着人民生活水平的不断提高，餐饮业的消费持续增长，竞争愈来愈激烈。

在外卖的下半场竞争中，品牌的竞争已经不仅仅停留在产品质量、流量转化等层面。越来越多的品牌开始关注内功的修养，通过提升品牌的运营和盈利能力，从而提升市场竞争能力。

近日，餐饮界新媒体专访了Kao铺的创始人吕强，深入交流了餐饮业运营低效的问题。

国内知名互联网外卖品牌Kao铺，成立于2015年7月。2016年7月，Kao铺成功获得2000万元的A轮融资，并在其后不到1年时间开店125家，覆盖超100万用户。Kao铺极快的拓展速度，曾使许多传统餐饮人瞠目结舌。

餐厅所追求的目标是利润的最大化。人力成本高且难以管理、餐厅运作成本高且盈利能力差，这些让餐厅老板最为挠头的问题在Kao铺身上都得到了完美的解答。

1

重新定义开源节流

利润率提升至25%以上

很多餐厅，看起来生意不错，但餐饮老板和高管却有苦难言——旺丁不旺财，没钱赚，或者在亏钱！这是什么原因呢？关键在于企业的获利能力太低，或者说营业额转化为利润的能力很弱。就像雪糕在常温下，不断走向融化，走向毁灭！

那么，餐厅想要提升利润率，该找谁要钱？

在餐饮业有一条通用的公式：利润额=营业额-成本-费用。

从上面的公式可以看出，餐厅的利润额除了与营业额相关外，还与餐厅的成本和费用相关。餐厅的营业额数值越大，餐厅成本和费用的总和越小，餐厅的营业利润就会越多。

这个时候，很多人脑海里都会蹦出来四个字：开源节流。

这是出自《荀子·富国》的一个专有名词，比喻在财政经济上增加收入，节省开支。对于餐饮行业来讲，这套被讲烂了的理论仍然适用。Kao铺创始人吕强，使用了全新的定义诠释这套理论，从而将餐厅利润率提升至25%以上。

1）大规模采购，掌握成本话语权！

Kao铺创立至今仅仅两年，便在全国拥有超过125家门店，这意味着Kao铺在供应链层面上拥有足够的话语权。通过全国性的大规模采购，Kao铺拥有足够的食材议价空间，可以有效降低餐厅运作成本。

同时，大规模采购也能有效形成餐厅的市场竞争力，提高餐厅的准入门槛。

2）积极布局新一线城市，扩充盈利渠道！

在上半年公布的多项相关数据中，我们可以发现，二三线城市的外卖客单价和订单量正在发生变化。随着外卖观念的深入人心，高品质的外卖已经不再局限于北上广深这些一线城市。

相比于一线城市的高人工、高房租，二线城市显然拥有更大的优势。Kao铺未来几年的门店扩充计划，将主要瞄准这些有待开发的外卖市场，抢占高地，形成强品牌认知。

3）爆品迭代：高利润产品整装待发！

餐饮业的核心是满足人类对“吃”的原始需求，因此其经营的本质是经营产品，利润的根本也是产品。让消费者心甘情愿为你的产品买单，是提升餐厅利润率的核心问题。

在消费者的认知中，不同品类的产品对应不同的消费能力。这一观念，限制了很多餐厅提价和议价空间，使得餐厅的盈利能力被限制在一个范围之内。为了改善这一现状，Kao铺将引入利润高的爆品产品替代餐厅固有产品，比如寿司。在吕强看来，爆品迭代的运作方式，比起简单粗暴的升价要更容易让消费者接受。

4)引入先进标准化智能机械，提升生产效率

参某曾经介绍过，Kao铺的创始人吕强拥有十余年的餐饮供应经验，在产品供应上拥有极大的优势。

在Kao铺原来的生产流程中，产品的加工是进行集中处理的。而如今Kao铺决定改变这一流程，在门店引入标准化智能机械，提升门店的加工能力。通过引入智能化设备，Kao铺将改变部分产品的生产流程，做到“时做时销”。这意味着Kao铺在冷链环节上的支出会减少。如此一来，门店将承担部分食材加工流程，可充分利用门店员工的闲时时间。同时，Kao铺将新鲜食材替代冷冻食材，提升产品的品质。

5)改良环保新包装，传递健康理念

对于外卖品牌来讲，外卖包装关乎于用户的体验。今年，Kao铺将塑料餐盒改为玉米淀粉餐盒，这不仅降低了外卖包装的成本，同时也成功将健康的理念传递给消费者，更好黏住老顾客。

2

兼顾盈利和体验

3把尖刀全方位提升营运能力

提升餐厅竞争力的关键，不仅仅在于提高餐厅利润率，更要关注用户的体验和餐厅营运结构。吕强透露，Kao铺今年将通过打造三把尖刀，全方位提升品牌的营运能力。

1）抢占用户心智：改良可一天吃三顿的爆品！

Kao铺在刚创立之初，以烤肉饭为主打爆品成功打开了市场，占据了消费者心智。在吕强看来，烤肉饭有标准化操作和保存时间长的优势，但是并不足以支撑起一家真正意义的餐饮品牌。

吕强认为，抢占用户心智的关键，在于满足其一日三餐的需求。不论是以炸鸡闻名的肯德基，还是以汉堡称霸的麦当劳，甚至是以豆浆打天下的永和大王，都能够满足消费者一日三餐需求。

为此，Kao铺今年将推出可以满足消费者一日三餐的全新爆品--烤肉煎饺+皮蛋粥。通过高性价比产品，让用户在一天任何时间都可以想到并吃到好吃实惠的Kao铺餐品。

2）全时段营业：满足消费者所有用餐场景

不同的餐饮业态，存在不同的经营高峰期。

在营业高峰期，餐厅往往需要将服务和出品力加大到最大马力，才能满足日常需求。而在非高峰时段，由于接待顾客的锐减，服务和出品力明显存在过剩情况。

针对这一行业痛点，Kao铺实行全面的时间划分管理——突破传统餐饮忙闲落差问题，全天满负荷运转。

目前，KAO铺在午餐和晚餐两顿正餐之外，增设早餐、下午茶、夜宵的销售环节。

早餐的经营时段一般为早上6:00～9:00，基本要求是速度快、价格低、易打包、营养全。

下午茶的经营时段为下午14:00～17:00，基本要求是价格低、卖相好、口味好、易分享，并且适合打发休闲时光。

夜宵的经营时段通常为晚上21:00～次日6:00，夜宵的消费情景主要有两类，其一是休闲聚餐，其二是替代晚餐。

说到底，全时段经营无非有三大目的，其一是增营收，其二是摊成本，其三是聚人气。

近几年，餐饮行业“四高一低”的现象愈演愈烈，尤其是人力成本居高不下，房租成本更是节节攀升。增加正餐时段的营业额势在必行，但是餐厅的接待能力有限，即便翻台再快、效率再高，也无法突破固定时段内餐厅容量的上限。因此，非正餐时段经营就成为了纵向提升餐厅接待能力的重要手段。在成本几乎不变的情况下，客流量提升了，营业收入自然水涨船高。同时，这也意味着Kao铺将打造成24小时营业的全时段用餐场景，满足消费者的不同时段需求。

3）发展智能预订取订柜：提高客户转化率

快餐业高频次、大体量，面对人群多是3.5亿人中国工薪阶层。在用餐高峰期难解决排队问题，是餐厅的刚需。“人满为患”的餐厅，排队和等待会被嫌弃。

针对这一现状，Kao铺将智能取订柜的引入提上日程。

让消费者通过智能取订柜预订、取餐可将餐厅用户总数转化成用户使用数：一是可以留下因要等太久而要走掉的客人，即抓边际提高营业额；二是减少人力成本的投入，以减少开支提高营业额。

3

管理迭代

阿米巴模式打造尖刀部门！

在餐饮行业，我们经常听到餐饮老板这样的抱怨：“制定了新制度，为什么就是成效不大？”

归根到底，这是企业内部管理的问题。

目前，在国内许多运转良好的餐厅内,大家都已经习惯将人力成本作为固定支出来计算。在收入固定的情况下，你要求员工做得更多、做得更好，这是非常不现实的。长久以来，我们一直习惯用规模总额代替平均效率。事实上，我们餐饮企业，在经营数据统计上应重视平均数字，也就是效率。提升效率的关键，就在于管理制度和分配制度。

在人力成本越来越高的今天，每家餐厅都在寻找最好的节约成本模式，尤其是对餐饮企业来说，做减法成为了这个行业生存的“不二法则”，毕竟节省下来的每一分成本直接可以转换成餐饮企业的利润。

然而，Kao铺反其道而行，在其营运部门引入阿米巴经营模式。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。

简而言之，阿米巴模式是一个以结果为导向的管理模式。结果和效率决定了员工的收入。

今年，Kao铺根据自身内部运营结构进行调整升级，并根据实际的部门职责，给予每个部门不同的营运指标。通过短短几个月的管理结构调整，KAO铺成功打造了4个阿米巴运营部门，大大提升了企业运营效率。

吕强认为，如果一个企业执行力不高，哪怕有再好的产品再好的市场，企业都无法获得成功。

参某说

如今的餐饮行业，从十几年前的“暴利”转入到目前的“微利”阶段。

正因如此，更应该用精细化的管理来支撑企业、科学解决运营的问题，让每一个环节都实现“开源节流”的良性循环，帮助企业在“微利”时代真正赢利！

原创声明：本文属餐饮界(微信ID：canyinj)原创，作者鸦青，转载请注明来www.canyinj.com，违者将依法追究责任！

今许多刚创业的餐饮人大多都是从街边开启他们的第一家店铺，但是当品牌逐渐发展起来了后，大多都想要转向商场这个“战场”。

现在的大型商场是消费者最常去的休闲购物社交场所之一，商场的内部环境相对于街边来说更优异，同时商场里各式各样的产品、门店对于年轻消费者的吸引力也相当大，商场所带来的人流量能够让这些品类的品牌相互助力。

01餐厅入驻商场的吸引力和困难点

从那些成功案例来看，一个餐饮品牌如果想要真正发展起来，拥有一定的影响力，或是获取更优质、丰富的客流，走进商场是必经之路，例如我们常听到的那些餐饮品牌，基本都在商场占有一席之地：海底捞、喜茶、奈雪的茶、太二酸菜鱼... ...

虽然商场的品牌效益和聚客能力具有很强的吸引力，但是餐饮品牌想要进入知名的大型商场可没那么容易。商场对餐饮品牌入驻的要求较高，考虑到效益和存在的风险，商场一般不太可能会贸然让一个全新、不知名的餐饮品牌入驻。

同时，品牌入驻后如何在众多餐饮店脱颖而出，是一个难题。例如一个经常出现的问题：靠街边店发展起来的餐饮品牌进入商场之后，它们大概率会习惯性将地铺店固有的经营模式带入到商场去实施。

其实这样做就大错特错。商场和地铺餐饮店的运营模式和装修设计存在很大的差别。

<商场和地铺餐饮店的差异>

商场餐饮店的面积通常比街边面积小，所以餐厅要极力压缩非经营面积，整体尽量留出更大的面积用于经营。例如在保证产能的前提下尽量缩减厨房，简化菜品的加工方式，把不必要的设备和制作移出厨房。用外部的供应系统来实现。

商场里的快餐店需要较快的回本周期，一般来说签订的租期不会太长，可能一年至三年之内，而正餐相对来说好一些。所以餐厅在装修、固定设施设备上的投入要考虑到回本周期。同时商场对餐厅装修设计的要求也比较高，尽量以最少的装修投入，获得较好的装修效果。

02商场餐厅的特点

餐饮行业有一个很大的特点：固定区域限制性——餐饮消费者的选择总是无法避免地只能在有限的空间内展开。这既是商场带来的优点，也是缺点。

<商场提供更多的消费选择>

固定区域限制性是源于消费者的消费行为逻辑，消费者改变自己的消费倾向或消费选择的时候，总是希望能够避免付出巨大的代价，希望在固定的区域内有更多的选择。

商场吸引而来的人半数是为“吃”而来，大量的餐饮品牌聚集在此，商场通常把正餐安排在顶层，快餐安排在负一楼，让同一业态不同品类的餐饮品牌全部汇聚在一个区域，这样的布局设计，让不同消费水平和目的消费者可以在固定区域内，闲逛之中慢慢选择中意的餐厅。

这里让消费者的选择成本尽可能降低，在消费者的心中：一个餐厅不满意还可以立刻选择下一个，能够更快找到满意的餐厅。这也是为什么商场美食区这么受消费者的欢迎，因为商场拥有更多的消费选择。

因此商场里的餐厅，竞争与共生的关系相比其他区域的餐厅更加明晰。每一个餐饮品牌都是对方的竞争者，竞争非常激烈，餐厅的存活率层次不齐。但是正是因为彼此的存在，支撑起这个为消费者提供更多选择的空间。

03商场餐厅该怎么办?

餐厅里大部分的消费场景，是到了饭点后，一时冲动“随便”选择一家店。但是商场的人流大多是年轻人，他们的选择看似随意但却有一定的标准在其中。

洞察消费动机

由于餐饮品牌在固定区域内竞争的特性，所以一个餐饮品牌如何在大众餐厅里脱颖而出，“餐厅的特色能否吸引年轻消费者”至关重要，怎样才能让消费者想要走进你的餐厅？

年轻消费者的需求较为个性化，难以得到满足，所以餐饮品牌需要考虑的因素很多，其中最重要的是消费者选择的路径，也就是消费者的消费动机。知名的大品牌、独特新奇的品类、吸睛的店面设计、优质的消费体验...都是让消费者“种草”的重要因素。

比如说我们前两期提到过的：餐厅满足消费者的社交需求，掌握人的本性和心理，让消费者愿意拍照、愿意发朋友圈、愿意将其作为展现自己价值的“资本”，这则是通过从消费者身份认同的这一动机入手实现的。

顺应消费者

年轻一代是消费的主力军，更是商场餐厅消费的主力军，所以餐饮品牌要顺应他们的消费喜好和习惯才能得以更好地发展。

那些想要入驻商场的品牌首先需要对商场的位置和品牌有一定的了解，不管什么餐饮品类，以前是针对什么消费人群，餐饮店需要在风格上要做一些适当的调整，或者对产品细节进行调整满足年轻消费者。

04商场餐厅特有属性引发的思考

有时候我们会发现，在社区、办公写字楼附近，一些看起来并不怎么样的餐厅，居然能够一直生存着甚至盈利？思考一番，会发现其中的道理和商场是一样的。

社区、办公写字楼周围的餐厅和商场里的餐厅都是聚集性出现，并且社区、办公写字楼也是属于一个固定的区域，所以也有其限制性。它们的消费人群基本固定，这部分人群的需求主要是工作和日常生活时的三餐，特点是满足温饱即可。

商场里提供的选择多所以竞争大，餐厅要不断优化才能吸引消费者。而社区、办公写字楼附近的餐厅少，甚至让消费者“没的选择”，但是附近的固定消费者也并不想花费太高的成本选择更远的店，所以就算这些餐厅不怎样，消费者只能选择“将就”，或者选择外卖，这也是外卖行业发展得越来越好的非常重要的原因之一。

但是这时候附近如果有一家店愿意做出升级，成为这个片区里最好的选择，它的竞争力是非常强的，因为此时你给了消费者更好的选择。或者一家店提供很多产品，就像港式茶餐厅一样什么都有，正餐、饮品、甜品...这也是另一类型的更多、更好的选择——消费者在一家店有了更多的选择权。

生存环境决定生存方式

通过对商场餐厅发展态势的分析，以及引发的对社区、办公写字楼周围餐厅的思考，我们发现其中所蕴含的道理是相似的。

生存环境决定生存方式，餐厅周边的环境不同，区域内消费者的特点和需求也不同，则整个发展态势就完全不同；

餐饮人要了解区域内消费者的消费特点，洞察消费者的动机，才能更好地满足消费者，提高餐厅就餐率，提升品牌地影响力；

同时面对不同的环境，学会观察环境和依据环境而变通也是至关重要，这是品牌发展之路中非常重要的一部分。

厅之间的竞争，有很多维度，比如产品之间的竞争，口岸之间的竞争，营销之间的竞争，服务之间的竞争，食材之间的竞争，装修之间的竞争，团队之间的竞争，老板能力之间的竞争等，但回顾餐饮行业前面十多年的发展，一共有三个非常明显的阶段，而每个阶段餐厅之间的竞争维度都不太一样！

2012年以前，被称为产品为王的传统餐饮时代，这个阶段的餐饮消费主力军，主要是各类政务和商务接待，所以餐厅老板的精力，是组建优秀的客户经理团队，搞定一些政府机关部门，企事业单位和国有企业等接待负责人，就不愁一年的好生意，因此，大家表面比拼的是老板的资源、关系和人脉，背后比拼的是产品丰富度、装修豪华度和厨师团队实力。

2012年因为移动互联网的爆发，尤其是国家在公款吃喝问题上大刀阔斧的限制令，使得原有的餐饮主力军几近“消失”，年轻消费者走上舞台，成为餐饮消费主力军，于是餐饮进入营销为王的流量餐饮时代，餐饮行业迎来小餐饮的爆发式发展阶段，这个阶段比拼的就是营销能力：谁能利用互联网平台把自家餐厅宣传出去，谁家可能快速成为品牌。

但遗憾的是，营销为王的流量餐饮有一个致命伤，那就是自身的健康，严重依赖第三方流量平台，存在严重的不确定性，这背后有两层意思：其一是平台没问题情况下，商家之间的残酷竞争，必然导致烧钱越来越多的结局；其二是烧钱都可能无效，因为平台本身可能存在生命周期，比如微博，比如微信公众号！

基于上述两个原因，严重依赖流量平台生存的方式，无法带来餐厅的可持续发展，这在2018年底就已经很明显了，2019年抖音的营销势能全面下滑，2020年因为新冠肺炎，大众点评的营销势能，也全面下滑，顺着这个脉络往下想，餐饮要有新的出路，将要进入第三个阶段：以管理为王的全新餐饮时代。

如果管理为王是趋势，那么管理什么？很多人可能说是回头客管理，但其实不是，因为回头客这三个字，仅仅能代表“次数”，它其实并不准确，比如，某用户半年内回头消费了6次，这听起来是个高价值用户，但如果该用户只是开业前一周来了6次，后面就再也没来了，那这个用户其实是个低价值用户。

因此，用户的真正价值，主要用次数加频率的消费频次来体现，也就是说。用户除了来的次数足够多，更主要的是频率要足够合理，而管理为王的餐饮时代，餐厅要管理的，就是会员的复购频次，那对于餐厅来说，什么频次是有效的呢？

对于餐饮行业来说，复购频次不能以年为单位，只能以月为单位计算，而且有效的复购频次只有三个：分别是一个月两次，一个月一次和两个月一次，这衍生出两个问题：其一，一个月消费两次以上的用户为何无效?其二，两个月以上都不来一次的为何也为无效？下面分别进行说明。

首先看月均两次以上的用户，有些餐厅确实有那种每个月来很多次的消费者，可以定义为超价值用户，那为何这类用户的复购不能称之为有效复购？原因是这类人的数量太有限了，其道理就好比大熊猫，其珍贵是因为稀少，对于餐厅来说，要想依靠这类超级用户稳定而持续的盈利，正常情况下太难了，所以价值有限！

其次，超过两个月不来店里消费的用户为何也为无效？其原因在于，现在餐饮属于超竞争行业，小到社区，大到城市，只要有一家生意特别好的餐厅，模仿和跟风者就立即会多起来，所以，任何一个被证明受欢迎的品类，都不可能做独家生意了，都将面临赤身肉搏的竞争，如果一个用户两个月都不到某家餐厅，那大概率以后半年也不会再来，为什么？

就是因为他们被其他餐厅吸引走了注意力，已经搞忘你家的味道，或者你家的产品了，甚至，都已经忘记你这家餐厅了，所以，两个月都不来一次的用户，很可能后面四个月，六个月，八个月都不会再来，在这样的用户身上耗费精力和时间，其结果大概率是得不偿失，效果很不理想！

基于上述两个原因，餐饮行业的有效复购频次，实际上就三个月度复购指标：两个月来一次，一个月来一次和一个月来两次！其他复购频次虽然也存在，但一个因为人数太少（月均两次以上），一个因为效果太差（间隔两月以上），所以价值有限，餐厅老板日常需要花心思的地方，也就这三个指标背后的复购人群。

管理为王的新餐饮时代，听起来高大上，落到实际行动上，就是门店管理这三个复购指标，对于新餐厅来说，在营销解决了顾客到店之后，管理要解决的就是，如何让到店一次的用户，能以后每个月来两次；如果觉得难度太大，那要努力做到每个月来一次；如果觉得这也很难，那最低标准也是要每两个月来一次！

如果上述三个指标你觉得自家餐厅的产品都做不到，那对不起，你这家餐厅的经营难度将非常高，因为它意味着你要一直不停的通过营销活动做拉新，一旦哪一天你停掉营销活动，店里生意就直线下滑，这其实就是前面营销为王那个阶段的情况，它已经被反复证明走向了穷途末路，餐厅未来竞争的选择，有且仅有一个方向，那就是管理有效的复购频次！

明白这个道理，并且你也认同的话，那么经营餐厅就变得相对简单了：一切动作都要围绕有效复购频次而展开：选产品时，评估一下自家这个产品，做到三个复购频次的难度大不大？如果不大就做，反之，难得很大的话，从源头就放弃这个产品，为何说快餐是餐饮行业的底盘，是刚需中的刚需，就是因为快餐一个月具备20次以上的复购可能性。

除了选择产品，其他方面诸如选合作伙伴，选管理人员，选择铺面地址，选择装修风格，选择经营方式，日常服务标准等，因为“有效复购频次”，所有的工作相当于有了“靶心”，全都可以围绕它而展开，也以它为判断标准：有利于提升复购频次的动作用心做；不利于提升复购频次的动作都尽量避免。

当餐饮行业足够发达，餐厅数量足够多时，经营同品类的餐厅之间，主要是围绕相同商圈相同客流的相同消费进行竞争（比如同一个大型社区，商业综合体等），餐厅在产品，味道，装修等方面都会无限趋同，复购频次将成为同品类餐厅之间竞争最激烈的指标：用户在哪家多吃一次，就意味着同商圈其他门店少一次！

所以，餐厅在接下来比拼的是复购频次！！！