向不对，努力白费。探店归来，发现很多餐饮人不是不努力，而是方向不太对。

2012年以来，餐饮业经历了七轮升级，七轮下来，很多人跟丢了，但升级还未停止，餐饮经营仍然有巨大的改善空间。

餐饮老板内参 王新磊/文

01 餐饮的周期一年一次迭代

2013年以来，餐饮业每年经历一次转型和升级，持续迭代。

2013年，高端餐饮倒闭，中端餐饮抓住机遇快速发展。粗放式经营结束，精细化管理萌芽。

2014年， O2O元年，餐饮经营从拼经验转向拼数据，掌握新兴消费者的“消费轨迹”成为潮流。

2015年，餐饮模式走向小而美，试图降低成本，寻找最佳模式。这一年，很多餐饮企业掉队了。北上广深6个月关店161287家。上海占40%，北京30%。

2016年，餐饮业进入品类竞争，爆品成为共识，并搭配食材升级，实现客单价的提升。更名潮是这些内在变化的外化，比如湘菜品牌“同新餐饮”，一夜之间更名为“费大厨辣椒炒肉”。

2017年，餐饮“小吃化”，许多菜品脱离宴席，成为单品店，如烧烤品牌“很久以前”从众多选择中细化出“羊肉串”，作为其战略产品。

2018年，餐饮“快餐化”，西贝进行三次快餐实验，底层逻辑是追求效率和品质的匹配，提高翻台率。

02 2019，餐饮已经进入“复合型竞争”

都说“时代抛弃你，不会打一声招呼”。其实，纵然是跟你打了招呼，你也不在乎”。从今年起，餐饮已进入复合型竞争。如何理解？以肯德基为例。

2015年8月13日，上海肯德基世博源餐厅，时任中国肯德基总裁屈翠容从三个维度向《餐饮老板内参》讲述了肯德基的“自我改造”方法论。

1、产品结构方面，一些更新鲜、更健康的品类被引入餐厅，鲜果汁和蔬菜沙拉开始和汉堡、可乐成为好朋友。

2、客群文化方面，开始和小鲜肉、萌妹纸们打成一团，开始以娱乐化的姿势和互联网化的心态主动迎接客群更迭。

3、店面体验方面，开打“好邻居”概念，不再追求店面整齐划一，而是鼓励多种店面形态共存。

在“去快餐化”的同时，肯德基引入支付宝、自助点餐，并开始积累私域流量，结果是品牌迭代了，效率、体验也提高了。2018年，肯德基同店销售额同比增长2%。到了2019年第二季度，肯德基同店比增长5%。截至2019年6月30日，肯德基已拥有超过1.85亿会员，同比增加5000万。

肯德基从三个方面进行了“复合型迭代”。肯德基如此，许多黑马品牌也是如此。比如喜家德，在保持足够快的增速下，进行了全方位升级，对内折腾组织力，对外打入核心城市。

经过持续的迭代升级，2019 年，餐饮呈现出“复合型竞争”趋势，拼得不是单项，而是综合实力。木桶理论开始发力，品牌方至少需要在成本、效率和体验这三项中，拥有两项优势。那些“同店比”提不上来的品牌，仍旧没有意识到这一点。

03 想在“复合竞争”中提高“同店比”，需要落实 4 个升级

11 月，我探访了多家不同城市、不同规模的品牌，发现想要在复合型竞争中取胜，需要在 4 个方面升级：

1、门店形象升级，增强吸引力

看脸时代，门店气质直接决定客群。门店形象升级，是品牌升级的最佳体现方式。这不是“换个设计师就行”，而是要重新梳理品牌定位，找到目标消费者。

那些业绩增长的门店，都用了此招。比如味千拉面，通过门店升级，推出主打产品大骨浓汤猪软骨拉面，玩快闪店，请消费者吃生日面，重新吸引了年轻消费者。

与此同时，仍然有众多餐饮企业用陈旧的形象、顽固的口味，来服务消费者。这就像消费者已经在追“现男友”、追“四字弟弟”了，老板在追刘德华，唱“男人哭吧哭吧不是罪”，完全不对路。

2、产品结构优化，保持适度的新鲜性

如果说门店是第一形象，产品就是第二形象。优化产品结构，也是一个妙招。

王品旗下牛排品牌“西堤”，2005年进入大陆市场，至今已经将近15年了。最初，考虑到西餐的认知程度，推出了“套餐制”。随着新兴消费者崛起，西堤进行了“休闲化”改造。

将门店形象从西餐的“庄重”升级为时尚简单约。同时，对产品进行了4方面的优化。

1、菜单打破原有套餐制，改为单点；

2、提高产品性价比：全球优质牛排产地直送；

3、拼颜值：用正餐的仪式感做轻正餐；

4、跨界联名：上海美罗城店和轩尼诗进行跨界联名。

同时，西堤又推出了“下午茶”系列产品，扩宽了消费场景。11月16日，我在美罗城店看到，下午茶时间段，西堤上座率达到8成以上，并且年轻人占9成。通过以上举措，西堤同店比增长明显。

3、与消费者互动，维护持续的影响力

这一条就不用多说了，很多餐饮企业都是高手。

今年，“智慧设备”成为了互动的新工具。在吉祥馄饨新的智慧门店中，出现了许多屏幕点单器，与麦当劳点单类似。

吉祥馄饨创始人张彪把这个看做是“跟顾客更多的互动机会”。

在快餐店吃便饭，排队几分钟，点单几十秒，吃完走人可能不超过十五分钟。在这极其有限的时间里，餐厅的服务人员和顾客的交互时间往往也只有十几秒钟。

而多种形式的点单和产品呈现方式，给了顾客更充分的了解产品甚至整体品牌风格的时间。

4、保持体验水准，要从后厨开始落实

标准化的难题，摆在每个中餐品牌面前，尤其是主打快炒的品类。今年，有些品牌从后厨着手，找到了保持“用餐体验水平”的办法。

小炒品牌“兜约”，采用类似流水线的方法定岗，让一个师傅负责的菜式尽可能固定下来。无论哪个消费者点辣椒炒肉都是这个师傅炒。且规定一个师傅负责的炒菜不超过八个。

这种定岗制度，不仅让师傅的专业度、熟练度得到了提升，还让配菜更精准，提高了后厨的效率，最终，厨师要做的就是一件事：拿锅、炒菜。据兜约测算：如果只让一个师傅炒八个菜，产能提高50%。

餐饮的高速迭代还未结束，身处餐饮周期第八轮，餐饮老板们需要了解到：我们既是“周期的朋友”，应该敬畏它，认识它；我们也是“周期的敌人”，需要穿越它，抛开它。

着经济社会的快速发展，人们对于舌尖上的体验是越来越看重。从温饱，到美味，再到个性体验，美食所赋予的不仅仅是对于物质的满足，而渐成为文化不可或缺的部分。

餐饮行业竞争也愈发激烈，据行业数据显示，2017年全国餐饮收入实现39644亿元，同比增长10.7%，全国餐饮收入总规模占到了社会消费品零售总额的10.8%，餐饮整个消费市场发展的速度领先优势再次提前了1.5个百分点。当前餐饮业全国就业总人数已经从1978年改革初期的700万人，猛增到3000多万人。按照同口径测算，预计中国餐饮规模将突破5万亿元的水平，成为世界餐饮市场的第一大国。

据有关数据显示，餐饮行业的生命周期已从原来的2.9年，变为2.1年，餐饮行业已成为一片红海，很多餐饮店开张不到一年就面临倒闭，很多老板表示：“别说挣钱，就连生存都是问题。”

餐饮行业竞争如此激烈，与其进入门槛低，刚需特征明显有关，不过，想要在强手如林的餐饮行业出类拔卒，脱颖而出，却并非易事。当前，行业的同质化，无差异化产品和服务都直接影响着餐饮企业的发展。很多餐饮企业为了生存，做低价、搞活动等一系列促销手段来刺激消费，却忽略了长期发展的保护。事实上，和其他行业一样，餐饮行业也需要知识产权保护，尤其是专利的保护。

餐饮业是一个范围很广很大的技术领域，不少独特的餐馆，不仅保持着独特的味道，也有大量的创新，如全聚德的“烤鸭炉”，烤制出来的烤鸭皮焦里嫩，但从专利文献资料中来看，在国内烹饪技术领域内，申请专利保护却屈指可数，主要原因在于很多餐饮老板知识产权保护意识不足，没有意识到专利保护的重要性。2016年，白乐天火锅打响餐饮行业专利维权第一枪，将仿冒其专利产品 “红泥小火炉”的某九龙坡区酒店经营部告上法庭，要求停止制造、销售相关侵权产品，并赔偿经济损失。

餐饮业申请专利有以下好处：

1、保护独创技术和设备，在竞争中脱颖而出，北京有家云南菜餐厅，他们的汽锅鸡味道相当的好，因为使用了一种新颖的汽锅做出来的，这种气锅有专利权保护，其他同行未经许可不能使用或销售，因为其独特的口感这家餐厅比同行的生意好20%以上，周末的人更是络绎不绝。

2、专利权可以通过转让、许可等方式实现收入；专利权不仅仅具有排他性，也是财富的一种，可以将技术许可或者转让给其他企业使用，这个也是专利的好处之一

3、可以用作企业宣传，获得更多关注，更有利于餐饮企业树立良好的形象。之前北京的金三元酒家推出一个户外广告，目的是宣传其菜式—扒猪脸，广告词具有相当的震撼力“荣获国际金奖，世界首例申请菜肴专利”，吸引了众多关注，成为许多人茶前饭后议论的焦点。

如何判断餐饮企业应该申请什么类型的专利呢？

1、发明专利：发明是指对产品、方法或者其改进所提出的新的技术方案，主要体现新颖性、创造性和实用性。菜肴的材料配方、制作方法或工艺流程，如果符合规定，可申请发明专利，但其所强调的内容一个是制作的工艺，一个是调料配方，同其他菜相比，它必须得有实质性的特点，有显著性的进步，但是从专利法规定的专利要件来看，特色菜要想申请发明专利是相对困难的。

2、实用新型专利：俗称“小发明”，是指对产品的形状、构造或者其结合所提出的适于实用的新的技术方案，授予实用新型专利不需经过实质审查，手续比较简便，费用较低；对原有设备的改进和小创新可以申请实用新型专利，如之前提到的“烤鸭炉”、汽锅都是申请的实用新型专利保护，也能起到防止他人侵权的作用。

3、外观设计专利：外观设计是指对产品的形状、图案或其结合以及色彩与形状、图案的结合所作出的富有美感并适于工业应用的新设计。如具有独特形状的餐具、设计独特的座椅、器具等的式样和色彩都可申请外观设计的专利来保护。，但需要注意注意的是，外观专利应和企业logo加以区别，不能把具有标识作用的logo申请专利。白乐天的“红泥小火炉”拥有外观设计专利，其独特的外形受到专利保护，任何企业未经许可都不能生产类似的火炉。

小结：

在餐饮行业，重视专利保护，提高知识产权保护意识，才能让企业走的更稳更远。一个餐饮企业如果缺乏自我创新的能力，只是一味地抄袭和模仿，又如何在这竞争异常激烈的环境中走的更远呢？

几年来，餐饮企业的压力越来越大：利润率降低，成本和费用却不断提高。当这种压力成为行业普遍情况时，就说明，餐饮业的“吸引力”减弱了。

虽然战略大师迈克尔·波特的咨询公司在2012年已经破产，但每当说到整个行业的话题时，大学时所学的大师的理论与模型还是忍不住从头脑中呼之欲出。一个行业活的爽不爽，主要取决于五种力量让不让它爽。

波特的理论指出：行业竞争的加剧，根源是各方竞争者能力的增强，而从根本上颠覆一个行业竞争格局的，往往是外来的竞争者，例如互联网对实体行业的颠覆。

目前，美团点评、外卖三巨头对餐饮业的利润收割已经接近完成，互联网早已不是威胁，而是实实在在的坐稳了餐饮业的下游，坐收渔利。此时此刻，餐饮业最大的竞争威胁，不再是来自产业链上的竞争者，而是来自跨界企业的正面竞争。

为了打劫利润而跨界

餐饮业中，一个广为人知的跨界打劫故事，是麦当劳的咖啡。

先说说麦当劳，一个卖汉堡薯条的，为什么单品爆款可以爆那么多年?因为在全球的环境下，麦当劳是美国文化的代表，其产品体验中一个强大的增值部分，是对美国文化的消费。不夸张的说，每个麦当劳的新粉，都是冲着体验美国文化去的，而不是享受美食去的。

但是，金融危机之后，美国文化的影响力越来越弱，作为文化标志的麦当劳，其顾客的消费黏性也随之降低，越来越多的顾客仅仅是为了吃饱而来。

吃饱，是理性诉求，必定要比较性价比。失去了文化增值的麦当劳，利润空间逐步萎缩。麦当劳叔叔能不着急吗?

痛定思痛，麦当劳叔叔发现，还有一个叫星巴克的餐饮企业活得真特么爽——麦当劳卖的是肉和菜，卖得贵顶多是哄抬物价，可是星巴克这逼居然卖水(咖啡中水的含量超过90%)，特么完全是直接造假啊!

情急之下，麦当劳决定以一家良心企业的面貌，从正面干星巴克一炮：“下一步我们麦当劳公司要开始卖咖啡，供货商和星巴克同出一家，但价格却比星巴克低40%。”这是2013年5月麦当劳的官方发言。

原因很简单，麦当劳虽然利润不敌星巴克，但门店数量比星巴克多啊(2016年，星巴克2.2万家，麦当劳3万家)，这就意味着，麦当劳的顾客数量多啊!反正要喝咖啡，顾客在我这喝了咖啡，就不会去星巴克喝咖啡了呗!虽然我的咖啡便宜，但是，是增量营业额啊!而且，老子也终于卖上水了有木有!?

麦当劳这一策略取得了显著的成功，不再赘述。然而，另一个跨界巨头，却从背后狠狠给了麦当劳一炮。

那就是7-ELEVEN，2016全球门店数量6万家。

一个社区便利超市，不好好卖烟酒、卖药妆，却特么卖盒饭、卖快餐，而且餐食营业额已经占到总收入的70-80%，更关键的是，餐食的毛利甩普通商品好几条街……但我只想搞事情的问一句：那70-80%的营业额，是天上掉下来的么?

显然，这些增量都是对餐饮业(尤其是快餐)血淋淋的掠夺。所以，7-ELEVEN的跨界，绝不是一种国际主义精神，而完全是一种赤裸裸的加勒比海盗精神!

为了转型而跨界

7-ELEVEN通过渠道优势，狠狠的从餐饮业中分得了一杯羹。无独有偶，另一些商业大佬，也在通过其资源优势，密谋从背后狠狠的干餐饮业一炮。

居然之家，就是个新锐的奇葩案例。

几天前，居然之家董事长在年会上发出600亿目标宣言，并在2017规划“五步走”中，明确提出向“家庭大消费生态圈”迈进，促进商业模式的转型升级。

请原谅我腹黑，但我坚持认为，任何企业转型升级的动力，都来自于对现有市场的危机感。一个搞家具卖场的商业地产商，为什么要搞消费?我猜测，一定是互联网对传统家具家居渠道的冲击。

“新零售”这个词为什么火热?因为线下体验是对抗互联网侵入的最后一根稻草，是传统零售业乃至商业地产最后的希望。当购物中心如今已变成了亲子中心和吃饭中心，家居广场必然也要考虑能否增加美食广场。

“EATOWN怡食家超市是居然之家大家居战略品牌的重要一步。”这是居然之家的官方发言，但院长却从EATOWN总经理的私聊中发现了其竞争逻辑：“为了保持亲民的低廉价格，在EATOWN怡食家超市，合作商不需要缴纳场地租金。削减掉的商业地产租金转化成低廉价格的商品回馈给消费者……”

这个就厉害了，利用现有的闲置面积做美食超市：投资不用合作商来，连租金也不用合作方付，但合作商和居然之家都能够挣到钱，并且(敲黑板)，顾客能得到超低价格。

1块钱的地狱猪蹄、1块钱的酱肘子、1块钱的咖啡，成了怡食家超市的可乐商品，而这些现吃现喝的菜品，大大延长了顾客的逗留时间，从而也为超市创造更多的销售。

餐厅自己投资，自己付租金，EATOWN全免，这不是对传统餐饮业的碾压是什么?

为了流量而跨界

生鲜电商，是商品互联网之路的最后一道关卡。

时效性、损耗率、最后一公里配送成本，都是生鲜这块处女地的“钢锯岭”，无数先驱都变成了先烈。而压死生鲜电商的最后一根稻草，是线上流量越来越高的成本。

阿里投资的盒马鲜生，货源充沛，则供给端毫无压力，但线上流量难以获取，于是，其试图从线下引流开始逆袭。

海鲜现捞现做，且低于超市的价格，不输于餐厅的就餐环境和场景，让无数老头老太太乃至年轻人都现场主动下载APP，因为盒马鲜生超市必须线上支付。

下载APP后，它诱导顾客，在家也可以轻松享受品质和低价，以后直接APP下单即可，每家盒马鲜生超市都对周边三公里进行配送……盒马鲜生获取流量的套路真的是666。

再次无独有偶，奔驰公司早在2011年，就通过东京的Mercedes-Benz Connection，开启了靠餐饮引流的先河。

传统意义上，奔驰是奢侈品的代名词。但随着人口代际更替，奔驰也瞄准了年轻人市场。事实上，奔驰的很多平价车型(例如C-class)都是为年轻人专门定制。

但尴尬的是，年轻人不喜欢去4S店，用传统销售渠道，平价车卖不出去：1)、距离远，4S店往往远离市中心;2)、4S店销售压力大，流程繁琐过于装逼，会吓跑年轻人;3)、奔驰的品牌形象被定型为大叔之友，年轻人不感冒。4S店完全获取不了年轻人的流量。

于是，奔驰公司尝试跨界在市中心(六本木)开了间咖啡厅+西餐厅，顺带摆了几台炫酷吊炸天的平价车，初衷是改变奔驰在年轻人心中的刻板形象。但这一尝试，不仅获得了品牌重新认知的机会，还显著的拉动了奔驰车的销售。

年轻人很容易走进酷酷的奔驰Connection，一边品着咖啡、吃着西餐，一边与casual着装的服务员(实际是销售)轻松的交换关于汽车的观点，顺带获得了选购汽车的信息，接下来，直奔4S店，订车!

为了梦想而跨界

2015年9月，巴黎老佛爷百货公司(Groupe Galeries Lafayette)宣布与意大利美食超市Eataly签署了法国独家特许经营协议。这家奢侈品百货公司计划2018年在巴黎黄金地段开出Eataly在法国的第一家旗舰店。新店位于老佛爷在布列塔尼圣十字街拥有的一栋占地43055平方英尺的建筑内，紧邻同属老佛爷集团的巴黎市政厅百货公司(Le BHV/Marais)。

这个逼装的，我给100分。

可Eataly的老板可不是只会装逼而已，他在2003年时就拥有当时意大利最好的网上商城，可是他此后毅然卖掉网站，并于2007年创办了Eataly。

创始人Oscar Farinetti在2004年创办这个品牌时的初衷，是让每个人在享受到高质量的意大利食物的同时，了解意大利独特的美食文化。他的目标，是让每个人都能以合理的价格取得高品质的意大利食材，并提供顾客舒适的环境去购买、享用、学习。

正因如此，他们使用了大量的空间来创造给人们聚集的空间，以便更好的了解客户的需求。都灵的超市是用废旧啤酒厂改建，在罗马用的是飞机厂，甚至他们将超市建在了废旧游轮上……

购物并不是来这里的唯一目的，Eataly还是一家带餐厅的超市。

不同于一般超市常用减价拍卖招揽客人，Eataly的营销核心却是饮食教育活动，“透过教育才能创造新的顾客”，“当孩子能更深刻思考吃的方式、吃的内容，懂得天然食物的美味，就不会再想吃大量制作的工业食品”，Eataly公关米尔沃(SimonaMilvo)这样认为。与其花上大笔广告费，不如透过传递各种资讯，塑造新的购买模式，来提高消费者认同度。

这个逼装的，我给200分。

数据显示，在纽约的Eataly，周六涌入的人数就达12800人。同我国大型超市每日客流4000人的人数相比，前者更胜一筹。2014年，在全球只有28家店的情况下，Eataly的利润为2.2亿欧元(约15亿人民币)!我仿佛看到乔布斯再世显灵……

Eataly目前还没进中国，也不一定具备条件进中国：Eataly是靠附加值卖高毛利，需要市场主体支持，即是否有足够好的产品和足够好的消费能力。中产阶级纺锤形社会是支持这个的基础，而中国似乎在经济结构上还不能支持。国内的食材质量区间和价格区间都比较大，因而市场对于价格敏感度会比较高，还处于追求价廉物美的阶段……

虽然Eataly模式在中国是否成立争议颇多，但院长已细思极恐：当有钱、有资源、还有梦想的大佬们下决心跨界餐饮、创造未来，我等屌丝的出路会在哪里?

大佬跨界餐饮的四种姿势：

为了打劫而跨界的7-Eleven，有现成的客户流量，不抢白不抢;

为了转型而跨界的居然之家Eatown，现成的闲置面积，不用白不用;

为了引流而跨界的盒马鲜生与Mercedes Me，现成的产品资源，不卖白不卖;

为了梦想而跨界的Eataly，想占领未来的顾客，不占白不占。

面对这些来势汹汹的跨界者，传统餐饮企业家，是无视还是重视?是狙击还是合作?是一起改变世界还是被世界改变?

PS：本文出自丁一，筷玩思维特约作者，知名餐饮连锁品牌『串亭烧烤居酒屋』创始人，公众号：餐饮MBA院长(cymba001)】