所谓“千金易买，知己难寻”，在餐饮创业之初，想要组建一个面面俱到的餐饮团队是基本不可能的；众多餐饮角色孰轻孰重？团队该如何取舍？今天，红餐网专栏作者蒋毅将以多年创业经验，为大家一一解答。

01 创业之初，伙伴难寻

现实中很多朋友总是很困惑：要在创业初期阶段找齐合适的合作伙伴，实在太难了。

确实如此，不管哪个行业，要在创业之初就找到完全匹配的合作伙伴，实在是非常困难的事情。虽然我自以为豪虾传的股东团队很不错，但一直关注我的朋友也知道：我们并非从最开始就在一起，而是我开了一年的餐厅后，二哥和陈师傅才来到成都，形成豪虾传的创始团队。

那么，针对餐饮创业者，遇到这样的情况怎么办呢？也就是最开始无法找到满意与合适的合作伙伴情况下，是彻底放弃创业？还是先不管那么多，干了再说？圆滑一点的说法是“要因人而异”，保守一点的说法是还是先观望，等有合适的合作伙伴再说吧，而我的观点呢？可能会超出一些朋友的意外：干了再说。

我原本是一个保守派，因为平时总是在不停地给身边的朋友泼冷水，让大家不要轻易涉足餐饮行业，但这仅限于针对那些完全盲目的朋友，我看到的全是风险和危机，所以才出言相劝。但是，打算进入餐饮的很多人都并非完全盲目，而是做了很多准备工作，只是差合作伙伴这个环节而已，那就没必要太保守。

为什么？主要有两个原因：

其一，创业这条路，永远没有“完全准备好”的概念。既然是创业，那就意味着随时会遇到各种问题，那种想把所有问题都解决掉以后再创业的说法，纯粹是乱说，属于掉书袋子的典型特点。现实中，创业道路上随时都有问题，创业者也永远都在解决各种各样的问题。

其二，既然完全准备好是个伪命题，那就说明，在创业之初，我们是容许带着缺陷开始的。有些缺陷在创业之初不那么重要，他们可能产生负作用，可能要企业发展到一定阶段后才能展现出来。在这之前，实际上是可以不用去考虑的，或者说，对最开始的阶段不起决定作用。

基于上述两个原因，当我们在创业的最开始，如果缺乏合适的合作伙伴，也没必要选择放弃，可以在团队缺失情况下先开始，通过自己的努力去实践和试错。只是，内心需要明白，哪些方面存在缺陷，后面需要去完善和加强，不能把缺陷放在一边不闻不问。

02 “三要素”如何科学分配？

为了便大家理解，我们拿身边的餐饮创业者举例，餐饮三要素大家知道不？它们分别是菜品和味道、运营和管理、营销和宣传。这三要素背后对应三种不同能力结构和性格特点的负责人，最优的方式是创始团队三个人恰好各自适合某一个方面，这可以形成最稳固的铁三角团队。

但现实中，创业者很难在最开始就找到这样三方面能力完全匹配的合作伙伴。或者说，即便最开始是这样的团队，但做到一定程度，因为分配或者合作分工问题就分崩离析，那么针对这样的情况应该怎么办呢？我觉得，在这三个角色中，运营和管理这个人可以暂时缺位。

做餐饮创业，负责产品和味道的人如果没有，那肯定是不能轻易开始的。有人说我可以请厨师，这当然可以，但请朋友们先去问一问你身边那些请厨师的老板，他们绝大多数都在这个问题上吃过严重的亏，很多自认为十分优秀的老板，甚至被厨师弄得怀疑人生。

做营销和宣传的负责人如果缺位，那也不能开始餐饮创业。要知道，餐饮的竞争，已经不再是传统餐饮那样纯技术竞争，而是把味道变成基础。真正竞争的，其实全是味道之外的其他因素。因此，没有一个负责营销和宣传的股东或者老板，创业的艰难将超出预估的可怕。

相对于产品负责人和营销负责人，管理和运营负责人可以在最开始缺失。朋友们可能就好奇，为啥三要素的负责人里面，唯独管理负责人可以缺失？这是现实情况决定的，虽然管理在餐饮运营中非常重要，但这更多是针对餐饮走入第三个阶段后而言，在餐饮的前两个阶段（筹备阶段和养客阶段）它的作用不影响成败。

03 初创企业的正确之道

前几天我在一篇文章里看到一个观点，说的是餐饮创业者，在最开始只要方向是对的，只管埋头往前冲，先别去学这样那样的什么管理技巧，在野蛮生长阶段，要的就是你往前冲的速度和劲头，等你冲劲乏力后，再来开始梳理管理漏洞，完善管理薄弱环节，才是初创企业的正确之道，老实说，我认同这个观点。

餐饮行业这样的案例非常多，我们豪虾传就是最典型的代表。在肖春加入豪虾传负责管理工作之前，豪虾传完全是野路子的餐饮代表，几乎没有任何管理可言，我们完全是凭着想当然的态度在做餐饮，也就是基于本心出发来与客人和员工相处，完全谈不上任何管理，但这不影响我们在2012~2013年的飞速发展。

同样的例子还有很多，现在成都各个品类的代表，也就是创建于2012年以后的很多品牌，创始人都是从其他行业跨界进入餐饮的，他们最开始也完全是不懂餐饮的管理，但结果呢？大家全都在2013年借助新浪微博的红利机会，赢得超速发展，后来才回头慢慢补强管理环节的问题。

因此，在餐饮的初创阶段，相对于其他两要素的缺失会带来致命后果，管理要素的暂时缺位，后果没有那么严重，可以在成功迈过初创阶段以后，在想办法去弥补。而且，根据我们身边的案例来看，这样的弥补相对来说，反而会有很多好处，因此这是比较普遍的现象。

比如，如果是三个人创业，股份如果各自都是33%的话，在合作中很容易因为大家分工和分配不均而出现各种矛盾，严重的甚至从此变成仇人；但是，如果开始只有两个人创业，度过前期的艰难，在企业必须引入管理人才时，可以只付出一半，甚至更低的股份代价，就找到能干又匹配的管理人才。

上面是从利益角度，回到现实角度也一样：在餐饮创业的前期阶段，困难非常多，再优秀的管理人才都会焦头烂额，甚至被各种琐碎小事拖累的完全失去管理方法；但是，当企业跨过前期阶段，在面临发展阶段时，则可以完全根据需要去找到最合适的人选：想做加盟连锁的，就找有连锁运营经验的；想走高品质路线的，就找大型餐饮管理经验丰富的……

因此，不管是从利益角度，还是从现实角度，管理人才都能在餐厅发展的后期，通过优秀和待遇和回报，或者合适的股份配比去物色到这类管理型人才。如果从最开始就参与创业，其结果反而可能并不好，因为他们头脑里条条框框的东西太多，管理思维会让他们在决策上偏保守，不适合创业型企业的打法。

明白这个道理后，再回到朋友们的困惑，也就不那么恼火了：如果你现在打算做餐饮，缺乏技术型负责人的话，要慎重；缺乏营销型股东的话，也要慎重，这两类人的缺失都会给创业带来致命性隐患。但是，如果仅仅只是缺乏管理型负责人，那么没必要太在意，先干了再说，他们的缺失对创业不存在致命缺陷。

结语

当然，这仅代表我个人的观点。站在理想化角度，我肯定是要劝说大家在最开始都找到合适的合作伙伴，组成铁三角队伍，这样成功率会高很多。但正如大家所困惑和苦恼的一样：现实中哪有那么容易去找到完全匹配的合作伙伴呢？因此，如果一定要有团队缺陷：那就暂时容许管理负责人缺失吧！（本文来源红餐网）

是否遇到过这种情况，找项目的人经常向别人询问靠谱的生意，或者聚集在一起参加各种交流会，这些经销商对于项目方来说都是最精准的客户，如果有人能够将这些信息匹配给项目方，是不是就解决了精准信息的来源问题。

怎么解决精准信息的来源呢？不少品牌方空口一句招商啊，说起来简单落地可不简单，自建团队当然可以，但是专业的人做专业的事，这样才能短期内产生良好的效果。品牌方自己要想组建一支专业的招商团队，包括招商部、企划部、设计部、推广部、培训部并不简单，第一难度大；第二成本高；第三时间长；第四分散精力。所以越来越多餐饮品牌想到招商外包，把招商的事给专业的人去做，自己则把重心放在产品的把控和企业内部管理上，通俗一点“天下让别人去给你打，自己则把打来的天下守好”就行了。

佳旺餐饮招商外包正在做的就是这样一个事情，通过前期专业的网络推广、页面设计、品牌沟通、会议召开、现场签约等的多个环节将品牌方和加盟/代理方友好的连接起来，耗时少、成交高，是两方合作产生的关键纽带。

经过多年的积累，佳旺餐饮招商外包秉着诚信、负责、不忘初心的态度在这一块取得良好的成就，已为多个品牌完成招商计划，帮助品牌方发展企业壮大的同时也为加盟商谋了一份事业，同时我们自身也得到了多方的认可，这正是我们一直想做的，也是我们一直会坚持做的。

饮是一项繁杂的系统工程，除了考验老板的决策能力，更多的是领导力，想要把员工统筹好，让他们密切配合、目标一致，不单靠感情上的笼络就可以达到，更需要制定合理的策略来规范推进。

而在这方面，世界知名咨询公司麦肯锡便是一个例子，他们在全球44个国家有80多个分公司，他们的高效项目团队就像一支军队，在过去十年中，仅中华区的250多位咨询顾问就完成了800多个项目，是行业平均值的3倍之多，能力不可谓不强。

那么他们是怎么做到的呢？可以参考《麦肯锡极简工作法》

01 确定决策层人员

尽管一个团队的成员可能很多，但决策层必须精简，这个决策层指的是可以拿主意，做决定的人员，如果决策层的人数较多，相互之间就很难达成共识，配合起来也会出现很多问题。

优秀的决策层应该具备如下特征：

1、有条件经常召开所有决策层人员都能参加的会议；

2、可以频繁地进行沟通交流；

3、彼此清楚其他人的作用与具有的技能。

落实到餐饮企业的日常工作中，店长和厨师长应适时从一线工作中脱身，经常沟通，互相通报自己团队在工作范围内所遇到的情况和现状，使前厅后厨统一节奏，避免出现一头忙的情况。

同时，责任落实到人，清楚知道出现什么问题应该找谁沟通解决，不能所有问题都汇总到老板处。

02 互 补 技 能

团队中成员所具备的技能，都是为了完成团队目标而存在，而且是可以互补的。这些技能，通常被分为以下3种类型：

1、专家的建议或意见（例如食材的选择及烹制方法）；

2、解决问题的决策能力（决策层能力）；

3、精准的观察和沟通能力（清楚地阐述问题，减少团队沟通成本）。

这三类技能有如下特点：

1、这三类技能的高低代表了一个团队技能的高低；

2、该技能遵循“木桶理论”，最短板的技能便是限制团队及品牌发展的短板，应重点关注提高。

3、每个团员在这三方面技能中可以有长板，但不能有短板。

举例说明，虽然社会的发展趋势是“精细化分工”，但针对现代化程度不高的餐饮行业，餐饮店员工不像工厂里的工人，每个人每天都有大量机会要直面消费者，这时，员工就等于品牌，面对客人对菜品的疑问，员工至少应有基本面的回答，给消费者下次再来的信心。

所以，每个员工都要具备：

对品牌、菜品以及运营的基本情况了然于胸；

面对客诉时的快速反应能力；

与消费者或团队其他成员的沟通能力。

03 拥有共同目标

目标的设定不能依照老板心情随心所欲，它应具有以下特点：

1、团队的每个成员，都能按照相同方式了解团队的目标；

2、团队所有成员经常提到目标，并对目标的含义进行开拓；

3、这个目标涵盖了，有意义且令人激动的主题；

4、即使目标不是很令人激动，团队所有成员也认为此目标依然非常重要。

举例来说，统计2月份店内营业额100万，老板就把3月份的目标定在120万，平均算下来每天提高近7000元。

这么定当然没问题，但要作出合理的解释说明，比如，因为店内引进了新的点餐系统，提升了点餐结算效率，营业额自然要提高，同时，业绩的提升不但提高大家的奖金而且使原计划10月份开业的新店提前到了8月，对员工岗位提升有益，激发员工群策群力的能力。

大部分老板或管理层只是一味要求员工好好干，提升业绩指标，但没有相关解释，这就造成员工糊里糊涂，目标不统一的问题。

04 相互承担责任

只有激励没有责任，很容易增加团队空耗，让员工产生无事可做的现象，所以，团队还要承担相应的责任，并且互相承担责任，具体特点如下：

1、互相承担责任，用以检验团队的目标以及方法是否合适；

2、团队每个成员都能够根据具体目标，衡量自己所取得的进步；

3、团队每个成员都明确，哪些是个人责任，哪些是共同责任；

4、团队内不存在“最终会失败”这种感觉。

当所有成员都互相承担责任的时候，单个成员便会不自觉关注其它岗位成员的工作。

例如，如果前厅后厨共同承担本月的绩效目标时，前厅人员便会格外注意出品的质量，后厨也会注意前厅的服务情况，同时，大家会根据共同的业绩目标衡量自己的工作能力，而在这种情况下，团队会迅速发现短板缺项，对团队士气和能力的提高十分有效。

以上，便是打造高效团队的4个流程。老板们快快学起来，让员工真正成为自己的左膀右臂！