天我们聊一个案例，这是北京的某一个“类快餐”的餐饮企业找我们做的股权咨询案例。故事背景：
这个企业的老板来自河北石家庄，大概将近 40 岁，一看就是很淳朴实在，按照他个人的介绍，他在北京打拼了十来年。从小家境比较贫寒，做厨师出身，后来自己慢慢创业，目前在北京开饭店开了有十年的时间，一共有六家店，有的开在相对繁华的地段，生意比较好大概八个月就可以回本。有的，开的相对偏僻一点，回报周期可能会长一点，但从整体而言是盈利的。并且在北京这个市场建立了良好的口碑，客户消费群比较稳定。
现在碰到的问题是，面对餐饮行业竞争加剧，并且餐饮开始走 “ 产品主义 ” ，另外更多的饭店开始注重于内功的修炼，加上现在“大众创业，万众创新”，有些员工选择了离开。老板目前有些隐隐的担心，另外考虑到这么多员工有的跟着他打拼十年之久，非常敬业，他也想把股份与员工进行分享，让员工一起共享财富，这也是其内心最真实的声音。但是，他迫于没有方法不知道究竟该怎么分才是最合适的。在了解到我们做股权业务后，就找到我们进行咨询。
根据该老板所讲述的情况，我和其沟通了以下几个问题：
1、每家店大概投入多少钱？
一般投入在 200 万左右，金额都差不多，多的有 200 多万，少的有 100 多万。总体可以按照 200 万来算。
2、各个店是否都盈利？
现在基本上都盈利，没有亏损的店，只不过盈利能力，略微会有一些差异。有的 8 个月至 1 年，有的一年半至两年可以回本。
3、员工的薪资都有哪些构成？
对于店长是工资加奖励，年终的时候再发个红包；对于员工的话基本也一样，工资加奖励，年终再发红包。
4、现在需要解决哪些问题？
（1）现在很多同行都在做股权激励，我们也想尝试，想把企业变成员工创业的平台。现在最核心的是不知道该分给员工多少股份合适，究竟该分给员工 10% 还是 20% ，又或者是 30% 呢？这些我不太清楚。
（2）究竟该给哪些员工股份呢？是只给店长呢，还是说前厅和后厨都进行分配？我们大厅的服务人员要不要分？
（3）我们总部有很多跟着我多年的员工，这些员工要不要分配股权，如何来进行划分？分的时候财务要不要全部进行公开呢？
（4）如果我将股份分给员工，他们也是老板，我怎么对他们进行有效的管控呢？企业的品牌和他们有没有关系？入股之后我是否还可以将股份收回？员工入股时，股份的价格如何来确定？新店的话还好说，假如是老店的话如何进行确定呢？
（5）另外一个核心问题是，这些入股以后加入退股的话，我该退给他们多少钱合适呢？这个价格如何进行确定？店挣钱如何退，店亏钱又该如何退？
接下来我们就分享一下我们是如何和这位老板进行沟通设计股权激励方案的。
首先，我们把店分为两类。一类是已经成熟的店，另外一类是新开的店。先来看新开的店如何来设计。
在新开店里边，我们按照店面的原始投资进行作价。比如一家店从选址、装修、购买设备到开业，直到企业产生盈利，前期的所有投资我们都称之为原始投资。测算下来一家店大概需要 200 万，制定的方案中有以下五个关键点：
1、允许店长入股 10% ，允许前厅和后厨各入股 6% 。同时，选出在公司服务 3 年以上的优秀的服务员限定 3 名，以加入先后顺序为准，让他们入股 2% 。按照 200 万计算 10% 就是 20 万，2% 就是 4 万元。根据现在公司的经营情况，入股基本上是一年就可以回本的，员工投 20 万元一年就可以赚回，这对于员工来说吸引力还是很大的，这是入股的比例。
2、我们允许总部的人员入股，允许总部人员入到单店，并且设定了相应的指标，这是总部人员。
3、约定员工只有分红权没有管理权，同时约定人在股在人走股收和大家的想法是一样的。另外我们的区别点在于，我们设定了一个两年的时间，为什么要设定两年的时间呢？这是根据企业内部的情况，大家在一起开会讨论，因为毕竟是第一次搞改革，大家认为两年这个时间比较合理。也就是两年之后，如果继续入股股份就保留下来，如果离职或者不愿意入股则原价进行退还。
4、在方案里边谈到，每年设定相应的考核指标，在考核指标之内按照股份进行分配。比如说，200 万在考核指标之内进行了股份按比例分配。如果超过部分，我们设计有相应的阶梯，比如说管理层占有相应的股份按照现在算下来是 10% 加上两个 6% 是 22% ，然后再加上三个 2% ，等于 28% 。我们只对管理层这部分，如果 200 万部分按照 28% 进行分配。如果超过，分配的比例进行上调，最高比例可达 40% 。体现了同股不同权的理念，即你入股比较少，但是如果你完成的业绩比较好，在分配的时候可以多进行分配。
5、为了以后调动店长的需要，我们做了一个补充。即 A 店如果效益比较好，B 店效益不好，A 店长要接受公司的调度，如果去 B 店的话一定要配合公司的整体工作方案。同时为了保证 A 店长的利益，约定假如 A 店一年的利润是 200 万，B 店一年利润 100 万，店长在 A 店占 10% 的股份，当他到 B 店去的时候，就把股份比例调整到 20% 。原来的出资额不变，但是股份进行加大。以此来保证 A 店长的利益，同时也保证公司整个管理的需要。
?以上是对于新开店的一个设计方案，对于老店如何进行设计呢？
考虑到店面的投资回报基本上是一年可以回本，公司老板出于对员工照顾的需要，再者考虑到员工跟随多年，并且老板也有房有车，大家都比较辛苦。所以，当我们提出溢价处理的时候，按照正常的溢价是五倍，最少要三倍。而出我们意料的是这个老板竟然采取没有溢价的方式。也就是利润是 200 万，那我企业就作价 200 万，对店里面的重要人员采取类似于新开店的入股方式。这样，让新店和老店保持持平。
?通过以上案例的分享，不知道对你有没有启发。我们总结就是：
1、老板有多大的气量，多大的胸怀决定了老板能干成什么样的事。这也是我一直谈到的 《 道德经 》 中的一段话：“ 既以为人，已愈有，既以与人，己愈多。天之道利而不害，圣人之道为而不争。”
可能有些朋友听了之后感觉不可思议，怎么老板这么傻，把这么多利润都分出去了。人与人都是将心比心的，老板傻，员工觉得占了便宜，当员工觉得占了便宜以后员工就会好好的干。所以，一年多以来，这个企业的经营状况发生了非常大的改变。老板也非常开心。
2、通过这个案例的分享，我们看到每个企业因为企业的文化不一样，员工对企业文化的理解不一样，股权激励方案就有所区别。所以，股权激励没有最好只有适合，适合的方案才是最好的方案。
希望通过今天的分享对你有所帮助，如果你有好的案例也可以提供给我们。下期见！
<>< class="pgc-img">微信搜索公众号“小武合伙股权”获取更多股权激励案例分享
多企业都会面临一个尴尬的局面，辛辛苦苦培养出一个人才，结果在开花结果时跳槽或者离开公司去创业，不仅不感恩公司的栽培之恩，还成为老东家的竞争对手，这种人才流失的局面不仅伤害公司的利益更伤害感情；另外，有些公司属于研发或者工程类企业，成长周期一般比较长，对员工而言一旦有短期利益的诱惑，很容易造成人才流失，正所谓“人无恒产则无恒心”，面对这两种情况，如何通过股权激励留住人才，促进员工长期稳定的伴随企业的发展对企业而言是值得深思的问题。
< class="pgc-img">为了激发员工的积极性在很多企业中，譬如连锁类企业的的店长，传统企业的高管等，很难用可量化的绩效考核办法，导致员工无法在体制中真正的发挥潜能，工作积极性比较差。面对这种情况们如何用股权激励打造出一套老板与员工“事业与命运绑定”的机制，才能让员工真正为公司干活像为自己干活一样。
< class="pgc-img">为了解决企业员工新老更替的困境有些公司福利不错，公司发展也很好，有一些员工从公司创业初期开始，一干就是十几年，甚至几十年，此时公司难免会出现人才新老交替的特殊转型期，出现“老人占位无为，新人难上位也无为”的局面，这样的情况如果持续下去，企业的发展势必日渐衰落，运用股权激励的方式不仅可以安抚创业功臣，还能激发能人上位，让企业换发新的活力！
企业做到一定的阶段，老板一个人分身乏术，需要有更多人能像老板一样把企业的活当自己的活来干，让老板从业务和管理中脱身出来，做更加长远的规划和设计。真正高明的企业管理境界是“无为而治”，这应该是企业家共同追求的理想。
而导入股权激励不是股散人聚，而是股聚人聚，因为“人无恒产则无恒心”；
股权激励不是培养出更多股东，而是在企业内部激发出更多的小老板。
华为、万科、韩都衣舍、海尔、永辉超市都在是如何做到用合伙人思路的制定股权激励制度。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">转发此文后，私信回复“9299”，这边安排专业咨询老师和您联系为您免费提供管理、股权咨询服务，并且有机会获得《股权架构方案设计》《合伙协议》《股东进入和退出机制》《估值的二十二种方式》四份礼物
<>着餐饮企业不断壮大，餐饮管理日益复杂，餐饮企业股权日益分散，许多餐饮企业也开始为了合理激励管理人员，创新激励方式，推行股票期权等形式的股权激励机制。
所谓股权激励，即是一种职业经理人通过一定形式获取公司一部分股权的长期性激励制度，使经理人能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为企业的长期发展服务。
在其他行业早就已经开始执行股权激励机制了，对于上市公司来说股权激励机制是一种非常普遍的现象，但在餐饮行业实行股权激励机制的还只有少数，现在很多餐饮企业为了防止经理人的短期经营行为、内部人控制等一些侵害股东利益的行为都开始执行股权激励计划，把职业经理人、股东的长远利益、公司的长期发展结合在一起。实行股权激励成为餐饮企业降低**成本，提升管理效率，增强企业凝聚力和市场竞争力的又一法宝。
本文章与大家分享的是在适合企业的发展周期，适合企业的方法时在制定股权激励方案时所需要重点考虑的七个关键性因素。不管您企业是上市企业还是非上市企业，该文章都会给予您企业一定的帮助。
股权激励包括股票期权、员工持股计划、限制性股票激励计划和管理层收购即MBO。
股权激励机制的重要形式之一是股票期权计划，快速成长的科技公司大多采用股票期权计划，这也是美国硅谷创业科技公司造就富翁的摇钱树，微软、GOOGLE都是通过股票期权制造大量亿万富翁。在纳斯达克引起轰动的中国搜索网络引擎———百度公司，也是通过股票期权批量制造百万富翁。
一、股权激励方案要点：
1、激励对象
无论是非上市企业还是上市企业，首先要确定被激励的对象，只有根据企业自身的情况和发展的需要正确选择最适合的激励对象，才能使整个激励方案的有效性达到最优。
通常为企业高管、核心研发人员和销售骨干。并且要根据相关法规选择被激励对象，例如：假如被激励对象是国有集团企业（母公司）高层，则根据《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，其只能参与一家下属子公司的股权激励。
激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。
一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。
2、激励方式
无论是非上市企业还是上市企业，都需要根据激励的目的、所在行业的情况、以及企业客观实际选择一条适合自身的激励模式（工具）。
常用的中长期激励是否应跟股权激励统一口径？方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。
但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。
3、员工持股总额及分配
这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。
如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。
新《公司法》规定：经股东大会决议，公司可以收购本公司股份，并将股份奖励给本公司职工；收购的本公司股份不得超过本公司已发行股份总额的5%；另外，《上市公司股权激励管理办法》第十二条规定：上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%；非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%。一般不一次性将用于激励的股票授予完。
对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在**期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。
4、股票来源
来源于原股东出让、增发新股、公司回购股份、发行新股时专门预留。股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。
库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次**。
如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股，公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。
5、购股方式
购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。
这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。
如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。
6、退出机制
退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工**退出手续：
第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。
第二种是非正常离职，劳动合同未满，员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失，不违反保密协议，也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。
第三种是开除，像这种情况，都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。
7、管理机构及操作
实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作，这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。
股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神，共同谋求企业的中长期利益，避免只追求短期利益，损害长期利益的错误。所以，一定不断的宣贯这一理念，才能激励和留住人才。如，某一电子贸易企业，每周五都会召开全公司大会，向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益，充分调动了全体的积极性。
有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比较多，就是跟信托投资公司签订协议，由信托公司**操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号，信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候，也是由协议的信托公司来**，按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作，信托公司要收取一定的手续费。
在企业初创时期，一般都是有几个人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都对工作很热情，可是企业规模壮大了以后，待遇比原来高很多，工作也轻松很多，可是都没有了原来的工作劲头的时候。这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候，也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。
但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑，股权激励会稀释产权，用的不好也会严重打击员工的积极性，所以，在设计的时候，一定要充分考虑企业的战略、文化和业务，设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。
天雨虽好，不润无根之草
趋势再好，不遇无缘之人
创作不易，为感谢你的关注阅读，只要你是公司负责人，转发此文章并在下方评论“获取资料”四个字，即可免费获得以下股权激励资料包：
一、公司核心团队激励方案：
1.在职分红虚拟股份激励方案
2.超额利润激励方案
3.135渐进式激励方案
二、公司执行团队激励方案：
1.业务团队五步连环激励方案
2.非业务团队海氏评估激励方案
三、公司特殊角色激励方案：
1.企业上下游激励方案
2.公司元老及新星激励方案
四、1.分红股授予协议书，2.股权激励协议书，3.有条件分红协议书，4.竞业禁止协议书，5.保密协议书
注：免费领取以上资料包请转发此文章到头条，并评论“获取资料”四个字，即可领取。
已领取的好友请勿重复领取！
