长岗位职责
篇一：餐饮店长岗位职责
一、宣布与执行公司下达的各项指令和规定
（1）传达、执行公司总部的各项指令及规定。
（2）负责解释各项规定、门店营运管理手册的条文。
(3)执行和监督完成公司的各项规章制度和制定的指标 。
二、制定和完成各项经营指标
（1）营业额指标；
（2）费用控制目标；
（3）厨房、吧台的成本率、毛利率目标 店长需根据预定的各项经营指标，结合本店的实际情况，制定出 完成本月销售计划的执行计划，包括营业计划、采购计划、销售促进 计划、人力资源计划、费用控制计划、财务计划和外卖计划，亦可细 分为月计划、周计划、日计划等；及时准确地向公司反映经营中遇到 的各种问题。结合实际门店运营情况，敢于、善于提出各种合理化建 议。
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（1）每日对员工的考勤、仪容仪表和服务规范执行情况进行监督与 管理；同时，每日对所有的楼面人员进行服务规范培训；
（2）对员工进行公平公正的工作分配及绩效考核；
（3）抓好员工队伍的基本建设，熟悉和掌握员工的思想状况，时时激励员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让员工具 有强烈的使命感、责任心和进取心。
（4）不断的对员工进行在职培训，以促进员工整体的业务水平，提 高门店员工的工作效率；
（5）协调单店各方面的人际关系，使员工有一个融洽的工作环境， 增强单店员工的凝聚力。
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四、维护单店的清洁卫生、进行单店安全管理
（1）店内设施完好率的保持；设备故障的修理与更换；冰箱、雪柜、 及其他器具用具的维护；随时检查设备运行状况，餐具、器具使用情 况，及时保养、维护、更换，认真执行店内开支上报制度，超出职权 范围的先请示后执行。
（2）单店环境卫生。按区域安排责任落实到人，由店长检查落实。
（3）在营业结束后，店长应对店内的保安人员、消防设施、煤气、 电源、水源等环节做最后的核实检查，确保安全工作万无一失。
五、监督和审核店内财务及进行成本控制
（1）严格实施有效的成本控制及对财务工作的监控，落实本店经营 范围内的合同的执行，控制本店的各项开支及成本消耗，并保证营业 款安全。
（2）加强单店的财产管理，掌握和控制财物的有效合理利用。
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（1）在门店经营范围内根据市场情况和不同时期的需求，制定相应 的促销计划；
（2）制定服务和烹饪技术培训计划和考核制度，定期组织厨师长， 楼面部长及收银，根据点餐客人的需求和意见，及时改进，提高服务 和出品质量。
篇二：餐饮店长岗位职责
1、指导的能力 是指能扭转陈旧观念，并使其发挥最大的才能，从而使营业额得以提高。
2、教育的能力 能发现员工的不足，并帮助员工提高能力和素质。
3、数据计算能力 掌握、学会、分析报表、数据]从而知道自己店面成绩的好坏。
4、目标达成能力 指为达成目标。而须拥有的组织能力和凝聚力，以及掌握员工的能力。
5、良好的判断力，面对问题有正确的判断，并能迅速解决。
6、专业知识的能力 对于你所卖西饼、面包的了解和营业服务时所必备的知识和技能。
7、营业店的经营能力 指营业店经营所必备的管理技能。
8、管理人员和时间的能力。
9、改善服务品质的能力 指让服务更加合理化，让顾客有亲切感，方便感，信任感和舒适感。
10、自我训练的能力 要跟上时代提升自己，和公司一起快乐成长。
11、诚实和忠诚。
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篇三：餐饮店长岗位职责
一、 对门店的日常营运管理工作负责。
二、 协调各部门人员管理、物料管理、设备管理、清洁管理负责。
三、 对门店人员、财务、物料、设备、清洁的安全操作负责。
四、 对突发事件等方面的工作预防、处理负责。
五、 对门店良好的整体卫生形象负责。
六、 对外场优质服务及指导负责。
七、 对内场良好出品质量负责。
八、 对全店成本与费用的有效控制负责。
九、 对公司制定营业目标的有效落实与达成负责。
十、 对门店员工的个人成长培训与关怀负责。
十一、对财务出纳监督与日常管理的检查工作负责 十二、对于门店相关的外联事物负责
十三、对公司的工作内容下达与安排负责。
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篇四：餐饮店长岗位职责
1. 对餐厅的 Q(质量)、S(服务)、C(卫生).负完全责任。
2. 确保劳工法/员工手册/财务手册等确实执行。
3. 负责员工及主管的招聘及保留。
4. 负责维持损益表中可控制部分的各项目在预算之内。
5. 负责店内全体管理组的发展计划。
6. 完成餐厅管理组的排班表。
7. 主持主管会议。
8. 确保员工福利计划正确执行。
9. 执行 LSM 活动，并配合地区与全国性的促销活动在店内执 行。
10. 审核每月所有的餐厅报告，包括月初与月中的损益表，并呈 交给加盟者或地区经理。
11. 与公司或会计人员复核每月的损益表。
12. 根据员工的个人实际情形给予停职或开除。
<>个人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一万人的公司，带队伍的方法是完全不一样的。但管理的最低要求是一致的，这个最低要求就是十六个字：目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐。
本文2478字；需7分钟阅读；阅读建议：先收藏后细读
十个人的时候可能只需要人治，靠着兄弟之间的情谊为纽带就能带好。
上到一百人就必须开始讲管理，讲法制。
到一万人的公司，就必须讲企业文化和价值观，否则公司的组织可能都会随时崩溃掉。
很多人不理解像海底捞这样的企业为什么这么重视价值观。
其实如果去除那些理想主义的因素外，这是企业最大的管理工具。
海底捞的使命、愿景和价值观，是海底捞最大的核心竞争力。
< class="pgc-img">使命和愿景绝对不是随便说说的口号，在生死关头是会起到至关重要的指路作用的。
比如什么钱该赚，什么不该赚，内部员工发生分歧时，就要看使命和愿景。这不是用来忽悠自己和别人的口号。
价值观也是一样，能够在我们面临选择时起到指导作用。
当上万人趋同于共同的价值观做事时，会带来两个显而易见的好处：
一是沟通成本降低了，对一个问题的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，让从下至上的做事变成了可能。
< class="pgc-img">一、目标清晰
这似乎是老生常谈，但其实很多人设定的目标都是假的，根本就不清晰。
目标清晰有两层含义，一是团队的目标要非常清晰；二是给员工设定的目标要非常清晰。
什么叫清晰？可执行有带动力才叫清晰。
海底捞的创始人张勇经过多次的KPI试验之后，最终决定，去掉所有硬性KPI，只考核一个柔性指标——顾客满意度。
在餐饮行业里，柔性指标起着决定性的作用。
一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工、包括去检查的人都可以感受得到。
那么，“客户满意度”这个指标怎么考核呢？张勇说，很简单，就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，这样出来的结果非常准确。
张勇会把所有的海底捞门店分成A、B、 C三级。
A级要表彰，B级不赏不罚，C级也不扣钱，但需要辅导，如果超过辅导期依然干不好，C级店的店长就要被淘汰。
< class="pgc-img">▲海底捞分级制度
具体到每个服务员的管理时，就建议采用计件工资制度，活儿干得多的人就挣得多，表现好的人就可以让他多干活。
< class="pgc-img">▲海底捞计件工资
所有的工作一定有最关键的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么说明不够关键，没抓住要害，要么说明没想清楚。
这样就很大程度上避免了对员工的伤害，比如到最后都没法证明他的业绩做得比别人好。
其实一个简单的问题就能判断出员工的绩效目标设定是否清晰：员工是否知道当他做了什么之后，一定能够得到超出期望的评价或晋升?
如果回答不出来，就说明员工的目标设定得不够清晰。
目标都没设定清晰，团队有力量都不一定使对了方向。这是管理者在带团队时第一件需要解决的事情。
< class="pgc-img">二、职责明确
职责明确指的是责任要明确到人，要有问责制。
任何一件事情，都应该有人对此负责，不应该存在灰色地带。
这个问责一定是聚焦的，不能是问责两个人，只能是一个人。
一旦有两个人对此负责，到最后就会搞不清楚到底谁负责，就会存在灰色地带。
这里不是说每个KPI只能有一个人背，在实际工作中很多人共同背一个KPI是常有的，特别是在目标分解之后。
这里说的是一件事情到最后一定有一个人为此负总责，如果要杀头，第一个杀他。
< class="pgc-img">比如：一家餐厅在很忙的时候，顾客在等上菜，而负责这个区域的堂食服务员2名，按划分：一名服务员负责点单安排顾客就坐，一名负责传菜。
但是因为客很满，所以传菜就比较急促，那这时候就需要点单的服务员进行传菜。
但这个传菜中出了问题，得需要传菜的人负责，如果出现大量顾客入座的时候，那么负责传菜的人就需要来点单。
同理，点单出来任何问题由点单的人主要负责，（这些前提是，都先要处理好顾客当下问题，再解决内部矛盾）
所以，全方位培训员工各岗位要则，明确职责划分，相互监督，相互帮助，才是餐饮服务的良性循环。
职责明确就是为每件事情找到一个可以杀头的人，如果找不到，说明职责不够明确。
三、赏罚分明
当明确了职责后，随之而来的就是赏罚分明，该杀的人要能杀得掉。
不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。
一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。
护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。
护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。
所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软。
反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。
能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于目标清晰和职责明确来的。谁做得好，谁做得不好，一眼就清楚。
在一个成熟的公司里，不应该存在不看功劳看苦劳的事情，一切应该以结果为导向。
同样的也不应该去搞什么小团伙，不应该讲谁是谁的人。私交可以有亲疏，工作却不能讲交情。
做公司不是为了让谁开心，而是为了把事情做成。
< class="pgc-img">四、超越伯乐
大家应该都听过乔布斯对于只招一流人才的论述，这个道理人人都懂。
一流的人才都来了，还有什么做不到的?
但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一种体现。
很多时候光靠薪水是吸引不来一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
管理者要善于做伯乐，要知人善用，把合适的人摁在合适的位置上。
赋权，信任，团队的血液要流动起来，不能一成不变。
餐饮企业中，张勇称得上是“超越伯乐”的老板，《海底捞你学不会》一书中讲到了很多张勇提点人才的案例，如今身价30亿的海底捞总经理杨利娟就是张勇发现的千里马之一。
▲杨利娟（右一）
而且海底捞还设立了一个“嫁妆”奖，只要店长离职，就给8万元；
区域经理离职，给20万。
海底捞帮助许多农村来的打工青年给予了很多关怀，被爱和被信任，使他们建立信心，敢于尝试，实现自我。
超越伯乐实际上是指对于人才要有培养，帮助人才成长。
对于管理者来说，要善于利用管理杠杆，把自己的直接下属培养起来，让他们能独当一面，好过自己累死。
把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目标清晰，职责明确，赏罚分明，超越伯乐”是管理者需要具备的最基本素质，做不到的话在组织内部或多或少会存在些问题。在此之上才能谈业务能力。
如果一些创业者能够从一开始就明白并做到这些，创业的成功率可能会大很多。
你觉得管人最重要的是什么？
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本文来源：网络
编辑：董董
升思维的核心：谁的领导谁来选
1、员工晋升图
业务员、高级业务员、储备经理、客服经理、代理总监、总监、业务副总、分公司总经理
2、晋升思维
A、企业小，没法晋升；老板觉得满足了不想发展了；你不想发展，可是你的员工还想发展呢？
B、企业是谁的，谁就围着企业转
老板做企业的三种思维：自己的、大家的、社会的
只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转
只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转
只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转
企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的
C、人才从哪里来，是从外部来，还是从内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌现出来，谁用人谁招人
< class="pgc-img">< class="pgc-img-handler">< class="pgc-img-button editorImage fix-android">< class="pgc-img-button setImageCover fix-android">< class="pgc-img-button deleteImage fix-android">< class="pgc-img-border ">3、晋升思维的命脉
A、市场化
不讲人情，只看结果；一切以结果为导向
B、自动升降
能者上、弱者下；有升有降，才能保持平台平稳发展（店长、分公司总经理）
C、巧用实习期
储备人才，保障平台健康发展
D、晋升奖励
E、仪式隆重
调动其他人想要的欲望
