铁板烧神话：24张餐台创下餐饮界奇迹的秘诀》
【著】（日）田中寿幸
【译】陈晨
【出版】人民邮电出版社
【定价】49.00元
日本大阪的铁板神社于2003年从一家不足14平方米、仅有9张餐台的小串烧店起步，如今，这家店铺在大阪市内就已拥有5个门店，员工数量多达百余人。仅凭24张餐台，总店在2014年的月营业额就突破了1800万日元，创下了单座营业额日本第一的经营奇迹。
铁板神社是一家很有意思的餐厅，从开业到现在不过十几年时间，所开的连锁店铺也并不多。尽管从规模来看，这样的餐厅在中国餐饮市场上多如牛毛，但这家餐厅却让我感到震撼，其原因不仅仅是每张餐台所贡献的营业收入在日本同行中已达到第一，更重要的是创始人田中寿幸先生的匠人精神、经营理念、服务方式和做人心态，这些都值得我们借鉴和学习。餐饮经营到底是该做强还是做大？那种播种式的大面积开店方法，到底会给投资人带来收获还是灾难？相信大家都能在这里找到答案。
本书作者为日本当红人气餐饮店——“铁板神社”的创始人、寿幸株式会社董事长田中寿幸先生。本书是他为所有餐饮业从业者，特别是有意向独立开店的年轻人精心准备的一份经营指南。书中谈到了许多他所特有的、超乎常规的理念与做法，也正是因为这种不被世俗观念所束缚的思维促使他创下了惊人的业绩。当地无人不知铁板神社之名，还有不少外地游客或海外游客专程前去品味美食、览其风采。田中寿幸先生在本书中首次透露了自己多年来一直秉承的经营理念和管理秘诀，这样做的目的也是出于一种对餐饮行业的热爱与责任，出于对同行的尊重与善意。这本书不仅值得餐饮店铺的经营者们或梦想独立开店的人们仔细学习、品读，而且相信所有阅读过此书的人都能从中感受到一种精神与力量，得到鼓舞与激励。
田中寿幸以墙壁比喻我们前行路上会遭遇的艰难险阻，在书中叙述了自己12年前离开渔村只身前往大阪打拼的艰辛岁月。没有知识，没有能力，没有外援，如何做出一番成绩？他提出了全书的一个关键词——跨越力。他坚信，若能拼尽全力、坚韧不拔地去跨越一个又一个坎儿，去翻越一个又一个障碍，定将离成功更近。
田中寿幸将精神力量看得无比重要，不过他也坦言：“12年前，我凭借着精神力量把生意做起来，引领店铺走上了一条兴隆之路。现在想想，我还真是急急忙忙地赶上了仅凭精神取胜的时代的末班车。”如今，餐饮行业的竞争和形势变得比十多年前更加激烈和严峻，如果不能紧跟时代潮流，很快就会被淘汰。但是，什么应该坚持，什么又应该追随？田中的观点很值得我们认真思考。铁板神社看得见的斐然成绩自不必多言，更值得我们去关注和思考的是其背后的软实力、企业文化及其价值观。
人生的一大幸福就是享受美食，而向人们提供美食的餐饮店员工理应是幸福和快乐的传递者，这份工作理应是高尚而有价值的。作为一名经营者，你该如何去培养你的员工，如何让你的员工成为店铺的一大魅力所在？甚至，作为国家和民族的一员，我们每个人应该如何通过改变自己，从而改变整个国家，让国家焕然一新，进而提升一国的精神面貌呢？这些都是作者一直在思考并试图解答的问题。
<>餐饮行业，久经沙场富有经验的服务团队是每个老板都希望得到的，但餐饮行业的人员流动性大却是公认的事实。达成老板心愿的唯一途径就是钻研企业管理理论与实践，但餐饮老板最缺少的就是时间，既然没有时间读一本好书，不妨来看几个诠释餐饮企业管理真谛的小故事吧：
给员工明确的执行标准
有这样一个故事：从前寺庙里有个撞钟的小和尚，每天勤勤恳恳撞钟，久而久之感到乏味，只想着“当一天和尚撞一天钟”的混日子。突然有一天，主持告诉他不要撞钟了，要他去干更脏更累的扫地杂物，理由是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气：“我每天准时撞钟，声音响亮，何罪之有？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
看完这个故事很多人都会觉得是小和尚的境界不够。其实从管理的角度来说，原因恰恰相反，主持没有提前公布工作标准，导致小和尚不知道撞钟的具体标准，这样对其进行责罚，难免会引起不服。放在企业管理中也是一样，要做到“赏罚分明”，制作明确的、数字化的、可操作性强的工作、考核标准。给员工一个工作的参照，也给老板一个管理的理由。
建立健全的分配体制
关于分配，我们都知道“三个和尚没水喝”的故事，有这样一个相似的故事：战乱年代，有七个人逃到少林寺被收留并且住在一起，每天少林寺提供给他们一桶粥来充饥，一桶粥肯定不够七个人吃饱，于是他们只好讨论制定分配制度。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，结果每周他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；这个方法不行，他们又投票推选出七人当中道德最高尚的人来分粥，结果，这个分粥的人越来越嚣张跋扈，而其他人为了多吃粥只好去讨好、贿赂他，最终引发了剧烈的争斗；之后这些人组成了三人的分粥委员会及四人的评选委员会，结果每次吃饭之前都要展开激烈的辩论，粥全凉了。最后他们想出了一个好方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，大家终于感觉到平衡，顺利熬过了战乱。
这个故事告诉我们，分配并不一定要平均，平等也不等于公平。老板在管理过程中应该建立符合公司利益与个人利益的分配制度，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
设立完整的监管机制
“千里之堤毁于蚁穴”，很多餐企的终结都是由于一些内部问题，讲一个现代的真实故事：有个老板开了一家餐厅，由于厨艺好，人随和，生意红红火火。但是很快他发现自己的餐厅总是亏空，而且总有顾客反映菜品的质量有问题。几经调查之下发现，担当收银员的小姨子给他记了无数花帐、黑账，而负责采购的小叔子则每次都以次充好，从中捞取利益。老板很气愤，但是店里的员工都是自家亲戚，有错也不能撕破脸，于是他只好求助与一位资深高管，这位高管建议他使用互联网工具来改变现状，并向他推荐了“微餐谋”这款免费的营销管理工具。老板回到店里后，在手机安装了微餐谋APP，并在POS机里简单的下载安装插件，他的手机客户端就可以实时接收自己店里的各项详细营收数据了，花帐、坏账，再也无法逃过他的眼睛。
之后，这位老板又使用微餐谋建立了自己的“微餐厅”，使用 “账号管理板块”以餐厅为单位注册主账号，并生成多个不同权限的子账号，交由店内人员使用，不仅实现了店内工作的无纸化作业，更做到了责任到人，在小小的餐厅内建立起了大中型企业才有能力与精力施行的绩效考核制度。
这是一个发生在现代小餐厅中的故事，很多餐饮老板都喜欢“任人唯亲”，导致内部腐朽问题或者账目不清的尴尬。通过互联网工具，不仅可以避免这种问题，更可以不考虑规模的大小去建立自己的绩效考核制度，责任到人，赏罚分明，创建属于自己的完整的监管体系。
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<>7年，70多家店，不算快，也不算慢。
他说，做连锁要像熬粥一样，满满熬、满满走，才能做好
罗龙明谈餐饮创业梦
初见罗龙明，你远没有想到，面前这个年轻、爽朗的男子竟然已经有了17年的餐饮创业经验
从零经验投身餐饮创业到成为70多家连锁餐厅的掌门人，罗龙明的餐饮传奇还得18年前的那个夏天说起
1
从部队出来后的第一份事业
果断选择了餐饮
2000年从武警部队转业，罗龙明便一心想着餐饮创业之路。
“从小就很喜欢美食，我们小时候在河里抓一些小虾小鱼，也会煮来吃，一个土豆都会琢磨好几个做法去做。”谈及退伍后的择业餐饮，罗龙明眼神里充满了坚定，看得出来，他对餐饮的热爱程度。
徒有热情，是远远不够的，选择品类，成为了罗龙明进军餐饮的第一步。
“我个人比较追求健康的饮食，在老家四川有很多野菜、野生菌食材，很健康。”起初，罗龙明想着开一家菌菇野菜火锅店，但一次偶然的同行探访，改变了他的主意。
“机缘巧合，有个朋友在深圳开了一家潮汕砂锅粥店，做得不错。我受邀过去交流学习。”
在深入了解粥这个品类之后，罗龙明觉得潮汕砂锅粥的文化、历史、传承都与自己的设想十分吻合。“最重要的是，粥本身比较养生，而且包容性很强，更适合做连锁餐饮的发展。”
就是这么一次简短的参观，令罗龙明与砂锅粥结下了不解之缘。于是，他果断放弃了开野菜火锅店的想法，转而投身进入潮汕砂锅粥领域。
2
从消费者角度出发，自主创立新品牌
经过学习，2001年7月，罗龙明以合伙经营的方式在佛山开出了第一家粥店。
然而，新店开业仅过去几天时间，他便发现了产品体系极为单一的问题，单纯只有粥品售卖使消费者没有更多的选择性。
为了有更大的自主发展空间，同年12月，罗龙明便和家里兄妹一起集资成立了属于自己的品牌——如轩砂锅粥，并在佛山黄岐建立了如轩砂锅粥的首家门店，开业后生意十分火爆。
3
百折不挠
开店受挫后的策略转变
尝到了第一家新店生意火爆的甜头，自信心满满的罗龙明便开始急速扩张。在首家门店开业仅过去不到5个月的时间，如轩砂锅粥东莞厚街店也开业了。
也许是过分自信，也许是经验不足。
第二家的经营状况远不如第一家那般红火，即便是拆东墙补西墙，都无法填补第二家店的亏缺。
回忆起当时的窘境，罗龙明告诉红餐网（微信号：hongcan18）记者，导致门店亏损有两个原因：一是市场对于品牌没有认知，二是在选址上出了问题。
“在当时的东莞，人们对潮汕砂锅粥没有概念。本地人说粥怎么这么硬，米是一粒一粒的，很难接受。再加上，这家门店的选址在一个比较新的区域，路刚开通没多久，区域也不够成熟。”
厚街店的主要覆盖范围仅限于周边的会展中心，节事活动对店面生意影响极大，高流动人口导致门店几乎没有复购率。
经历了连续5、6个月的持续亏损，罗龙明很是受挫。
痛定思痛，罗龙明发现，要让外地人接受一个新的品牌，就是要让他们知道我们的产品到底是怎么做的。
为此，罗龙明想出了两个对策：对内，通过对原有的顾客进行认知深化，不断的向顾客介绍潮汕的美食文化以及如轩新鲜健康的原料和独特的烹饪做法；对外，则通过与娱乐场所、酒店等流量集中的区域建立宣传合作机制，快速实现市场教育和受众认知。
经历了大半年的内外并举，厚街店的生意终于有了好转。
如今，东莞厚街店在当地可算是家喻户晓，营业额更节节创新高。
4
修炼好内功，才是品牌对外发展的前提
经历了第二家店的沉沦起伏后，罗龙明意识到，修炼内功才是维系餐企发展的根本之道。
严选食材，坚守品质，度过行业食安危机
“既然砂锅粥是如轩的主打，那就把要粥做到极致。”
罗龙明说，在原料的选择上，如轩一定要把它做得健康、新鲜。海鲜送到门店，死掉的坚决不要。
或许正是对健康食材的严苛要求，才让如轩躲过了2012年那一场食品安全危机。
2012年，砂锅粥添加红虾粉事件在深圳爆发，整个餐饮圈一下子陷入了混乱。“周边的很多餐厅都倒了，包括很多知名连锁餐饮企业，也收到了很大的打击。”
“那时，如轩的业绩受舆论影响下滑得很厉害，百分之二三十的下滑幅度，我们整个团队都睡不着了。”回想起当年的食品安全事件，罗龙明仍然记忆犹新。
“我们既然没有这样做，就要站出来，讲清楚这件事情。”
在罗龙明眼中，把事情讲清楚很重要，除了是澄清自己、挽救业绩以外，更重要的一点是重拾消费者的信心。
当断则断，“红虾粉”事件发酵的第二天，罗龙明和团队就举行了媒体开放日，邀请了30多家媒体，包括行业协会、美食评论家、消费者，让他们来参观我们的厨房，产品的制作工艺、流程、标准，包括把厨房开放，对原料选择、合作商、产地等进行公示，把成品粥拿到第三方检测机构进行检测等。
差不多经历了大半年的时间，“红虾粉”事件才慢慢平息，而如轩砂锅粥的信誉值也因此慢慢建立了起来，30家门店不但重回轨道，业绩还上升了百分之十几。
“其实，在做第一家店的时候，我们就一直围绕着‘健康’这一主线在走。”在罗龙明眼中，健康、安全是做餐饮最基础不过的东西了。
而且早在2005年，罗龙明便组建起生产配送基地，通过中央厨房实现标准化管理，保证每个店的原料在采购和前加工的过程中得以严格规范。
顾客消费体验不好，标准化就没有意义
很多餐饮人觉得，只有实现了标准化，才能更好的实现品牌的连锁发展，但是在罗龙明看来，并不是为了连锁化那么简单。
“标准化，是经过厨师的经验固化，传递给顾客的一种稳定的感受。”他觉得，标准化是厨师长期的积累所形成的经验，而如轩要做的标准化，就是把厨师的经验通过数字的方式固定下来。
“但顾客的消费感受不好，你的标准化没有意义。”在他看来，标准化又不是简单的厨师经验的固化，而是从消费者感受的角度上理解。“好吃就是消费者的一种感受，而感受的背后是厨师的反复尝试，让客户的认同度最高。”
就像产品的装盘、色彩的搭配、口味的轻重等都是顾客的消费体验，那反过来就需要不断地分解，像原料的采购，制作工艺要如何分解，设备、技术流程点、关键点要如何把控以及火候的拿捏等等。
譬如在核心产品砂锅粥上，如轩从四个维度砂锅粥进行了分解，每一步都有严格的时间控制和技术要求：
? 米，选择东北生长178天的黑土地的越光有机米来做原料；
? 水，通过四级过滤达到一定的标准，用这个水来和粥进行融合，酸碱平衡更加合理；
? 汤，健康食材调配的配方，用汤来提升粥的鲜甜味道；
? 火候，通过定制炉具来使火力均衡，三分武火、七分文火，武火煲开，文火煲透。
在罗龙明看来，做餐饮就像军人讲究规范和标准一样，每走一步路的步幅、步数是多少都有严格的规定， 把这种理念用到了产品里面，就是每一个流程、每一个产品标准就更细化，更有用数字实现标准量化，但有一点很重要，标准化要建立在客户体验的基础之上的。
“我们会不断地去测试，不断地去积累，用我们的数据不断地去升级迭代我们的产品标准，找到一个最佳的切合点，其实标准化永远没有最佳，一直在路上。”
5
未来，要像煮粥一样，慢慢熬慢慢走
如今，如轩砂锅粥一步一个脚印先后开设了70多家分店，遍布佛山、广州、东莞、珠海、成都、天津等地区，2018年，如轩砂锅粥将继续深耕广州、深圳，计划开店20家。
谈及未来的拓店计划，罗龙明说到， “我们一直是这么稳健地慢慢在走，我个人也觉得做连锁不能急功近利、急于求成，就像熬粥一样，慢慢地去熬，慢慢地去做，要把它给煲透了做好了。”
罗龙明告诉记者，今年，如轩砂锅粥的所有直营门店将在原来的基础上继续升级，往更聚焦、更传承、更有底蕴的潮汕美食文化方向去发展。
“矢志打造粥品连锁领导品牌，将进军全国市场！”
记者 | 红餐网_周洪楚
编辑 | 红餐网_方枪枪
视频 | 红餐网_王伟、罗庄
