国供应链管理专家马丁·克里斯托弗在1992年指出，21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。李斌对这句话深表赞同。
现任优配良品客户发展部高级总监的他，拥有10年餐饮采购和冷链物流等供应链管理及研究经验。日前，李斌接受冷冻食品传媒记者专访，就餐饮供应链的发展谈了自己的看法。
▲优配良品客户发展部高级总监 李斌
01
餐饮供应链有广义与狭义之分
李斌常用“盲人摸象”来形容餐饮人对供应链管理的认知。他说，现在很多餐饮从业者都在谈供应链建设，其实供应链分为广义的供应链和狭义的供应链，而99%的餐饮人对供应链的认知仅是狭义里面的一小块儿。
他指出，狭义的供应链包含采购、仓储、物流，有的会加上研发和中央厨房；广义的供应链，则在狭义的基础上，还应该加上市场和销售，以及把各环节串起来的IT部门。
“每个部门都很重要，要看餐饮企业的品类定位、规模、经营方式等。”李斌以采购部门举例，按照是否和主营业务相关，这个部门可划分为直接采购和间接采购；按照集权和分权，可设置中央采购部、地方采购部；按照品类，可分为原料采购、物料采购和服务采购；细分到采购行为，又可划分为寻源的采购、谈判和合同的采购、计划和执行的采购、绩效分析和考核的采购。
李斌认为，当下一些软件会高效准确地替代人工管理工作。比如，采购和研发管理里有SRM和OMS，仓储管理有WMS，运输管理有TMS。现在，SAAS软件使用起来也很方便，非常节约成本。“假如有软件公司能将收银点餐、后厨生产、采购和仓储配送、财务报表等实时串联起来，那将是很伟大的创举。”据他了解，已经有餐饮软件公司走在前面了。
02
优化供应链，不单是采购的责任
李斌强调，企业必须把市场和销售部门算到供应链协同中。在他看来，好的供应链管理就是把波动的方差控制在合理范围内。“现在的系统已经很先进了，销售数据、出入库退换货数据，都能作为采购部门的预测基础。”
“真实的需求来自于客户及市场。”李斌分析，采购部门做预测的话，必须由市场和销售部门来主导，因为不同季度、不同节假日、不同市场活动的数据口径都来自于市场和营运部门。而保持数据的透明性和连贯性，才是采购等供应链部门做好工作的基础。
李斌提到，供应商风险管理中有个著名的矩阵叫“供应商定位模型”，其将企业合作供应商分为四个象限，分别是战略、瓶颈、杠杆和日常供应商。他认为，针对不同供应商的定位，选择规避风险的策略也不一样。比如，该供应商是瓶颈供应商（采购金额很小，但供应风险很大），采购应该和利益相关部门一起调整需求，从而改变市场供应状况，降低采购风险。
“供应链包含采购、仓储、物流、研发、运营，所以从运营甚至研发阶段就应该重视对成本的控制。”李斌举例说，研发部门注重口味和品质，当它不从整体餐饮经营的角度出发考虑菜品结构和毛利时，某些瓶颈原料的使用无疑会让采购部门“难为无米之炊”。
“市场和运营部门在做菜品更换和市场活动时，要多考虑后端仓储物流部门的库存冗余，及时让信息透明，这是减少原材料浪费的关键环节。”李斌补充说，“如果采购成本或者毛利率有KPI考核的话，应该几个部门承担，比如研发和采购、市场和研发等，最大程度地防止供应商和单一部门滋生腐败。”
03
连锁餐饮要规划好供应链
在李斌看来，从理论上讲，一家店也应该有供应链的规划建设。不过，这和创始人的未来发展战略有很大关系。“如果创始人开第一家店时，就想着未来扩张和连锁，那一开始就要考虑商品的标准化和物流的选择。”
李斌建议，有5家以上连锁店的小型餐企，这时候可以考虑优化供应链了，如主材或者调料需不需要定制？供应商半径在哪儿？仓储集配DC设在哪儿？这些都是要考虑的基本问题。很多连锁餐饮不管是直营还是加盟，就连门店数达到100多家以上的，也没有完善长远的系统规划，只是随便租几个库，招聘几个人，这样做不仅效率低、出错高，可复制性还差。这正好给餐饮企业的供应链变革提供了机会。
互联网和风险资本的大量热钱涌入餐饮供应链之前，就有传统的代理商、配销商等巨头服务大中小型餐饮业态，单一供应商每年的营业额能做到十几亿元。后来，经历了团购、外卖之后，互联网才开始关注餐饮食材供应链——这个市场规模超过1万亿的高频次、高粘性大蛋糕。
“我不认为诸如美菜等互联网供应链公司提高了效率，提高了专业程度。恰恰相反，它们增加了流通环节的不专业性。新兴的互联网平台仍任重道远。”李斌说，这类平台只是提高了相关从业者对互联网采购的认知及部分品类的集约贸易流通效率。
在他看来，目前餐饮供应链的变革大体从三个方面切入：传统的服务商插上互联网翅膀；纯互联网企业做重和夯实传统服务商的功底；纯技术公司以轻模式为服务链条提供数据和服务工具。“第三种最快，第一种其次，第二种最慢。”李斌总结道。
04
餐饮供应链大有可为
对餐饮企业来说，到底如何做好供应链的优化呢？李斌以合作客户举了个例子。
据介绍，济南有个著名的餐饮集团，旗下有粤菜、高端鲁菜、鲁菜家常菜、中西结合的快餐。该企业董事长是餐饮采购和运营出身的，入行近20年，深知餐饮各岗位的陋习和管理的落后，了解餐饮变革的趋势是去人工化，减少后厨面积，口味标准化。
优配良品先从对方提出的菜品定制化服务需求入手，把牛肉类、鸡肉类菜品里的主材、辅材、调料等标准化，减少了采购和出品的环节，提高了出品效率，解放了人工。
随着新年度各个品牌的扩张计划，以及外埠零担发货需求，上述餐企原有的人员素质、库房面积、车辆、信息系统等都捉襟见肘。此时，优配良品通过一年多的磨合和采购定制、仓储物流的专业优势，整体开始服务仓配代运营的供应链方案，提高了门店到货的满意度。
此外，当下有些餐企，比如海底捞成立了第三方供应链公司，解决了采购和供应一体化的问题，节约了供应链的总拥有成本和社会资源。
李斌指出这是好事，不过中餐食材供应链很复杂，涉及到不同业态和商品的温度属性、非标准化等问题。“中国市场或许能容得下几个Sysco，但是八仙过海各显神通。”同行是冤家，火锅类的餐饮企业肯定不会选其为自己服务。火锅类食材有集采优势，但是物流配送不一定有优势，毕竟冷链物流是另一个行业。
“目前进场变革的餐饮供应链玩家，有互联网巨头和国内餐饮巨头，说明这个行业集约程度和信息化程度还不高。天地广阔，大有可为。”对餐饮供应链未来的变革，李斌十分看好。
万亿市场，玩家众多
餐饮食材供应链怎么做？
餐饮食材供应链规模达万亿，这块大蛋糕受到诸多行业人士的关注。玩转餐饮食材供应链，需要注意哪些方面？以下观点或许能给我们一些启发。
消费端痛点就是我们的机会
——信良记COO 刘宇
我们的机会，也是消费端的痛点——物美价优，简单易做，方便易得。一般的商业逻辑是，随着规模的扩张，效率会提高，成本会降低，进而赚取利润。但是对餐饮业来说，有一个最大的问题，那就是依赖于厨师。然而厨师是不可能在短时间内快速扩张的，并且产品口味还跟厨师心情有关，这是餐饮业最大的痛点。
受制于此，所以有的就难以形成标准化，难以快速扩张，难以达到规模化效益。
解决办法是什么？去厨师化，用标准化产品来解决餐饮规模化问题。
食材供应的平台规模很关键
——美菜网创始人、CEO刘传军
农产品和食材供应链行业是一个无比苦逼的行业，很多人都是做了10年、15年。美菜是一个新兵，虽然看起来我们有光鲜的表面，但其实里面也有无数问题，因此希望大家共同把中国的食材、农产品行业做大做强。
未来，谁拥有了巨大平台规模，谁就拥有了撬动中国农业的支点和开启中国农业大门的钥匙。
以销促产，做反向供应链
——宋小菜联合创始人 张琦
3万亿的农产品流通市场，宋小菜抓哪个抓手？我们在创业初期就决定只做蔬菜。蔬菜是整个生鲜流通领域里面消费频次最高的，人们每天都要吃。我们去国外看，一盘沙拉的价格跟牛排的价格差不多，这个品类将来一定有溢价的空间。
现在的很多新互联网生鲜公司，有做黄页的，有做信息的，有做撮合的，我们一开始就只做交易。对上游的农民来说，核心的痛点是把菜卖出去，否则菜就要烂在地里；而对于下游用户来说，核心是有稳定的货源。所以，上下游最看重的是实实在在的订单，不是信息。
宋小菜的业务很简单，对接的是上游生产者，针对的是1300万生鲜蔬菜零批商。宋小菜在这个流通的过程中，不做供应链，只做反向供应链。
我们做的第一件事情是，把下游用户的需求收集整理，将蔬菜定义得非常精细，不断地反复地跑，形成数据库，回馈到上游，我们称之为“以销促产”。
上游有很多生产主体，有的有38万元规模的大型生产基地，有的有180万的农业合作社，有的则是600万的农民经纪人，这些人都能成为消化订单的上游主体。
上游根据需求生产完之后，产品会通过第三方骨干分销网络，以及城配物流，到达农贸市场用户指定的提货区，提完货再进行下一轮的需求滚动。
餐饮食材供应链的机会与趋势
——海实利CEO 徐名彪
餐饮发展迅猛，但它在整个供应链方面的规模化和集团化、品牌化上还比较滞后，特别是海鲜食材。高端科技人才全部都进入到了食材行业，所以我们看到了整个行业的希望就在这里。到2019年，食品行业将形成新格局，中国将形成几大巨头，在细分渠道上将会出现一系列独角兽企业，这是我对这个行业的理解。
食材供应链的机会，1.5万亿元是属于少说的，这个数据也是我估算出来的。因为有些是70%的毛利，有些是68%的毛利，或者有些是50%的毛利。这个产业市场空间非常大。
行业内对食材集采的呼声日益强烈。2018年，特别是大部分五星级酒店集团都会推动这个集采，包括餐饮连锁企业也会推动集采。因为集采包括标准化产品甚至半加工产品，这些肯定是未来的趋势。
中央厨房的机会在未来五到十年
——中央大厨房供应链总经理 陈亚春
不积跬步，无以至千里。不积小流，无以成江海。中餐的标准化需要五年、十年甚至二十年，需要整整一代人去努力，中央厨房的发展机会可能就在这五年、十年，但是中餐标准化需要所有人一起努力往前走。
未来,中央厨房能提供什么样的标准化服务？我们可以分成这几大类：第一类是净菜、沙拉、果切。如我们在深圳有一个做果切的客户，他会把水果直接去皮之后，放到中央厨房加工，送到门店后只要拿个小刀一剁就行，口感也好。第二类是冷鲜和速冻的肉制品，包括水产和禽类。第三类是熟化的肉制品。第四类是调味包和调理食品。
至于保鲜技术和物流成本这块，受租金影响，门店储存空间越来越小，对新鲜及高品质食材需求持续增长。保鲜技术的研发，不能仅仅依赖经验，而是要更多地依赖食品工程。不过，更多的日配送计划会导致配送成本增长，以及受城市货车限行影响，这些挑战更大。
个性化餐饮和消费升级，也呈现出几个特点：第一个是地域以及特色餐饮品牌；第二个是品类特色，如有人卖米粉，有人卖虾；第三个是快速餐饮以及轻简餐；第四个是有机食材；第五个是终端客户还是会回到家庭用户。中国人对于家庭的就餐需求是在逐步增长的，因为大家对食材安全越来越不放心，但是受制于现有条件，大家又不愿意呆在厨房里两个小时做一顿饭。
国内净菜市场迎来爆发期
——台湾天烨董事长 温光汶
大环境的变化推动净菜市场爆发，人员成本、场地费用、食材成本都很高，食品安全成本也高，但利润降低了，这就是国内现在的净菜市场情况。中央工厂必须具备这几个特征——集约化、标准化、专业化、产业化。一个标准的中央工厂也必须具备六个大的流——人流/物流/气流/水流/回收流/资讯管理流，必须有非常完整的动线流程才能确保工艺流程，以及出品安全。
<>事餐饮业几年来，经过了风风雨雨，跌爬滚打。逐步的深入行业之中。由于社会主义市场经济体制的逐步建立，凡是竞争性行业都面临着上佳的市场机遇与残酷的市场淘汰。餐饮业更是如此，在激烈的市场竞争中，从事餐饮业要想做大蛋糕，要想能立于不败之地。必须注意具备行业特点以及商业共性的诸多要素，笔者有所体会。
壹早壹碗豆腐脑地处社区周边，它远离了闹市的喧哗，但又毗邻商圈中心。它面积不大，却小巧玲珑。室内装潢、灯光，环境已达到使顾客基本满意的程度。但硬件设施只是创造经营条件的一个方面，要做大蛋糕，需要的是比较过硬的软件，分述于下：
一、质量
质量是企业的生命。这是众所周知的道理，但要做到持之以恒的质量第一，必须对质量全过程严格把关。我们从采购原料始，就作为把控质量的第一环节，不管是谷物还是蔬菜，以新鲜、洁净为主，原料到达厨房，则以原料搭配、烹调技术作为质量的保证，厨师要求严格遵守食品卫生法，防止病从口入。
一直以来，我们的菜品质量始终如一，基本上得到顾客的赞誉。
二、价格
在菜品质量得到保证的前提下，价格就成为吸引顾客的主要因素。我们对市场做了调查分析，认识到我们的服务对象以工薪阶层为主。因此，价格的定位上，我们就一个字“廉”。 传统家常豆腐脑+牛奶油条+五香卤蛋以8元定位，价格低廉，风味独特，所以在价位上，使顾客纷至沓来。
我们充分认识到，做生意要赚钱，但不能暴利，不能对顾客唱“大刀进行曲”，因为想宰顾客，归根结底是宰自己。
三、服务
有了质量第一的意识与做法，有了较低廉的合理价格，服务就又是要素之一。
人们常说“宾至如归”，只有服务到位，才能使顾客宾至如归，有家的感觉。所以，我们对服务要求很高，店内所聘人员，都经过培训，使之规范。并创造了几种特色菜品，例如招牌牛肉饭、非一般鸡丝拌面、开胃小菜、鲜肉盒子……我们认为顾客是衣食父母，只有服务好顾客，我们才能生意兴隆，才能做大蛋糕。
几年的实践以来，我们还深深体会到， 创新是灵魂。中国烹饪技艺博大精深，源远流长，在硬件设施比较完备，软件的质量、价格、服务三要素注重的情况下，在烹饪技艺、菜品特色上还要不断创新。
壹早壹碗豆腐脑近年的发展，也为一部分人提供了加盟和就业的机会。虽然，餐饮业做大蛋糕的要素同行们都知道，但体制与机制也是不可忽略的，愿与同行们共勉。
美乐——曾超谷歌回报率、懂王国宴指定餐饮、反响营销教材的世界第二披萨品牌。
提到披萨，可能大多数人想到的是必胜客。
必胜客进入中国市场选择了较为高档的定位，几年后必胜客开始下沉市场，快速增开门店，多方面满足了当时中国老百姓对精致餐饮的要求。
随着我们的钱包越来越鼓，越来越多的餐饮品牌也进入中国，我们对今天吃什么有着更多的选择。
今天品牌哥就要给大家带来一个做披萨的快餐品牌——达美乐。
达美乐是个普通的餐饮品牌？
从小作坊到美国第二大披萨公司、投资回报率超27倍、21世纪扭亏为盈的经典案例、懂王心头好国宴指定披萨品牌、科技拉满顺手做披萨的企业。
达美乐，川普挚爱，纵享懂王同款独享的moment。
< class="pgc-img">达美乐成立于1960年，汤姆和吉姆兄弟俩用贷款买下了自己家乡密歇根州安娜堡濒临倒闭的Dominiki披萨店，两位年轻小伙既没做过买卖，也没烤过披萨，凭着一股不服输的热血开启了他们的创业之路，几个月后哥哥吉姆退出，汤姆对着披萨店开始了大刀阔斧的改革，披萨店面积小，不足以容纳更多的客人，汤姆逐渐把目光放到了披萨外送上。
外卖披萨带给汤姆更大的利益，披萨店开启了自己的扩张之路。
1965年，Dominiki正式更名为：Domino，这个名字有着多米诺骨牌之意，汤姆希望自己的披萨店能够像多米诺效应一样遍地开花。
1968年达美乐的一家餐厅发生火灾，大火烧掉了整个餐厅以及店铺内的所有账目，汤姆没有为餐厅购买保险，为此他背上了15万美元的债务。
汤姆没有灰心丧气，甚至兵行险招，通过特许经营扩大经营规模，从原有的12家连锁店猛增至44家，这样举债式的经营存在一定风险，很快达美乐出现资金链断裂，汤姆背上了150万美元的债务，债主向他提起多项诉讼，冉冉上升的商业新星负债累累。
< class="pgc-img">银行接管了达美乐，苦于没有合适的人手继续经营达美乐披萨店，原要被解雇的汤姆还是留了下来。
汤姆其实通过申请破产以逃避债务，他却没有这么做，他不愿自己的品牌就这么倒下，而这笔债务直到1977年才彻底还清。
在70年代的美国，有着三千家门店的必胜客才是快餐界的老大，如何让达美乐出圈，是汤姆在还债期间不断学习并思考的问题。
从“竞争战略之父”迈克·波特的观点来看，想要在一个竞争激烈的市场上突破壁垒，企业有三种战略：最低总成本、差异化、集中目标。
汤姆的改革计划正与竞争战略契合，他计划精简达美乐菜单，更是提出“30分钟内配送到地”的规则，如果从下单到送达到顾客手中超过半小时，那么披萨价格减半。
这项规则的提出无疑是激起了无数美国人的好奇心，一份披萨烤制出炉后超过30分钟口感就会变差，披萨的烤制时间是固定的，配送时间也是能被计算出来的，所以30分钟内配送也不是不可能。
然而问题就出在30分钟，对店铺附近的食客进行调查，规划出合理的店铺地址、店铺数量，到披萨半成品的制作、披萨食材的设置，这些都是保障30分钟送达的关键问题，但解决问题永远比提出问题困难得多，同时障碍被细化会产生无数小问题，达美乐选择建成了属于自己的运输系统和供应链，在这期间这家公司也面临了数不甚数的问题。
在达美乐早起的外卖配送上，他们提出的超过30分钟价格减半规则确实吸引了不少食客，在20世纪70年代能够自信保证半小时配送到地，这个理念非常得超前，达美乐也获得了巨大的盈利，进入了疯狂向外扩张的阶段。
< class="pgc-img">1975年达美乐拥有100家门店，80年代的他们以每天一家新店速度向外扩张，1982年门店超过750家，1984年达美乐门店已经有了1900家，他们真正做成了全美第二的披萨快餐店。
请不要忘记资本是逐利的，在扩张过程中曾经“超过半小时半价”变成了“超过半小时免费”，再一次燃起了美国人的激情，达美乐选择进一步压缩配送员的配送时间，如此导致的交通事故不断引发美国社会的激烈讨论，1993年达美乐配送造成的交通致死事故超过20起，达美乐不得不终止自己的三十分钟配送免费，但多年他们多年来建立的配送机制早已深入消费者的心中，达美乐已经奠定了自己的快餐地位。
达美乐在供应链上摸爬多年，与供应商谈价压低原材料价格，到披萨半成品的加工，达美乐连锁店的扩张让披萨半成品的供应需求猛增，一套系统的供应流程被不断完善。
这份供应链系统也在未来给达美乐创造了不小的收益，披萨半成品与其他即食产品制作一样容易，同时达美乐对原材料拥有一定的议价能力，供应链收入曾一度占据达美乐收入的58%。
< class="pgc-img">1999年汤姆辞职，早年专注市场营销的David A.Brandon接任首席执行官。
布兰登在任期间，他选择扩大菜单，达美乐的产品更加多元化，更开启了网页订餐的先河，同时进一步增加了美国国内及海外市场连锁店的数量，收入也不断增长。
达美乐与谷歌同在2004年上市，但他们并不被美国本土的资本市场看好，前有麦当劳，后有百胜，财务数据不够亮眼，融资金额只有谷歌的十二分之一，IPO仅募集到3.375亿美元，市场反应并没有他们自己预想的那么美好。
互联网发展让达美乐的问题暴露出来，当时的达美乐披萨没有那么好吃，2007年开始达美乐披萨销量下滑，越来越多的食客吐槽披萨口感，达美乐披萨批为“抹了点番茄酱的厚纸板”，在2009年，达美乐被曝出食品安全问题，一段视频在网上点击破百万：达美乐员工在后厨打闹污染了食品，被污染的食品做成披萨后又被卖给食客们，达美乐的口碑进一步崩裂。
达美乐股价不断开始下跌，用户调研中达美乐披萨口感全美倒数第一，此时达美乐需要一位“救世主”，带领他们重回巅峰。
2010年，达美乐管理层选择帕特里克·道尔担任CEO。
在互联网高速发展的时代，道尔开启了达美乐的营销之路，通过恶评营销给达美乐造势，以一种近乎躺平的姿势把“是的，我们的披萨太难吃了”打到纽约时代广场的显示屏上，顺便把网上对达美乐披萨的负面评价也一并贴上展示，请曾经给出激烈差评的食客回来提出建议，一时间达美乐声势大造，这样的煊赫维持了很长一段时间，达美乐在此之际升级自己。
道尔明白达美乐的优势之处，他宣布达美乐要成立自己的运输公司和科技公司。
达美乐进一步升级了自己的下单方式，并一直与智能设备搭配，从推特、脸书、App小程序，到智能音箱、智能手表、电视机，还有扫描胃部下单、打开应用发呆10s下单、实体键一键下单，甚至一条带有披萨的emoji表情，都能让食客下单达美乐披萨，他们打算让达美乐钻进消费者的每一丝缝隙，同时他们升级了顾客档案库，利用大数据分析顾客喜好，达美乐比食客更了解自己的胃。
< class="pgc-img">达美乐在供应链上有着很多年的基础，供应链收入带给达美乐不小的收益，此时达美乐在美国已经拥有数量可观的供应链组织，达美乐通过极低的成本和便利的服务，达美乐更是与加盟商签订“利益共享协议”，达美乐供应链打出50%利润返利给加盟商，让加盟商不会自购原材料而影响披萨口感，这些举措从源头上确保了达美乐披萨的质量。
通过收集食客的各类建议对披萨进行改良，达美乐披萨的口味重新获得消费者的青睐。
在餐饮行业高速发展的年代，更多的概念被新人挖掘出来，消费者有了更多的选择，如何让“善变”的食客在花花世界选择翻自己的牌子，能让自己在花丛中傲视群雄，无疑是每个餐饮品牌抓心挠肝、夜不能寐的无解问题。
达美乐一直的竞争对手——必胜客，二位在美国本土打得难解难分，而必胜客先于达美乐6年进入中国市场，必胜客在中国的选择的定位非常独到——高档、精致，随着我们日益变鼓的钱包，以及我们对新兴事物的好奇，更何况人类怎能轻易抵挡住热量炸弹的魅力呢？
相比于肯德基的洋快餐，必胜客有着更加小资新鲜的西餐，以及更加高档的用餐环境，必胜客被很多人高高捧起。
< class="pgc-img">但是进入中国市场的餐饮品牌太多了，必胜客想要一直必胜下去并没有那么容易，其他品牌的披萨好吃又便宜，必胜客想从休闲餐厅转型，开始尝试本土化不断更新菜单，刺激食客的精神，为此他们推出了让90后记忆颇深的“28元自助沙拉”活动，国内论坛里“如何堆积更高更大的沙拉塔”的帖子如火如荼，这波操作激起了更多中国消费者的兴趣，进入必胜客尝试沙拉塔，同时购买其他餐品，拉动必胜客收入。
可惜必胜客的本土化并没有像肯德基那样成功，没有网红产品、不是网红店铺，加之中国人的视野不断扩宽，外卖市场的蓬勃发展，达美乐点满的外送技能让自己更加受市场青睐，他们逐渐占领必胜客的市场份额。
对于接下来的发展，达美乐披萨选择与新兴科技接轨，他们的总部坐落于密歇根州安娜堡，那里有着密西根大学这样的优质大学，更是有着科技公司、汽车公司聚集于此，很多实验室都有着研究人工智能与自动驾驶技术。
< class="pgc-img">达美乐在这样的科技环境下，他们决定乘着技术发展的风潮升级自己的服务。
引人注目的是达美乐的外送服务的升级，2012年达美乐在英国连锁店使用无人机外送，受到英国年轻一代的追捧，英国部分的营业额接近10亿美元。
达美乐接着推出了DXP送餐车，车上搭配烤炉，可以边做变送；2016年达美乐与澳洲科技公司Marathon Targets合作，研制出DRU送餐机器人，其中设置了两个保温箱，分别保证食物的冷热，机器装置GPS系统可以让客户随时洞悉餐点位置，另外送餐机器人拥有动态密码，保证了披萨的安全不被路人打劫；2019年达美乐与机器人公司Nuro达成合作，达美乐建成一个无人驾驶车队为休斯顿居民提供外送服务。
在与科技公司合作的同时，达美乐也在研发着属于自己的技术。
达美乐采用的披萨半成品，连锁店内的员工并不需要太为制作担心。
2019年达美乐换上了DOM系统（DOM Pizza Checker），这项系统能辅助工作人员制作“完美披萨”，如果发现有制作得不够标准的披萨，机器会提醒员工重新制作，另外连锁店还配置了自动切披萨机和自动摆盘机，进一步减少了对人工的依赖。
达美乐在美国推出“达美乐披萨英雄”，在线设计制作披萨，完成后选择“订购”，最近的达美乐将会把设计好的披萨烤制好送上门来，近年来网红经济给传统行业带来一定效益，达美乐也选择与网红合作，网红通过直播用达美乐披萨英雄App设计古怪的披萨，带观众分享披萨开箱的喜悦，借此赚得流量为达美乐做宣传，创新让达美乐更受年轻人喜爱。
< class="pgc-img">受新冠疫情的影响，达美乐的披萨生意没有几年前那么亮眼，可他们并不是只做披萨，达美乐在科技研发领域越做越好，供应链方面也在蓬勃发展，达美乐还有着无限可能。世界餐饮份额只有那么大，越来越多的概念被开发出来，曾经的龙头快餐企业也不敢在消费者面前充老爷，他们深深明白一个道理：消费者有更多的选择，不去与时俱进，不重视食客感受，终将被曾经追捧他们的食客抛弃。
作为外卖鼻祖，达美乐身上有着我们可以学习、警醒的地方，在发展的这条路上我们更应该鼓足勇气，抱有耐心、充满信心，敢于试错，美好的明天属于每一个向前迈步的人。
