餐厅想要赚钱，需要解决一个问题：坪效>租金
什么意思？
坪效，就是门店每平方米创造的收入。
坪效=店铺总收入÷单店总面积
我们通常用坪效来衡量店铺的经营效率。坪效越高，店铺的经营效率就越高，盈利能力也就越好。
而对于线下门店来说，租金是最主要的成本之一。因此，一家门店需要盈利，就要做到让它每平方米的坪效>租金
接下来我们以咖啡店为例，来探索下他们是如何提升坪效的：
一、星巴克：用品牌溢价，降低租金
< class="pgc-img">很多开咖啡店的人，都想学习星巴克，可是最终学下来，都没做成，为什么？
很多人说，星巴克是靠第三空间盈利的。
什么是第三空间？
家是第一空间，公司是第二空间，而星巴克，就是第三空间。当你不想在家和公司待的时候，星巴克就是一个好去处。
也许会有疑问，难道其他咖啡店不能提供第三空间吗？其实，让星巴克成功的，不是第三空间，而是第三空间的价格。
二、上岛咖啡：加入简餐，提高坪效
< class="pgc-img">怎么提高？
咖啡最主要的消费时间是在下午。这就是说，你付了24小时的租金，其实主要只用到了下午。
怎么做，他们提高坪效的方式，加入简餐，来拉平每日的波谷，从而提高坪效。
三、瑞幸咖啡：用外卖降低租金，用奶茶提高坪效
< class="pgc-img">瑞幸开店的思路有四种店：旗舰店、悠享店、自提店、外卖厨房
除了降低租金，瑞幸还想要提高坪效。
怎么提高？
扩张品类，做轻食和奶茶。
如何提升坪效呢？
1. 菜单结构采取“轻量化”，缩短服务流程时间，提升翻台率
2. 餐厅不大多餐位，主要以小桌为主
3. 服务流程化
4. 提高你的外卖或者外带
5. 复合式销售等
总结
坪效的多少成为衡量店面是否盈利的关键要素。所以你的餐厅坪效和人效是否利用最大，作为餐饮人是真的需要着重考虑的问题。
<>生意肯定要赚钱的，但利润率越高可能你的处境就越危险。这也是为什么海底捞、西贝的利润率很低却能做大的原因。
◎ 餐饮老板内参 王艳艳 于聪聪
1
头部餐饮品牌
都不追求高利润率
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今年4月份，雷军在发布会上说的一句话被疯传。他宣布：“小米硬件税后综合净利润率永远不会超过5%。”
< class="pgc-img">在内部信中，他这样解释原因：大众消费商品主动控制合理的利润将成为不可阻挡的时代潮流。
任正非也曾表示：我们公司经营目标不能追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。“利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。”
不盲目追求暴利，而是进行合理的利润管理，餐饮业的大佬们似乎也早已意识到这个问题。
海底捞董事长张勇很早就给自己设置了一个门槛：赚的就是最后一点点，前面的都是支付给员工，支付给供应商，支付给税收。
“我就是要拿出一部分利润，分给两拨人，一拨人是顾客，另外一拨就是我的员工。所以才能看到，在海底捞，有那么多的‘便宜’可以占，所以才能看到，海底捞的员工住着那么漂亮的宿舍，有那么好的、其他的企业没有的待遇。”
< class="pgc-img">张勇说，虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但他觉得这些钱花得值当。“我一定考虑的是在未来赚更多的钱。如果想让一个企业变得强大，得看有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。”
“高成本、高费用创造的高营收，并不代表利润高，其中的钱是被耗掉了，在人工、食材、咨询、设备等各方面把利润吃掉了。”西贝餐饮创始人贾国龙如是说。
“总想着取暴利，越大越不可能。我们的模式是高成本推动的高营收，取得合理的利润。”在一场内部会议中，贾国龙这样说道，西贝靠这个模式，从临河开始到现在，走到了中餐的前列。
2
低利润率背后是极致性价比
是核心竞争力
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企业的利润率为什么不是越高越好呢？因为利润高并不能可持续发展，尤其对于大众连锁品牌来说。
云味馆创始人迟焕涛说，利润高的话
第一，建立不起行业壁垒，比如你的毛利比较高，很赚钱，那在你所在区域内，你的竞品就可能用降低利润的手段攻击你，实现弯道超车。
第二，如果一个餐企毛利高，那就意味着它并不是极致性价比，暂时或许赚钱，但市场这只无形的手会潜移默化调节竞争关系，消费者慢慢就会发觉你贵了，从他的心智选择中把你排除掉。我们经常说市场在哪里？市场其实就在消费者的心智。
也就是说，我们探讨餐企的利润率要保持在一个良性发展区间（这是大众连锁的逻辑，如果做小众个性餐厅不在此列），背后的本质其实是极致性价比。
< class="pgc-img">几乎所有的大众连锁企业无一例外都是在做极致性价比。迟焕涛举例说：“比如在胡桃里，一两百块钱就能喝到很不错的酒；比如深圳79号渔船，虽然人均150元也不低，一年一个店营收几千万，但象拔蚌、波龙一斤才卖80多元，性价比是非常高的，包括喜茶做的也是性价比。”
一组数据也可以体现海底捞的高性价比：2015年，海底捞的人均消费在 91.8 元，2017 年人均消费为 97.7 元。这意味着，吃顿海底捞，平均每人只比前几年多花5块9，可能每个人只为它的增长少吃了半份圆生菜。
而极致性价比背后，则是这个企业具有差异化的核心竞争力，或许是供应链方面，或许是加工制造方面，或许是坪效、人效等方面的优势，这个核心的东西才能使它领先于对手。
海底捞的坪效非常高，年均坪效约为2.5万元/平，但人工成本占比将近30%，因为海底捞就是靠服务来增加黏性以此引流的；而商业地产会给它较低的溢价，所以它的物业租金成本能低至3.9%。
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餐企合理的利润率到底是多少？
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王石说过一句著名的话：“万科超过25%的利润不做。”
这是他整理万科8年贸易记录之后做出的选择。他意识到，“市场不可能（持续）暴利，暴利是一定要惩罚你的。”
那么，餐饮业合理的利润率是多少呢？
< class="pgc-img">“毛利率必须要控制在一个科学的区间。比如，我们一般是在60%到63%。”本味鲜炒鸡创始人李少辉说，低于60％不行，一定是损耗高了，你要查找都是哪个环节产生浪费，出现跑冒滴漏了。”
高于63%也不行，一定是存在偷工减料了。“这种行为最要不得，属于贪小便宜吃大亏，你要保证出品的稳定性，顾客体验的稳定性。”
总之，毛利率绝不是越高越好，必须稳定在一个合理的区间，在开源节流保生存和稳定品质求发展之间找到最佳平衡点。
数据显示，2015年到2017年，海底捞净利润率分别为7.1% 、12.5%和11.2%。
知情人士告诉内参君，西贝的净利一直维持在10%左右。
乐凯撒助理总裁代昌茂认为：发展阶段不同，经营品类不一样，竞争环有差异，每个企业都有自己不同的答案。 “有梦想的企业，都应该会‘从长计议’，让利于消费者（超值体验），让利于内部伙伴（高薪酬福利），让利于品牌（高品牌投入），从而保持低利润率。”
内参君做了一个小调查，基本观点是，业态不同，区域不同，它的利润率也不太相同，比如外婆家这种快时尚餐厅，毛利或许只有55%，但它能够做到比较大的规模，常规的快餐，毛利普遍在60%-70%之间。
湊湊火锅CEO张振纬告诉内参君，利润率并不是越高越好，必须合理，否则常常会陷入杀鸡取卵的状态中而不自知。“品牌需要明晰核心竟争力，同时审视自身的价值链，经过测算得到属于自己的合理利润区间。”
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如何保持合理的利润率？
看看海底捞和西贝的做法
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一个企业只有让钱动起来，进行有效投入，有计划、有重点地把钱投入到供应链、员工管理和培训、门店升级、团队建设等方面。自然而然，它就能建立起自己的核心壁垒。也才能发展得更好、更稳，未来赚更多的钱。
< class="pgc-img">比如海底捞，2017年的营收中，员工成本达31亿元，员工平均年薪约6万元，能看出在同行中处于领先水平，也印证了张勇的话，“先把钱花到顾客和员工身上，才能保证长久的利润。”
据内参君了解，海底捞为员工租住的房子全是正式住宅小区的两、三居室，且都有空调；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
西贝的利润也都花在了人身上。“大多数竞争对手是能省就省，西贝是你省你的，我花我的。”
贾国龙说，西贝的费用全部是对未来投资，一是投资团队建设，很少有餐饮企业一年投入几千万用于团队学习成长；二是投资基础管理、食品安全等。“去看看星巴克、麦当劳，没有一个国际大牌不是这样投入的。”
2016年，西贝独创了“裁判制”，贾国龙说，那一年多支出了3000万。
2017年，西贝的营收达40多亿元，其中公司的培训费用超过1个亿。这个数字还不包括付给咨询公司的4000万定位、咨询费。
2018年，在西贝年会上，员工的年终奖一共发出去7000万。贾国龙当场宣布，每年拿出自己50%的分红作为公司“喜悦奖”奖金，明年要发1.2个亿。
今年，西贝在团队建设方面的投入还会更多。
湊湊CEO张振纬认为，一般企业经营谈到利润时，已经进入了成长及成熟的阶段，而利润的考虑更挑战企业资源的精准投放，以免造成资源错位。
这不仅仅关乎当下，更关乎未来。
店的坪效分析及其关键的指标控制
酒店定位后，投资风险的控制对功能规划的控制及要求
日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海。有了“鉴江马”此前文章知识的积累，相信本文可助你如虎添翼，或至少能长一卒之力。
酒店的功能技术指标一直是大伙渴求想得到一些算法，以算法直接套用于项目。 本阶段的内容，“鉴江马”将开始为大伙逐一揭晓，但如要想能一键套用却是不切合实际的。还望大伙能读完本阶段的内容后能灵活运用为妙。
本阶段的内容同时还需要大伙多找些项目案例来亲手量一量、算一算，多思考、多总结，确保能理解“鉴江马”在多年的工作经验中整理出独具价值的成果。
我们不会是想好要做怎样的酒店去找一块合适要求的地块来建设酒店。往往是拿到的案子的地块，结合地块所在的地域、地块的相关建筑技术指标（地块的规划属性及地块的总面积、绿化率、容积率、建筑高度等指标），通过综合的调研、分析，做好项目的整体定位、酒店定位，并确定品牌后再开展酒店的功能规划。
没有清晰的酒店定位便开始酒店的功能规划，那是项目业主给钱袋子给撑迷糊了，或是根本不懂酒店属于怎样的一种业态。还像早几年住宅建起不愁卖的心理，以为“酒店”建起后，使用什么品牌都适合，配置什么功能都能销售，做多大面积的酒店客房都有市场。更有甚者想要做个高端的酒店项目，却只有经济型酒店的认知——酒店客房加个收银（大堂）完事。连基本的功能配套、空间支援也没有概念，停车位及后勤等也没有考虑……
如果还在以这样的心态来做酒店，并妄想这样的酒店能赚钱，那真是可笑至极。这是要付出沉重的代价，且到头来也还不知究竟水深于何处，可能的窟窿却已总是无法填满。
更有所谓的设计师无知，毫无酒店定位、需求便敢开始设计，只顾自己所谓的艺术、所谓的搬套来随性发挥，到头来所有的不是最终让业主来买单、来填坑，这是何等的不厚道，对酒店项目的不负责任。酒店即使有作为艺术品的，但绝不能抛离它是商业属性而胡乱为之。
酒店定位是酒店筹建的最重要的环节。酒店定位确定后，下面的内容才有意义，也才有本文分享的必要。
酒店规划的合理坪效
酒店非客房的可销售的功能空间不会是主赢利空间，都是以酒店客房为项目的主要赢利空间。故此，酒店客房空间的规划面积一般会作为酒店前期财测时的主要数据，也就常以此作为酒店的坪效来进行分析。
但并不表示除酒店客房外，其他的功能配套空间就可以不经过详细调研和精准定位便进行规划。除酒店客房外，配套的空间也能做到赢利，才是酒店真正的赢利及是具有高价值的酒店项目。这充分地体现酒店项目的准确定位及合理规划的重要性。
当然，部分已精准定位为以其他功能为主题的酒店，如一些温泉或会议等为特色的主题酒店，此类酒店的以特色的功能来带动客房的营收，往往特色的功能也会是赢利的空间，即使其赢利的能力没有酒店客房强，但为了重点突出此功能而增加此特色空间。
也有酒店的特色餐饮功能赢利，大餐饮的赢利可以很高，但对餐饮的定位，空间的设施、装饰，菜肴出品，服务的要求都很高，且还要得加点运气，否则也可以是亏损的无底洞。故此，其风险也很大。
怎样的面积规划才算是高坪效的酒店，或说酒店客房的面积、数量多少才算是合理。那么，下面让我们一起来了解和分析关于酒店功能及空间规划的一些重要数据。
合理的经验坪效占比：
（不含对停车场面积的分摊）
高端度假酒店项目的客房部分的面积占比为60%以上；
高端城市酒店项目的客房部分的面积占比为75%以上；
中端酒店项目的客房部分的面积占比为85%以上。
酒店客房含分摊的建筑面积：
（不含对停车场面积的分摊）
高端度假酒店项目的客房含分摊面积一般为90~120平方；
高端城市酒店项目的客房含分摊面积一般为75~90平方；
中端酒店项目的客房含分摊面积一般为50~75平方。
酒店客房的室内面积：
（不含酒店客房层的公共走廊分摊）
高端度假酒店项目主力客房的室内面积一般为60平方以上；
高端城市酒店项目主力客房的室内面积一般为38~45平方；
中端酒店项目的主力客房的面积一般为28~35平方。
购买力往往决定着卖价，卖价往往决定着客群。客群的消费力越高，客群的需求及要求也就越高。高端酒店项目所针对的客群的期望值自然也就越高，一般相应的酒店功能配套也会相对齐全。
但不一定是说越多越好、越大越豪华越好。这需要对酒店有充分的调研与定位，抓住品牌核心的客户的需求做精并做出特色。
弱水三千，取一瓢足矣。高端酒店品牌着力于客群细分，市场细分，精准客群的细分定位，避免功能齐全、空间过大而浪费，空间可以小而精，将酒店的坪效做到最佳。
以上数据保证规划酒店客房面积空间的占比及合理地规划酒店客房数量，酒店客房的利润分担酒店配套的功能空间的投入成本，以确保酒店投资的风险相对可控。酒店在功能及空间中斟酌取舍，再去突出特色，提高酒店的赢利竞争力。
我们本篇对酒店坪效分析内容的展开了解后，后续“鉴江马”将接着与大伙一起探讨酒店空间功能的规划、功能的经济技术指标及其算法和经验公式。
以上内容如有任何疏漏，敬请批评、指正。如有任何疑问，请向我们提出，我们定将尽我们所能解答。
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