片来源@视觉中国
文 | 险峰创
得消费者得天下。
2020年，一批主打线上的新品牌迎来了爆发，由此点燃了新消费创业者们的热情。当时钟来到了2021，古老的餐饮行业也迎来了一波快速发展的机遇期，一批线下连锁餐饮业态纷纷爆出大额融资消息。
与线上消费品不同，餐饮是一个很早就被商业化的行业，“实时交付”的产品特性，决定了这是个试错成本极高的行业。
从这个角度来看，线下连锁餐饮与线上消费品也遵循着完全不同的商业逻辑——很难快速迭代，出手就需要做到极致。
那么，为何线下餐饮的风潮会在此时爆发？
与上一代互联网餐饮品牌相比，这波的新消费餐饮有哪些不同？
什么才是最好的线下连锁模型？
如何理解外卖和堂食的关系？
面对“喜新厌旧”的消费者，餐饮连锁将如何穿越周期？
随着资本入局，未来餐饮的终局又将往何处去？
我们请到了米粉品牌“霸蛮”创始人张天一、兰州牛肉面品牌“马记永”创始人洪磊、新炸鸡品牌“唐门炸鸡”创始人程方航、牛肉社区连锁店品牌“牛大吉”创始人吴金海、连锁小吃品牌“夸父炸串”创始人袁泽陆、中式滋补炖品品牌“润妃”创始人等一批“餐饮老炮”，一起聊了聊线下、聊聊餐饮。
01 投资人视角：2021，餐饮连锁业态为何会爆发？
第一个原因还是疫情。“连锁化”“规模化”“标准化”一直是餐饮行业发展的大方向。
过去5年，中国餐饮行业集中度（以收入计）一直在以每年1%的速度提升，按照发达国家平均45%~50%的集中度标准测算，大概还需要20~30年的发展时间，而一场疫情，却让这个进程大大的提速了。
图：2019全球主要国家餐饮集中度对比（以收入计算）；数据来源：Euromonitor，普华永道
不同于电商，线下优质商铺是一种稀缺资源。在过去，一家好位置的铺面，背后可能有3000家商户在排队等着入驻。
而疫情过后，大量单体小型餐饮企业退出了市场，不少低租金的黄金铺面被空了出来，这就给餐饮连锁品牌的逆势扩张提供了机遇期。
从数据来看，2020年中国餐饮企业总数，相较2019年下降了63万家，但是连锁企业数量反而增加了3万家，此消彼长之间，行业集中度已经显著提升。
图：疫情后，餐饮企业总数下降，连锁品牌数上升（单位：万家）；数据来源：Euromonitor，普华永道
第二个原因，是线下流量洼地的价值开始显露。
其实无论线上线下，本质上都是个计算流量成本的生意。
举个例子，疫情之后深圳一家位置还不错的铺面，20平米月租金两万块就可以拿下，如果做成一家连锁炸鸡或者炸串店，平均每天能有两三万客流从门前经过，摊到一个人头上只有约3分钱。
在三四线城市这个成本会更低，而且总成本可控，商家也不需要为复购持续烧钱做拉新，整个模型的性价比就会变得很高。
第三个原因，是消费场景的迭代。
线下创新的本质是场景的创新，消费者的习惯没有发生根本性的改变，而是场景发生改变了。比如现在北京上海都出现了许多社区小酒馆。过去中年人下班，是在车里坐一会儿再上楼，而现在年轻人则会去这些酒馆小酌。
他们也并不是为了社交，而是点上一杯酒，独自刷抖音打王者荣耀，只为了放松一天的心情。再比如大家已经习惯了在购物中心里消费，但在此前，没有人想到可以把兰州牛肉面开到shopping mall里。
类似这些新的消费场景，给新品牌们带来了单点突破的机会。因此在今年，我们看到线上消费品的一些成功打法，正在线下场景被复用。
比如无论是线上线下的新消费品牌，都是用“单品+爆品”策略，占住高线市场，构建起用户心智的护城河，再用品牌的高势能向低线市场扩展。不同的是，线上拼的是抢占品类第一，而线下则是抢占大城市人流密集的核心商圈。
第四个原因，是B端基础设施的完善。
作为一个传统的万亿级消费大市场，餐饮行业看似门槛很低，其实对于创始人的能力要求非常高。在过去，几乎人人都会做饭，但要说服消费者“掏钱来吃你做的饭”，其实是很难的。
一家餐饮店老板不仅要食材，还要懂选址、懂装修、懂管理、懂品牌、懂供应链、懂现金流，能同时具备这些能力的人太少了。
因此大部分创始人虽然有很强的技术把控，但是缺乏财务模型建造和品牌运营思维，也决定了过去餐饮生意往往做不到太大。
不过过去的几年，随着餐饮SaaS化和供应链标准化，越来越多的业务模块开始能够被外包出去。比如收银点单，以前都是餐饮企业自己做，现在很多三方公司都可以提供一站式的闭环解决方案。
某连锁餐饮信息服务商业务介绍
再比如料理包和预包装的快速发展，门店加工越来越标准化，餐品交付受原材料和厨师手艺的影响越来越小，餐饮的业态也开始越来越接近零售业。
因此在今天，餐饮创业的门槛其实是在降低的，只有To B的企业把基础设施搭好了，To C的品牌才有做大的可能。未来，新品牌大规模开店会更容易，这会是一个大的趋势。
02 创始人视角：连锁餐饮如何穿越周期？
- 创始人A观点：
中国第一代互联网餐饮，大多是网红流量打法。
那时是移动互联网的红利期，大批新品牌利用微博微信的营销驱动，用网红店的模式迅速打出了品牌影响力，比较典型的例子就是黄太吉。
但是做餐饮最大的挑战是周期。如果我们今天去淮海路上看，可以发现8年前的那波网红餐厅基本上都不见了，因为他们逃不过周期。
口味是有周期的，餐饮也是有周期的，这也是为什么创业者选择网红店模式要非常谨慎。一旦顾客在我们身上贴上网红的标签，就等于是在告诉他：如果你不喜欢我，你就out了。但这背后其实还有一层隐含的暗示，就是几年之后如果你还喜欢我，你也out了。
早年前的一些消费者抢着打卡的网红店，现在已经没有人再会发朋友圈了，你发的话，别人就会觉得很奇怪。
网红店在品牌的红利期，拿店租金都很低，但3年租期一转眼就到，这时商场发现你“过气”了，无法起到引流的效果，就会大幅提高租金，单店模型一下就坍塌了。
因此大部分网红店的命只有3年，很多人在爬过第一座山以后，很容易high起来，但后面的拐点很快会到来，我们都是过来人，看得很平淡。
所以创始人要克制住自己的欲望和虚荣心，要和顾客做夫妻，而不是短期的朋友。
夫妻就是日日夜夜、平平淡淡，但是在需要我的时候，我出现在你身边，这种品牌关系是需要慢慢建立的。
- 创始人B观点：
为什么有的品牌开到100家店开不动了，有的开到500家开不动了，其实大部分问题都出在品类上面。
中国目前开到“万店”的品牌有三家：绝味、正新和华莱士——他们之间有很多共性。
第一，品类不能有地域差异，不能这个地方这样吃，那个地方那样吃。
比如包子在中国有70多种吃法，很多大单品，南方喜欢但北方人吃不惯，就决定了包子这个品类的上限就是3000家店左右。
馄饨、煎饼这些比较小众的品类就很难做得很大，因为用户心智很难改变。
第二，产品要有成瘾性。
一定要选重口味，吃完了还想吃，消费者愿意持续复购的品类。比如说“辣”，这点大家都已经有了共识。再比如“炸”，你会发现全世界范围内，肉类的吃法大同小异，无外乎“烤、炸、煎”（中国会多一个“卤”）。
其中标准化程度最高的就是“炸”，大众接受程度也最高，用户完全不需要教育。因此无论是国内还是国外，“炸”的赛道里都能诞生许多大体量的连锁品牌。
第三，是极致性价比。
网红店模式确实起势很快，但别人看到你赚钱，后面就会有一堆人追着抄你，快速吃掉你的溢价。
因此能做万店的品牌，一定是“极致性价比”。比如说华莱士一个汉堡6块钱，蜜雪冰城一杯饮料4块钱，无论未来发生了什么样的经济变化，他们都可以过得很好。把基本款卖得很便宜，是品牌能够穿越周期的重要原因。
第四，是门店要操作极简，标准化，不需要复杂培训就可以快速复制。
就像自行车一样，人过了12岁就能骑，而不用再去考驾照。所以说做万店很难，就是因为上面几点必须同时满足。
比如说某饺子品牌，它成功切到了一个大单品，但是单价贵，又是东北水饺的代表，所以在长江以南一直发展的不太好，门店的上限就是500家。
再比如说麻辣烫，麻辣烫在C端是很好的品类，但在B端，品牌方能控制的供应链太少。
很多人选择加盟麻辣烫，一年后牌子一摘就单干了。因为蔬菜和肉都店主自己都能买到，这时品牌方就变成了底料供应商，这样门店虽然也能开到5000家，但并不是好的品类。
03 创始人视角：什么是最好的线下连锁模型？
- 创始人C观点：
我见过最好的模式是全家。全家的单店开店成本大概在50万，开店的前三个月由全家的团队运营，然后再选一个店长出来做管理。
这是一件非常艺术的事情，如果随便找个人来管，一定管不好。所以，全家会拿出50%的单店份额分给店长，让店长个人入股，也就是25万。
如果店长拿不出来这么多钱也没关系，其中有15万是公司借给他的，在余下的10万里，一半会从业绩分红里扣，一半要店长自己出。
这是一个很好的激励方式，如果你是一个店长，你就会觉得这家店是自己的，我得玩命的去干。这种方式可以很好的解决门店复制化的问题。
- 创始人D观点：
我刚看了百盛餐饮的财报，他们第一季度的门店利润达到2.4亿美金，销售额为32亿美金。乍眼一看好像挺不错的，门店利润率能做到8个点。但问题在于，总部管理费究竟占到销售额的几个点？
如果是7个点的话，净利润就只有一个点，那实际上就是没赚多少了。
所以在管理上，总部的管理层一定不可以做的太重，这是做餐饮人都需要注意的点。否则当规模上到一定的时候，店面利润率就很难被保证。
- 创始人E观点：
我们是加盟为主，在我的视角下，最好的模式是绝味。严格来说，绝味应该叫做“大经销商”模式。
它的下面有一万多家店，但是由3000个“经销商”支撑的，1家经销商平均能开出3到4家门店；最多的时候，单个经销商旗下的门店数可以超过50家。
这样做的好处在于：
第一，对加盟店管控变得简单，品牌只需要管好这3000个经销商就可以了。
第二，因为前期和这些老经销商已经磨合的很好，后续扩张的成本就变得很低。
第三，变相引入了赛马机制，对经销商来说等于内部创业，比如一家店一年能干出20多万利润，那么开3~4家这样的店，就可以实现年入百万。加盟商有奔头，稳定性就会很高。
绝味以外，另一个值得学习的是华莱士。
华莱士是“合伙直营”的思路：它不做对外招商，加盟只开放给自己内部体系的内员工，等员工成长以后出去自己创业开一家店，这种模式是“管理上的直营，实质上的加盟”。
其实vivo、oppo也是相同逻辑，厂商一体；大家都是命运共同体，利益方向一致。中国传统的加盟连锁模式，品牌方往往是个商贸公司：用集采从工厂拿货，然后原地加价30%~40%卖给加盟商。
但这么做会侵占加盟商的利润空间，还会导致品牌供应链竞争力变弱，造成加盟商窜货的问题。所以华莱士的打法是供货“零加价”，直接让利给门店。
这样加盟商越赚钱，就会开出越多的门店；门店越多，品牌的体量就会越大，上游的溢价能力就越强。
最终品牌甚至可以去布局上游供应链，自持工厂，采购成本就会进一步降低。正循环一旦建立，品牌就会越跑越快，护城河也会越来越高。
04 创始人视角：外卖业务占比多少是合理的？
- 创始人F观点：
很多人会觉得外卖营业额占比过高，会被平台绑架，但其实这件事不是商家能够控制的，而是消费者决定的。
今天中国餐饮5万亿的市场规模，外卖大概占8000亿，平均下来，一家门店20%~30%的外卖占比是合理的，说明你适应了消费者的需求变化。
但这件事是的选择权在顾客，不在商家，因为供给永远是充分的，你不供给别人也会供，品牌要做的就是尽量去适应游戏规则。
- 创始人G观点：
外卖和堂食多少比例是合理的，本质可能还要看消费场景的变化。比如做过去人喝奶茶是在购物中心，三五好友逛街，然后停下来喝杯奶茶休息一下。
但现在奶茶的主要消费场景是在办公室里，只要开个会，或者同事在办公室里喊一句，就能点上十几杯。而且在门店你只会喝一杯，但在办公室的场景，一天喝三四杯也有可能。
这两者的比例大概是1:20，也就是现在顾客在外卖平台上买的奶茶，是在购物中心里的20倍，这就是消费场景的变迁。
既然顾客都在外面了，那么品牌方也要做出相应的调整，比如关掉一些核心商圈的大店，再通过外卖覆盖更多的区域，这时外卖可能会占到一个很夸张的比例，但这就是消费场景所决定的，没有必要过于纠结。
如果实在担心与平台方过度绑定，我的建议是也可以关注一下小程序，其实这也是被瑞幸走通的一条路。
如果顾客就在我们店的楼上，那就没必要让平台抽十几个点，可以顾客用小程序点单，买了以后下去拿就行了。如果未来小程序能跟美团和饿了么形成三强鼎立的局面，对于餐饮品牌来会是一件好事。
总之也不必过度担心——做消费，产品力始终是第一位的，完全可以通过品牌抬升和店址质量，把利润结构做得更好。
05 餐饮连锁的终局在哪里？
- 创始人H观点：
这个行业最终还会是巨头化，因为这样效率才是最高的。餐饮连锁是一个不可逆的趋势，先跑出来的大品牌一定会做矩阵。
很多大品类开到万家店是完全有可能的，但是到了后面速度一定会慢下来，因为一个价格带和品类的受众人群再大，也一定会有天花板。
为什么宝洁会采取多品牌策略？因为宝洁需要用不同品牌来定位不同价位和不同人群，才有可能占住超市里的每一个货架。
所以现在线下连锁最应该干的，是用最快的速度打透一个品类，再借助资本力量做矩阵孵化，把所有好的品类和商业模式挖出来，用更多的钱、更多的渠道、更强的组织力去扩张。
- 创始人J观点：
快餐连锁一定是标准化和巨头化，但消费者也一定会对标准化产生厌恶，在欧美这种趋势已经很明显了。
比如很多人周末其实是不去连锁店的，而是去一些好玩有趣的地方。像欧洲的小广场，有很多商家在路边，上面有个穹顶遮风挡雨，能听到商家的叫卖声，满满的人文气息。
所以，我们在做标准化的同时，也可以慢慢尝试“反标准化”。比如星巴克工厂店，就成功的把咖啡店做成了一个地标和景点，通过“反标准化”把品牌势能释放出来，这是新一代年轻人喜欢的东西。
在国外有一个很好的例子，叫做Code black coffee。这是个澳大利亚的咖啡品牌，他们本来是做B端的，有自己的烘焙工厂，如果商家用了他们的豆子，他们就会发给商家一个认证标志，代表这家店的咖啡豆有一定的品质。
之后，他们孵化了几十个品牌，每个品牌的主打人群和调性都不一样，但是都用同一条供应链。
我觉得这也是走出周期性的方法之一，因为到了后面，单一品牌的维护成本会变得非常高，如果一直做标准化，品牌就会越来越乏力，这时选择品牌矩阵和反标准化会是不错的选择。
我觉得未来中国也一定是这样：一家公司会拥有很多个完全不同的品牌矩阵，来定位不同价位和不同地区的人群，但所有品牌都是共用一条供应链，玩出不同的花样；同时在不同省份、不同商圈和不同元素一起做联名主题店，打差异化。
哈尔滨市双城区一片土地上，燕麦、苜蓿、玉米等不同的奶牛饲草被整齐划分种植开来，这里并不是饲料种植地，而是一片25亩的试验田，设立已有10年之久。
“我们设立这个试验田，就是告诉种植者，用什么样的品种、方法以及管理，能够提高饲料的产量和品质。”试验田的负责人告诉南都湾财社记者，东北的黑土地有含量丰富的有机质，保水保墒，食用更好的饲草能让奶牛有更高产优质的牛奶。
这片试验田背靠的是雀巢奶牛养殖培训中心，6月20日，茶颜悦色与雀巢专业餐饮宣布升级原料奶基底。南都湾财社记者注意到，近一年，新茶饮品牌全方位卷向原料、价格、联名等，对于坚持不开放加盟的茶颜悦色来说，能卷得过其他品牌吗？
牧场溯源：
试验数据支撑让饲草更营养
转盘奶厅投入提高挤奶效率
这25亩试验田的设立，是为了让饲料的营养成分达到最大的营养价值。试验田的负责人表示，为了了解哪些品种适合在这个地区种植，团队会将调研完的数据进行整理，“比如燕麦是奶牛的饲料之一，但燕麦有很多品种，经过我们多年的试验，我们发现贝勒（燕麦的一个品种）是比较适合的，最后就推广给大家，这背后是有数据支持的”。此外，负责人也称，试验田面向的是公众，并告诉大家如何正确投喂奶牛，例如饲料并不是投喂越多越好，以苜蓿草为例，因其蛋白含量很高，所以如果让奶牛干吃，奶牛可能会反刍。
试验田只是雀巢奶牛养殖培训中心的一部分。在牧场转盘奶厅，一头头奶牛站在一个缓慢旋转的转盘上，奶牛站着转完一圈后，挤奶工序也就随之完成。该奶厅负责人告诉南都湾财社记者，这个转盘挤奶机器是2022年投入使用的，也是较为先进的挤奶机器，适用于大规模奶牛，效率高，“这个牧场共有3000多头牛，约1700头牛是可以出奶的，这个转盘一次性可以挤72头牛，转一圈大概需要9-10分钟。这1700头牛全部挤完一次奶需要约5小时，而所有奶牛一天都会挤三次奶”。
在奶牛踏上转盘机前，它们要经过前药浴、挤出三把奶、擦干、上杯、巡杯这5道工序，而挤奶结束后，还需要完成后药浴。上述负责人介绍，转盘挤奶可以实现自动挤奶，脱杯、计量等都是自动的，牛奶出来后则会有机器瞬间将其制冷到4℃，“现在7个人5小时就可以完成1700头奶牛的挤奶工作，如果是纯人工挤奶，1个人一天最多只能挤10多头奶牛”。
新茶饮们“卷”原料奶、价格、联名...
茶颜悦色是否觉得自己慢人一步呢？
在此次奶源地溯源期间，雀巢专业餐饮与茶颜悦色宣布达成进一步战略合作。茶颜悦色自2013年开出首家门店，雀巢专业餐饮就为其提供初代配方奶基底，而此次的战略合作，包括雀巢专业餐饮为茶颜悦色量身定制全新产品“放心全脂牛奶”，这款奶基底做到不含氢化植物油，不添加植物油，不添加食物香精和色素。
雀巢专业餐饮食品业务总监孙嗣勤表示，雀巢专业餐饮主要面向B端的企业，他发现，因为消费者的需求在不断转变，企业所面向的客户的需求也在改变，因此企业需要积极转变。他指出，中国的茶饮市场是世界上最发达的，此次也是企业首次尝试面向新茶饮行业推出定制化产品。
事实上，在茶颜悦色前，就已经有不少新茶饮企业在原料方向“卷”健康。根据艾媒咨询对中国消费者新式茶饮消费次数减少原因的调查，49.4%的消费者认为对身体不健康，还有42.2%的消费者认为会长胖，可见健康已经成为消费者购买新式茶饮的主要诉求。
去年以来，喜茶、霸王茶姬、茶百道、古茗陆续宣布推出数款不含植脂末的产品，而现制酸奶品牌茉酸奶在被质疑定价高但原料含有植脂末之后，也宣布升级其奶基底，但南都湾财社记者此前从茉酸奶加盟商处了解到，不含植脂末的奶基底的成本也有略微增加。那么此次茶颜悦色使用新的奶基底原料，饮品价格是否会增长呢？在升级原料上，茶颜悦色是否觉得自己比其他品牌“慢”了一点呢？
茶颜悦色品牌形象负责人娄臻就此向南都湾财社记者表示，饮品价格将维持不变，“我们的饮品价格一般在16-19元，我们基本没怎么涨过价”。娄臻并不认为现在升级奶基底是比同行慢了一步，“因为（原料）一定是要符合我们上线的标准，能够在我们整个流程链路都能实现的情况下，我们才会做改变。我觉得品质符合国家安全标准时所有餐饮企业的底线，我们所有的原料一定都是符合国家安全标准的”。
此外，除了卷原料，新茶饮们还在卷价格。受瑞幸、库迪的9.9块价格战的影响，奈雪、Coco等多个茶饮品牌也加入到9.9元的价格战中，今年，书亦烧仙草也宣布走质价比路线，并称未来可能会推出6元甚至更低价的产品。
“低价”成为了新茶饮们俘获消费者芳心的重要策略，那么茶颜悦色不加入9.9元价格战中，是否担心销量被其他品牌瓜分呢？娄臻对此称，从商业角度来看，9.9元的价格可能会对奶茶市场产生一定的影响，这种价格策略可能会影响消费者的选择，“至于是否会选择推出类似的9.9元产品，我们量力而行”。
关注：
加盟成大势所趋
茶颜悦色会拿子品牌试水加盟吗？
在交流中，娄臻多次提到“（茶颜悦色）有多少能力做多少事情”。这句话也体现在外界一直对茶颜悦色是否会开放加盟、是否会拿子品牌试水加盟、是否会开到更多城市等诸多提问上。
截至目前，茶颜悦色全国共有门店600多家，分布在长沙、武汉、重庆、南京、无锡等地。2022年至今，茶颜悦色分别开出鸳鸯咖啡、古德墨柠、昼夜诗酒茶等子品牌，布局咖啡、柠檬茶、酒馆等细分赛道。
在新茶饮行业，加盟似乎是大势所趋，去年，一直坚持大店直营模式的奈雪也放开了加盟，但茶颜悦色前述品牌仍均为直营模式。娄臻表示，目前茶颜悦色不会放开加盟，现阶段也不会拿子品牌试水加盟。他认为，直营和加盟都有各自的好处，取决于企业处于什么样的发展阶段，“目前我们的阶段还是坚持将新鲜的鲜萃茶交付到每个顾客手上，因为我们靠的是我们的产品和服务得到大家的喜欢，我们也不敢去做这一类的试错，担心影响消费者的体验”。
他提到，茶颜悦色若想在更多城市开店，实际上受制约的是员工问题，因为一个员工若要在门店上岗，起码要至少20天的培训时间，周期相对较长，而且若要将员工输送到其他城市，品牌方也希望能够获得当地人的信任，比如当地人如果听到店员说的是长沙话，就会觉得饮品是正宗的茶颜悦色，“消费者可能会有这种认知，所以我们都是坚持从长沙直出，去到这个城市，可能半年或一年后，我们才开始做当地的招募，以老带新”。
采写：南都湾财社记者 冯家钜
管受疫情、竞争等大环境影响，新茶饮近两年增速放缓，但行业前景依然被行业内外看好。中国连锁经营协会预计，如果各茶饮企业在未来2-3年内解决好品牌、运营能力、食品安全管理等重要问题，新茶饮行业的复合增速将快速回到15%以上。当消费浪潮再次袭来，新茶饮如何破旧立新、蓄势待发？来听听6位新茶饮行业创始人的心声。
图第一排从左至右分别是奈雪的茶创始人彭心、茶颜悦色联合创始人孙翠英、益禾堂创始人胡继红；图第二排从左至右分别是悸动烧仙草联合创始人吴健、一只酸奶牛联合创始人胡雁、柠季联合创始人谭力。受访人供图
益禾堂创始人胡继红
【问诊】对于目前的益禾堂来说，在清晰自己品牌定位的前提下，提升品牌的营销能力和产品的创新能力最为关键，另外店铺的营运标准也要夯实。
【把脉】一是各大品牌需要加强食品安全体系建设。很多中小品牌碍于人力、物力、财力，食品安全处于缺乏管控或失控状态。二是品牌之争要良性，避免恶意内卷。各大品牌在广告投放、外卖平台资源抢购、平台活动方面时常有针对性的无节制竞争，推高了营销成本。三是新茶饮行业要践行环保社会责任，可以做得更多更好。
茶颜悦色联合创始人孙翠英
【问诊】我们在不断审视自身，包括竞争压力越来越大，疫情影响造成客流量减少等问题。疫情让新茶饮的泡沫被挤出，大家都在真正认识自己。在煎熬期，大家需要对自身修修补补，也不算是一件坏事，茶颜悦色也在供应链、信息化等方面进行补课。目前来看，现在的战略经调整后更适合我们，更适合当下环境。
【把脉】每个品牌都需要学会在逆境中解决自己的困难。虽然面临困难，但大家不需要特别放大去看，好与不好我们必须要承受，也要在市场中做出改变。从长远来看，这个行业是被看好的。
奈雪的茶创始人彭心
【问诊】对于新茶饮行业来说，下一个阶段已经不是靠单点制胜的时代了，而是要求品牌在多方面齐头并进。未来新式茶饮会走向业态融合、场景交织的数字化时代，行业不断蓬勃发展的同时，竞争也越来越激烈，供应链稳定、标准稳定、服务稳定是未来竞争的关键项，而数字化、边界融合是必然趋势。
【把脉】奈雪的茶将继续聚焦自研数字运营系统，持续推进门店数字化管理，通过自主研发自动化制茶设备，优化茶饮制作标准流程，提升运营效率；同时建立智能化运营决策体系，帮助门店实现原材料自动订货补货、员工自动排班等。
悸动烧仙草联合创始人吴健
【问诊】悸动烧仙草近几年快速发展，也遇到了很多瓶颈，如内部团队成长速度跟不上业务快速发展，加盟商能力需要赋能、提升等。对于新茶饮行业40万家门店来说，食品安全意识还需提升，对供应链服务和门店管理提出了更高要求。新茶饮行业崛起时间过短，基础研发、生产供应链、品牌管理、运营、营销、信息化、培训内生型人才不足，资本介入后会加速人才引进和培养速度。
【把脉】搭建内部基层、中层、高层人才成长体系是我们的工作重点。近三年，悸动烧仙草还搭建了双日配供应链，升级了门店开发选址团队、门店运营督导支持团队、线上外卖运营团队、客服团队、营销新媒体团队。从行业角度讲，后续品牌连锁化程度提升、品牌自主供应链建立、数字化信息化提升、后厨设备升级、运营管理、培训体系升级都是关键突破点。
一只酸奶牛联合创始人胡雁
【问诊】一只酸奶牛借助新茶饮行业红利，将酸奶和各种原料相结合，产生了发展速度上的裂变。坚持做酸奶饮品是一项长期事业，目前来看我们的受众还没有其他茶饮品类那么广，早期发展过程中也遭遇了山寨品牌的围攻。接下来我们需要努力把产品研发做好，以吸引更多的消费群体。
【把脉】资本可以更好地帮助新茶饮品牌在品牌营销、渠道建设上再度提速。投资方新希望乳业与一只酸奶牛形成优势互补，我们的门店和会员体系可成为新希望乳业私域流量布局的阵地，新希望乳业在品牌建设、业务管理、新品创新及推广、数字化营销、供应链及品控、后台标准化、培训指导等方面也可以给予全方位赋能。
柠季联合创始人谭力
【问诊】疫情反复给线下新茶饮行业的发展增加了很多不确定性，全国各地交通管制，防疫隔离、延迟复工等措施均会引起连锁反应。在这波疫情中，柠季也有部分合作商的门店和整个新茶饮行业一样，承受着收入骤减与租金等固定支出压力大的影响。
【把脉】一直以来，柠季品牌健康快速成长来源于优秀的合作商团队，以及我们对合作商管理上的尝试与变革，疫情之下的帮扶亦是如此。在环境不确定性中，我们提前布局数智化技术运营模式和自建供应链的优势，变得更加明显。完善的供应链顶得住流量冲击，更具备抗风险能力。反复的疫情对消费市场产生了很多影响，各消费领域都承受了压力。我们不会停止步伐，这是我们目前一直致力传达给新茶饮市场和合作伙伴的信息和信心。
新京报2022年4月19日产经周刊《新茶饮江湖》。
新京报记者 王子扬
编辑 郭铁 秦胜南 校对 翟永军
