一种店长必须关注的数据，其中一到五是结果层面的，六到十一是分析层面的。本文来解析分析层面数据的第八。

（八）看四效

内容：

①通过人效看门店人力配置效率；

②通过坪效和桌效看门店营销运营能力；

③通过费效看门店费用控制能力。

如果说营业额、成本、毛利是考核一个门店的最终指标，是一个“绝对性”的KPI，那么“四效”则是一个“相对性”的KPI，能够更加客观的衡量一个门店的整体运营能力，尤其是多门店之间的横向对比，或者是与行业普遍水平之间的对比。

不同的门店，整体面积有大有小，营业面积和后厨面积之间的划分也有不同，员工人数配置不同，桌台数量也不同。对于这些门店，如果横向对比其营业额、成本、毛利，大店和小店之间就不具备可对比性。这时候就需要“四效”来进行拉平。

在算四效之前，首先要计算“日均折后营业额”，公式为：

日均折后营业额＝全月折后营业额÷当月有效营业天数

要注意的是，除数是“有效营业额天数”，而不是当月“自然天数”，这就规避了因疫情封控等原因带来的计算不准确。

通过人效看门店人力配置效率

人效指的是“每个人每日能创造多少实收营业额”，此数据适合多门店之间进行PK，并作为门店人员绩效工资发放的直接依据之一。

人效＝日均折后营业额÷日均出勤人次数

日均出勤人次数＝全体员工全月打卡小时总数÷一日工作时间÷当月有效营业天数

坪效指的是“每平方米能创造多少实收营业额”，此数据可以解决大店和小店横向PK营业额时的不公平。但由于动线布局不同，即便是相同面积，也可能桌数不同，因此可以结合“桌效”来进一步对比。

坪效＝日均折后营业额÷门店平米数

通过坪效和桌效看门店营销运营能力

桌效指的是即“每张桌子能创造多少实收营业额”，此数据解决了门店面积不同与动线不同带来的PK公平性问题，因此更能客观反映的就是门店生意好坏，适合多门店之间进行PK，与“日均全天开台率”一起并作为门店人员绩效工资发放的直接依据之一。

桌效＝日均折后营业额÷门店桌台数

费用控制能力是除了成本管控能力之外，门店“节流”能力的最重要体现，为计算方便起见，这里的费用并不是财务严谨意义上的费用科目，而是将“三座成本大山”去除之后，门店的其他全部费用开销的合计。

通过费效看门店费用控制能力

费效则是指“每花出1元费用能创造多少实收营业额”，这充分体现了门店对机动费用的控制水平，此数据适合多门店之间进行PK，并作为门店人员绩效工资发放的直接依据之一。

费效＝日均折后营业额÷门店日均费用

门店日均费用＝全月除“食材成本（含仓储和运费）、工资、房租之外”的其他全部费用合计÷当月有效营业天数

举例来进行计算：

A店营业时间11:00-23:00，260平米，桌台18张，当月员工打卡数4800小时，当月营业20天，实收营业额20万，费用6万。

B店营业时间11:00-21:00，150平米，桌台12张，当月员工打卡数3150小时，当月营业21天，实收营业额15万，费用3万。

则计算及分析过程如下：

A店：

日均折后营业额＝200000÷20＝10000元

日均出勤人次数＝4800÷12÷20＝20人

人效＝10000÷20＝500元/人·日

坪效＝10000÷260＝38.46元/平米·日

桌效＝10000÷18＝555.56元/桌·日

费效＝10000÷（60000÷20）＝2元/每1元费用·日

B店：

日均折后营业额＝150000÷21＝7143元

日均出勤人次数＝3150÷10÷21＝15人

人效＝7143÷15＝476.2元/人·日

坪效＝7143÷150＝47.62元/平米·日

桌效＝7143÷12＝595.25元/桌·日

费效＝7143÷（30000÷21）＝5元/每1元费用·日

通过对四效的对比，可以得出以下结论：

从人力配置来看，A店的人力配置略强于B店，B店可适当压缩人力，日均上岗12人；

从生意情况来看，B店虽然小，但B店的生意是要好于A店的，且B店的整体动线设计也要强于A店。如果桌均消费在200元左右的话，那么从桌效推测B店的开台率应比A店高20%左右（(595.25－555.56)÷200＝20%）；

从费用控制来看，B店大幅超越A店，每1元费用的贡献是A店的250%，A店应充分优化机动费用的使用；

综上所述，B店虽然绝对营业额比A店少，但B店综合运营能力更强（尤其是营销、费控方面），因此B店应获得更多绩效激励。