源:人民日报海外版
小吃快餐、休闲饮品、火锅烧烤……不论在景区商圈、步行街区还是商场集市,餐饮门店最能聚集人气,各式连锁品牌门店更是频频露脸,不断刷新“存在感”。
数据显示,截至去年底,中国“餐饮品牌万店俱乐部”成员已有6家,同时更多企业在向万店规模进发,5000家店以上规模品牌门店数量稳定增长。不断加密的餐饮连锁门店,直接影响着大众生活,也标注着中国餐饮行业发展的进程。“万店”是如何实现的?意味着什么?
“小吃小喝”撑起连锁门店半边天
“一条城中心的步行街,可以看到同一品牌两三家餐饮连锁店”“热闹的商圈,几乎隔三五百米就能看到同一家茶饮店,小吃店分布也很密”“去偏远地区出差、回到县城老家,发现熟悉的连锁店多起来了”……谈及“万店餐饮”的话题,不少消费者反映,一个最直观的体现,就是身边的连锁餐饮多了。
从特色小吃、中西快餐到休闲饮品、面包甜点、火锅烧烤……星罗棋布的连锁餐饮门店,满足着消费者在不同场景下的需求。
“餐饮品牌万店俱乐部”成员有哪些?
中国连锁经营协会联合美团发布的《2024年中国餐饮加盟行业白皮书》(以下简称《白皮书》)显示,去年,肯德基和瑞幸咖啡门店数量破万,截至去年底,“餐饮品牌万店俱乐部”共有正新鸡排、绝味鸭脖、蜜雪冰城、华莱士、肯德基、瑞幸咖啡6大成员。
除了6家万店连锁品牌之外,更多企业在向万店规模进发。截至去年底,门店数在6000家以上的有古茗、茶百道、沪上阿姨鲜果茶、书亦烧仙草、益禾堂、甜啦啦、塔斯汀、紫燕百味鸡、杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫等品牌,进击万店连锁的第二梯队呼之欲出。
美团数据也显示,从2023年品牌连锁门店数区间等级分布来看,5000家店以上规模的品牌门店数量稳定增长,5000至1万家规模区间和万店以上规模区间的连锁门店数占餐饮大盘比例均有所提升。
看主营类别——目前“餐饮品牌万店俱乐部”的6大品牌主要分布在小吃、快餐和饮品类别。《白皮书》显示,2023年,主要餐饮品类连锁化率位列前三的依次为饮品店、面包甜点和国际美食,分别为49%、30%、28%,其中饮品店的连锁化率增长5%,继续拉大领先优势。可以说,“小吃小喝”撑起连锁门店半边天。
看空间分布——2023年,55%的连锁餐饮门店布局在一线和二线城市,44%的门店布局在三四五线城市。与2021年相比,一二线城市连锁店的数量占比下降了1.7个百分点,三四五线城市相应提高了1.7个百分点。“随着餐饮品牌市场扩张步伐加快,会有越来越多连锁门店布局中小城市,三四五线城市为餐饮品牌提供了广阔的增长空间。”中国连锁经营协会名誉会长裴亮说。
“抢身位”,连锁化率稳步提升
去年12月15日,肯德基在中国的第一万家门店——京杭大运河餐厅在浙江杭州正式开业。他们用36年时间,在中国市场实现了从1到1万的突破。仅去年一年,肯德基中国门店净增长1200多家——这相当于平均每不到8个小时,就有一家肯德基新店在中国开出。
“品牌一直在不断加快开店的速度,净新增店数过去5年平均年增长达到22%,未来几年我们都会保持在1200家以上。”百胜中国相关负责人介绍,品牌也在同步优化新店的投资,过去5年单店投资平均降幅达到9%,去年的单店投资下降到150万元。
餐饮万店,究竟意味着什么?
这首先要放在餐饮行业大盘中来看。
2023年,中国餐饮业总收入同比增长20.4%,达到5.29万亿元,首次突破5万亿元大关。同时,餐饮业连锁化率达到21%,比上一年提高2个百分点。
“如果说20%的收入增长凸显了餐饮市场景气的回暖,21%的连锁化率则折射出行业发展质量的提高。”裴亮认为,连锁化率是直观体现餐饮业专业化、规模化、集约化和现代化水平的主要指标。
近年来,中国餐饮连锁化率稳步提升,从2020年的15%,到2021年的18%,再升至2023年的21%。
《白皮书》分析,餐饮业连锁化率逐年走高有多方面原因。例如,有了数字化助力,餐饮品牌得以打通前端的流量获取、中端的内控管理、后端的供应体系,大幅拓宽管理“带宽”,提升了连锁复制能力。
对餐饮企业来说,万店规模,则意味着品牌影响力与竞争实力。“在食品安全、运营效率、产品和服务创新、科技与数字化应用等诸多方面,连锁企业依托规模经营,比单体门店具备更多优势。”裴亮说。
目前,一批餐饮品牌正向万店目标迈进。例如,有茶饮品牌门店数量超过9000家,距离万店仅“一步之遥”;不少餐饮企业提出明确的开店目标,有的直接打出“万店计划”,不断抢占市场。
分析认为,当前餐饮市场竞争愈演愈烈,已经来到了“抢身位”的阶段,不少餐饮企业正试图通过规模化扩张来巩固市场地位。对于连锁品牌而言,“万店”意味着规模化效应,在成本管控、利润提升方面有更大发展空间,同时也意味着更广阔的市场和更强的品牌影响力。
加码市场,品牌“各显神通”
那么,“万店”是如何实现的?换句话说,为什么能开这么多店?
一方面,中国大市场提供了肥沃的土壤。
近年来,中国餐饮行业快速发展。《白皮书》显示,2006年,餐饮业收入突破1万亿元,此后的2011年、2015年、2018年、2023年分别迈上新的万亿元台阶,如今已经突破5万亿元。随着行业发展,餐饮门店也快速落地生根,从一二线城市到县城小镇,各式餐饮店成为百姓生活的一部分。
另一方面,连锁品牌“各显神通”,不断赢得市场。
——有开放的合作模式。
寻找“事业合伙人”“城市合伙人”,越来越多餐饮品牌选择协作面更大、资金成本压力更小、发展速度更快的加盟模式,加速了开店的步伐。去年以来,海底捞、瑞幸咖啡、九毛九、奈雪的茶等头部企业纷纷启动加盟,将餐饮业的特许加盟掀起一个新的热潮。“无论是头部企业的持续扩张,还是连锁品牌向低线城市的渗透,以及连锁化率的稳步提升,所有增长都离不开特许加盟模式在餐饮业的普及与发展。”裴亮说。
——有灵活的运营策略。
旗舰店、精选店、迷你店、快闪店,同一个品牌的连锁店可能有多副面孔。丰富的店铺种类,正是品牌灵活运营策略的一种。比如,肯德基新店有4种模式,180平方米的标准店之外,还有特殊商圈餐厅、小面积餐厅、低投资餐厅3种类型。其中,小面积餐厅主要用于高等级城市的门店加密,低投资餐厅则主要用于向小城市下探,“足够大的面积可以保证小城市节假日的高峰,足够低的投资可以保证向城市下探时的成功率。”百胜中国有关负责人说。
此外,一些品牌会通过独立的品牌卫星店,专做外卖生意,通过降低房租等非食材成本,实现“堂食大店+卫星店+快闪店”等多种门店模型矩阵式发展,从而降低规模化扩张中经营选址的压力。去年,老乡鸡、农耕记、海底捞等一众品牌均在尝试品牌卫星店的新模式。
不少分析认为,万店是中国餐饮行业高度发展的产物。而对品牌来说,万店规模也意味着新的起点。
“以‘万’为始,希望到2026年,能让肯德基的美食和服务覆盖中国超7亿消费者,人群规模实现50%以上的增长。”百胜中国首席执行官屈翠容说,接下来,肯德基将重点从门店网络扩张、新品类开发及价格优化三大策略着手,全力推动目标达成。依托强大的供应链,品牌将加速扩大中国市场的门店规模,力争逐步覆盖1100个待进入的城镇。
“肯德基中国跑出万店规模、锚定更大目标的背后,是品牌长期加码中国市场的坚定信心。”屈翠容说。
< class="pgc-img">>品 | 创业最前线
作者 | 付艳翠
编辑 | 冯羽
美编 | 倩倩
审核 | 颂文
“如今小白创业者狂飙式开店,餐饮行业‘价格战’严峻,营业额、客单价一降再降,且大菜动销受阻,现在做餐饮太难了。”刘小花一边开着车,一边细数如今开店的挑战,“都往餐饮行业里扎,搞降价,迫使我们这样100多元客单价的老店根本没有生意。现在价格降到了30多元,才勉强保本。”
说到这几年的餐饮生意,80后刘小花不免回忆起曾经的风光。彼时,她的餐饮店开在某大型工厂附近,因为工厂里有很多韩国人,她的韩式烤肉店根本不用为生意发愁,“我们滋味好,这些韩国人就认准我家了。”
但随着这家工厂的搬迁,以及餐饮行业越来越多的同行进入,刘小花的烤肉店再也没有以前的风光,“我也尝试过线上业务,但因为不懂运营,生意迟迟没有好转,现在这家店亏损了100多万不止。”
事实上,企查查数据显示,2023年以来,仅一年半时间,我国累计新注册餐饮相关企业高达551.4万家,期间注销吊销256.6万家相关企业。毫无疑问,竞争加剧之下,想要突出重围的创业者们要面临更大的挑战。
有竞争也同样存在机遇,而做好线上运营,显然已经成为餐饮品牌破局的关键。而提到餐饮的线上运营,则绕不开美团。得益于餐饮外卖市场的培养,美团积攒出了巨大的外卖用户群体。2023年,美团即时配送订单数为219亿笔,同比增长23.9%。
当消费者线上购买餐食的意愿不断提高,餐饮品牌也需要拓宽堂食经营边界,转变思维,拥抱互联网。经营好“堂食+外卖”的双主场,已经成为餐饮人不得不考虑的商业机会。
不过,餐饮市场已经硝烟四起,商家在美团平台上怎么做生意?背后有哪些逻辑可循?连锁加盟行业又有哪些可以借鉴和参考的经验?
1、餐饮品牌的“第二条腿”
时间拨回到2020年,彼时疫情反复,部分地区遵守管控要求无法开放堂食,聚焦堂食的夸父炸串和其他从业者们一样面临着不容忽视的难题和困境——加盟商无单可做,品牌增长几乎停滞。
“加盟商们需要存活,品牌需要寻找新的业绩增长,同时管理层发现了C端消费者们有大量外卖到家的需求。”夸父炸串外卖运营团队负责人王梓回忆公司开放外卖业务的契机时表示,当单一的堂食市场遭受到疫情的打击,线上的竞争成为了餐饮行业为数不多的破局之路。
于是,夸父炸串团队专门组建了一支专业的外卖运营团队,为加盟门店设计了适合外卖业务的新菜单,上线了“单人套餐”“主食套餐”等新组合产品,“订单量一下就上来了。”
疫情期间,夸父炸串丰台永旺梦乐城店、凯德晶品购物中心店、北京印象城店等多家店铺都曾创下单日订单量破200单的成绩。
就此,外卖成为公司在疫情期间保持稳步盈利和增长的必要手段。
不仅如此,夸父炸串还发现,通过团队专业的业务能力,根据运营算法加持,外卖还能弥补选址缺陷。
王梓向「界面新闻·创业最前线」举例道,夸父炸串要在北京王府井开店,品牌进驻到这样的优质商圈容易,但将门店开在王府井商业街的C位却很难,“因为好的位置大多很早就被其他品牌入驻,后来者很多时候需要靠资源和运气才能获得不错的位置。但开放美团线上业务,即便将店开在优质商圈里犄角旮旯的位置,品牌依旧能通过专业的线上运营,将店铺排名靠前。”
外卖业务已然成为夸父炸串业绩增长的“第二条腿”。王梓透露,如今,夸父炸串外卖运营团队已有40多人。四年时间,外卖业务营收占比从最开始的10%,增长到现在的40%。
< class="pgc-img">>事实上,开放线上业务不光在疫情期间成为餐饮品牌们的救命稻草,随着餐饮消费越来越内卷,消费者追求质价比的趋势愈发明显之下,越来越多的餐饮品牌开始认识到线上业务的重要性。
「界面新闻·创业最前线」发现,一些过去在线下深耕多年、有品牌资产积累的餐饮品牌,正在悄悄流行“品牌卫星店”——连锁品牌的品质外卖店,不提供传统的堂食服务,专注于提供高性价比外卖和自取服务。
创立于2013年的中餐馆醉得意此前主要做200-300平米、人均40-50元左右的店,其在今年3月开出第一家“品牌卫星店”,并将这样“大店打品牌,小店提利润”的开店路径,作为品牌2024年的重要战略规划。
醉得意轮值董事长许艺民曾坦言,复苏年,餐饮想做增量是有难度的,醉得意也开始慢慢进行多业务化转型,“我们认为到家业务是非常重要的板块。同时,我们也观察到,过去三年,顾客的就餐习惯发生了很大的变化,拥抱外卖似乎是必须要积极面对的事情。”
于是,借助美团平台提供的AI选址、选品功能,投资15万元,醉得意在厦门明发商业广场开出了第一家卫星店。
许艺民透露,该店第一个月单量销售超过7000单,实收突破13万,核心单品突破3000+,“目前看来,这一数据随着线上权重的增加还在不断变化,预计未来月营收可以稳定在15万-17万元。”
除了正餐领域,快餐品牌也积极布局卫星店赛道。以中式快餐头部品牌老乡鸡为例,在深圳宝安区开设的卫星店2023年开业,首月就达到了18000单。目前,这家店的门店流量日均曝光超2万、下单转化率超35%、月均2.1万单、复购率高达15.54%。
事实上,美团全国品牌卫星店的实地走访数据显示,门店坪效平均能做到4500元以上、人效能做到3.5万元以上。如叠加AI选址能力可找到品牌需求高、订单多的位置,结合租金和装修成本的节省,单门店仅需8-10个月就能回本。
据悉,2023年全年,已有包括海底捞、冰火楼、农耕记等18个品牌在全国率先跑通卫星店模式,累计开出了超300家卫星店。
不可否认,将近十五年的用户习惯培养,致使用户已经养成在美团等外卖平台搜索本地店铺的习惯,“买券”“囤券”的消费习惯和核销动作已经成型。
值得一提的是,2023年,美团即时配送订单数为219亿笔,同比增长23.9%,餐饮品牌上线线上业务的潜力无限。而餐饮品牌们积极上线线上业务的举措,也反应出本地生活服务的风云变幻——作为餐饮行业极为关键的一环,发展线上业务正在成为更多餐饮品牌的必选项。
2、美团外卖的“流量密码”
但在流量红利结束,市场进入精耕细作的下半场,餐饮品牌们想在美团这样的外卖平台收获外卖业务的增长也并非易事。这不仅需要品牌背后有一个强大的服务运营团队,还需要拥有更加精细化的管理和运营策略。
王梓带领的外卖团队是公司旗下门店外卖业务幕后的“军师”。据她介绍,在夸父炸串的外卖环节,加盟门店不用自己摸索如何运营,而是由公司的外卖运营团队统一帮助门店完成并建立线上店铺、设置线上菜单、吸引流量等工作。
在具体运营上,王梓手握着旗下门店每天的经营数据,其团队会依据每家门店的数据及时调整运营、营销等战略,并因此积累了一套精细化运营美团外卖的方法论。
“怎么让消费者在美团平台一屏屏的外卖餐饮商家里锁定自己?答案是更加精细化的运营。”王梓向「界面新闻·创业最前线」表示,要让消费者在进入美团外卖入口的页面后,刷到自家品牌就能引起消费者的兴趣,比如能够给到足够大的折扣,主图上的图片很重要,要让人一见就会胃口大开。
在进入自家店铺后,要让消费者在三秒之内对产品产生兴趣并下单。王梓表示,这一点很重要,因为和选择堂食不一样,消费者进入线下店的一刻往往就会在线下店完成点单。但在外卖平台,三秒不能让消费者对菜品感兴趣,顾客很容易跳到另一家店进行购买。
更具体的运营细节是,夸父炸串会根据不同地域的商圈和场景对消费者做用户画像,进而根据消费者习惯指导相关门店上架并前调产品,“比如在学校或偏老旧的小区就以吃饱为主,会将商铺主食放在前面显眼的位置;在北京三里屯等商圈,会将比较有意思的潮流和带有网红属性的产品放到更清晰的位置;在夜间,就上架饮品配鸡架等具有零食佐餐的套餐放到前面。”王梓继续举例道。
在复购上,更要引导消费者收藏,从而获得门店加权,这样下次顾客再打开美团外卖就能在前端看到自己。谈起运营上的技巧,王梓似乎有数不完的生意经。
“外卖业务需要更加精细化的运营策略,包括产品选择、营销手段、顾客服务等,以适应快节奏的线上消费模式。”柠季创始合伙人汪洁也向「界面新闻·创业最前线」总结道。
< class="pgc-img">>汪洁在创办柠季之前做过自助点餐机,加盟过七八个品牌,也做过投资人,还当过瑞幸的顾问。这样的创业经历让她更善于用做互联网的思维做餐饮,因此,柠季也一直被定义为一家互联网企业。
对于柠季来说,数智化其实是管理模式应用实践的结果,是柠季认知和经营品牌的“底层逻辑”。这一点,在外卖业务上也不例外。
汪洁举例称,比如在开始外卖业务之前,需要对菜品和周围消费人群进行精细的调研,以便更好地定位和满足目标顾客的需求。她认为,由于外卖增加的额外配送成本,寻找盈利平衡点是每个品牌都要做好的工作,且同时要做好客服和评价管理,并进行持之以恒的运营。
汪洁表示,外卖运营不仅需要考虑产品的质量和口味,还需要考虑包装、配送速度、客户服务等各个方面,以提升顾客的满意度和复购率,“甚至需要让门店维护好和外卖骑手之间的关系,同时关注出餐速度、营业时长。具体到更细节的问题,比如不能忘记放吸管,因为这其实是更直接地影响消费体验的事情。”
汪洁认为,餐饮品牌还要通过数据驱动,利用美团平台提供的数据分析和营销工具,深入了解顾客偏好、购买习惯等,以便更好地定制营销策略和产品。做好如优惠券、团购、秒杀、节日营销等营销活动,来吸引新顾客和回馈老顾客。
而醉得意在外卖产品方面,则是采取更少的SKU,更多的一人食套餐,来降低生产成本和库存压力;在管理方面,其解决的则是堂食和外卖的“快慢冲突”。
显然,餐饮行业越来越内卷,在美团平台上的餐饮品牌众多,让消费者持续选择品牌并形成复购的背后,是品牌团队们精耕细作的结果。
3、到店运营的生意经
作为本地生活主要的领导者,美团的到店业务同样是餐饮品牌们不可忽视的经营阵地。
不过,到店和外卖是两种完全不同的流量渠道和消费场景,两者“经营基因模型”完全不一样,运营模式也大不一样。因此,美团到店运营和外卖在打法上存在很大差别。
汪洁介绍道,到店业务涉及用户通过线上平台获取门店信息及优惠,然后前往线下门店进行消费。到店业务的商业模式主要是线上决策、线下消费。到店业务与门店实体关系更密切,其关键履约环节在线下完成,对门店的整体服务、形象、位置等属性的依赖度更高。
事实上,到店堂食用户除了关注食物本身,还有对环境、服务,以及氛围感甚至情绪价值的感知。
“白天在快节奏的工作状态下,喝水时间都要压缩,叫外卖可以挺好的节省外出的时间。但休息时,我更愿意团个套餐,选择环境好、服务好的线下去吃。”李丽表示,不知道吃什么的时候,搜一搜美团团购就是个不错的选择。
< class="pgc-img">>对此,夸父炸串到店团队负责人李雪也表示,因为到店业务购物场景属性,除了环境、服务外,对于团购套餐的选品和店内的产品也会有区别。
她介绍道,夸父炸串会依靠数据驱动,根据消费者最喜欢的几种商品种类进行A、B套餐的组合。此外,会在店内的小吃货架上架更加丰富的产品种类,激发消费者产生加购的想法。
汪洁也认为,因为具有营销性,到店业务更具有长期性,用户来到平台并非仅仅通过寻求低价带来的效益,更关注评价信息提供的消费决策支持;商户亦非仅仅需要平台协助冲高套餐销量,更关注线上运营带来的长期营销收益。
当然,餐饮企业要做得好,前提就是一定要好吃,这样才能把这股火烧起来,不然即便是再强的风,也只会因为味道不好而死得更快。
“如何增加复购率,产品是第一驱动力。”李雪表示,餐饮品牌一定要极其用心的打磨产品。她用公司去年12月上市的年度爆品生炸鸡腿举例,“这款新品光是把炸鸡腿穿在签子上,公司食品研发团队就调研走访了2-3个月的时间,且公司三位联创和创始人也一直关注口味的调制及食材的选择。”
汪洁也表示,为了确保茶饮在口味、品质、原料选择等方面具有独特性,以满足不同消费者的需求,公司也在不断创新,增加不同的联名活动,推出新口味或限定产品,以吸引顾客的注意力。
据了解,柠季把产品的需求和趋势量化为了“视、味、触”等可客观测量的数据维度,拥有配方储备超2000个,每周保持配方新增数超12个,现有的sku数只筛出18个,且产品毛利结构合理,既有引流款,也有复购款,还有维持利润的产品。
“到店业务更侧重于线下体验和长期营销收益。”汪洁再次总结道。
当然,美团这样的平台目标是为顾客提供最好的服务,所以通过算法可以筛选出最好的商家推荐给消费者。但如何让自己成为平台认为的最好的商家?
“答案其实就在美团后台的算法里。”王梓表示,为了更懂美团,夸父炸串会每隔几天就用“抠字眼”的方式,看美团每一个对商家发布的规则标准,然后让旗下加盟商们根据平台规定进行相应调整。
正如汪洁所说,平台的目的是通过提升消费者的体验来聚合流量,并通过赋能商家,让生意效率更高。作为品牌,和平台统一目标,通过更好的服务消费者来提升和平台的配合度,并在平台上提升自己的品牌口碑,才是双赢的策略。
*注:文中除许艺民和汪洁外,其余人名均为化名。文中配图来自摄图网,基于VRF协议。
城香这个品牌很有意思,发展了20多年,很长时间是深耕北京市场,坚持区域为王的发展战略。如今总门店数超过160家,年营收超过16亿元,而且50%以上的连锁门店是在2020年疫情之后才高速开新店的。
年入16亿的餐饮连锁品牌,竟然走的是纯直营模式,不拿风险投资、不搞加盟、不弄会员储值,尽量不用银行贷款,尽量靠自有资金去发展新店。大部分餐饮连锁品牌能用的发展融资方式,都被南城香自废武功。
这种发展模式,跟娃哈哈很接近。在这里给各位看官科普一下,南城香本身还是有融资能力的,他的融资能力在供应链账期这一块,当品牌发展成连锁规模之后,跟供应商的结算周期可以转变成按月度或者季度进行结算,这中间就会沉淀大量的自由现金流。只要对这笔自由现金流控制好安全线的储备金率,南城香就可以安全稳定地开新店。
就像银行吸纳了10亿的存款,但不代表要用10亿的资金去应对大家随时取款的情况,储备金也就是用30%,甚至更低的比例去应对。同样的,餐饮连锁本身作为现金流行业,只要商誉本身不破产,品牌价值就可以作为跟上游供应链融资的“隐形担保物”。
南城香为什么会放弃会员储值去回笼资金?这是出于快餐连锁的核心是[复购率],他的重心在快周转赤马杠杆,让客户乐得消费南城香,必然要舍弃影响用户体验的会员储值。还有一方面,是快餐本身毛利不高,推广方式弄的太花,只会增加营运成本。
南城香是值得很多草根餐饮创业者学习的品牌,他做的每个关键选择都非常务实,在这里拆解给大家。
1.放弃核心商圈开店。
在餐饮连锁品牌都在商超、写字楼、车站、机场等核心商圈抢铺位的时候,南城香选择退出这场军备竞赛,重心放在大家看不太上的社区餐饮。
不要认为做社区餐饮很容易,如果你对小区的未来入住率没有准确判断,你很容易选错铺位。同时,社区餐饮对价格更为敏感,对口味要求会更高。
南城香为什么做这个选择?因为可以拉长营业时段,去经营一日四餐,降低租金、装修、设备等固定成本。
虽然社区餐饮比核心商圈的难做,没有高客流量对业绩的支持,但拼的是运营真本事,更容易实现肌肉型增长。在商业体红利趋向饱和后,南城香提前做社区餐饮的优势显示出来,他的产品体系和组织架构更能适应经济结构的变化。
在这里补充一下南城香能够走社区餐饮成功的其他要素,一是围绕北京这个超级城市做集中开店,二是始终把外卖业务放在边际利润的战略位置。这是南城香的基本盘,让他在走社区餐饮这条路时,不至于被外卖收益回归正常值影响,始终保持集中管理、集中物流的经营效率优势。
2.扎实有大局观的产品开发理念。
南城香创始人汪国玉曾说,南城香选择一个产品加入菜单的底层逻辑很简单,就是遵循优衣库创始人柳井正的理念“基本款优先”,尽量选择存在千年消费需求的菜品。
在汪国玉看来,基本款经受住了时间的考验,不用品类衰退的风险。这是创业二十多年来,汪国玉用真金白银试错总结出来的理念。他早年开过汉堡包店,见证过汉堡品类的兴衰,自那以后,他的产品方向坚定走基本款路线。
在南城香的基本款里,有个制作和品控较为复杂的产品[电烤羊肉串]。基于用户体验才是生存根本的思考,羊肉串坚持在现场串、现场烤,不允许提前串,就算高峰期影响出餐效率也坚持如此,只为稳住客户的体验口碑。
对于低峰期时段,南城香坚持现做出品,哪怕整个店只有你一个人吃,也要给你现场做。不会因为低峰时段不赚钱就不去做,而是视为做广告的机会。
让南城香一战成名的产品,是他的早餐,加3元就可以豆浆、牛奶、粥无限续,不断丰富3元早餐产品系列的种类。在同行看来是低毛利的业务,南城香视为入口级流量产品去做,用来培养客户到店消费南城香的习惯。
3.用承包制激发组织活力。
承包制这个概念,在连锁超市领域会应用较多,像超市经营者会把熟食区、水果区、零食区、酒水区给分包出去,从而借住承包者的经营经验和热情去降低经营的风险。
南城香把这个连锁超市领域的经营模式应用在社区餐饮,不仅店长是可以承包全店,油条、烤串等多个产品线都可以单独申请承包,多个产品线可以根据收入情况自行决定是否要请人帮忙做。这种组织关系类似于阿米巴结构,自行决定所负责版块的利润分配,让能听见前线炮火声的人直接指挥战斗。
但这种模式的成立条件是基于南城香沉淀多年的选址体系和营运体系,南城香每天有稳定的到店客流量,可以支撑承包商所需的利润。如果南城香本身没有稳定的客流量,这个商业模式是玩不了的。
在某种意义上说,南城香是二房东。他的社区餐饮店,就等于是精简的小型美食城。这也是南城香店长的收入会同行高的原因,他的店长类似于物业管理者,不是我们传统定义的快餐连锁店长。
这个模式很好,但不是所有餐饮品牌都学的来,各位看官结合自己的实际情况去应用。盲目去学这个模式,只会让组织伤筋动骨。
4.不盲目应用最新的经营方法论。
汪国玉最了不得的地方,是不会盲目求新,懂得结合自己的实际情况去应用对应的方法论。
创业二十多年,他尝试的事情,比我们想象的要多。比如,引入麦肯的标准化快餐体系,引入内部股权激励,尝试自选快餐出餐模式,尝试商超店、大排档。
他不会盲目去应用,会有自己的独到思考。以放弃自选快餐为例,他认为,自选快餐的模式很好,客户确实能体验到不同的菜品。但是,客户没有形成对南城香的招牌菜记忆,不利于南城香去做品牌,他认为品牌应该是跟拳头产品挂钩的。
为什么很多品牌的创始人会越学习反而经营结果越差?还是回到前面说的,没有结合自己的实际情况思考,没有真正去了解某个模式成功的底层逻辑,在以偏概全的情况下就开始行动。
总结一下,在各行各业竞争越来越内卷的背景下,我们可以从南城香身上学到重视基本款的产品开发、用辩证视角实践新的经营方法、学会提前勇敢去走难而正确的路。
如果你在非一线城市创业奋斗着,请不要灰心,请不要抱怨,此时的你就像当初做社区餐饮冷板凳的南城香,你积累的经营真本领在未来某一天会闪耀光芒,时间会见证一切。