的餐厅想招一位店长，但他要求月薪1.5W，而店里设的薪资只有1.2W。你是老板该怎么留住他？
很多老板这时都会选择退一步，直接给他1.5W也不考核。万一他是个水货，那你一年18W不是打水漂了吗？可以给他设计薪酬考核模式，把薪资直接提到2W，但是把2W分成基本工资8K与考勤挂钩，绩效工资1.2W，和门店利润，员工流失，客户投诉挂钩，完成当月利润目标拿八千，低于目标60%，则没有。若超额完成，则拿出超额的30%作为奖励。
< class="pgc-img">若当月无员工离职，拿两千，每离职一位叩三百，若当月无客诉，拿两干，每发生一起，叩两百。这样既保证了门店利润，又能激励店长拼命干活。
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1 人员考勤管理流程设计
< class="pgc-img">2 人员考勤管理执行程序、工作标准、考核指标、执行规范
< class="tableWrapper">任务 名称 | 执行程序、工作标准与考核指标 |
打卡管理 | 执 行 程 序 |
（1）执行考勤管理制度 ☆ 餐饮工作人员上下班一律打卡 ☆ 工作人员上下班均需亲自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡，违反此条规定者，代理人和被代理人均要受到惩罚 （2）指定打卡监督人员 ☆ 餐饮企业人力资源部每天安排特定的监督人员负责监督工作人员上下班打卡 ☆ 监督打卡人员负责将工作人员每天的出勤情况记录在案，以此作为核发全勤奖金及填报餐饮工作人员考核表的依据 ☆ 工作人员须先到指点地点打卡报到后，方能外出办理各项餐饮服务工作。若有特殊情况需经自己的上级领导签卡批准，不办理批准手续的工作人员，按餐饮企业相关制度规定处理 工作重点 考勤管理制度要有较强的可操作性，能够体现餐饮企业的工作特色 | |
工 作 标 准 | |
（1）参照标准：其他餐饮企业的考勤管理制度 （2）目标标准：通过打卡管理对餐饮工作人员进行基础性的工作时间管理 | |
考 核 指 标 | |
考勤管理目标按计划完成率，衡量考勤管理制度的执行程度 考勤管理目标按计划完成率=×100% | |
出勤管理 | 执 行 程 序 |
（1）统计出勤情况 ☆ 监督打卡人员负责统计餐饮工作人员的出勤情况，包括如事假、病假、婚假、公假、加班、出差等 ☆ 工作人员工作时间为上午 时 分至 时 分，下午 时 分至 时 分，每周 不上班，因季节变化需要调整服务工作时间时，由人力资源部另行通知 ☆ 工作人员在上班时间开始后 分钟至 分钟内到班者，按迟到论处，超过 分钟以上者，按旷工半日论处。提前 分钟以内下班者按早退论处，超过 分钟者按旷工半日论处 ☆ 工作人员外出办理各项餐饮服务工作前须向当班经理申明外出原因及返回工作岗位的时间，否则按相关制度规定处理 ☆ 工作人员在上班时间外出办私事者，一经发现，按相关制度规定处理 （2）填写出勤情况报告表 ☆ 人力资源部填写工作人员出勤情况报告表 ☆ 工作人员核对自己的出勤记录是否符合实际情况并签字 ☆ 人力资源部将出勤情况报告表上报总经理审核签字 工作重点 统计出勤情况通常都有相关的模板，要注意利用这些模板以提升工作效率 | |
工 作 标 准 | |
（1）参照标准：其他同行业公司的出勤管理过程 （2）目标标准：通过出勤管理，保证餐饮工作人员的工作投入、工作态度和基本效果 | |
出勤结果应用 | 执 行 程 序 |
（1）计算月度工资 ☆ 人力资源部根据考核情况计算工作人员的工资与全勤奖金 ☆ 工作人员一个月内迟到、早退累计达三至五次者扣发全勤奖的30%～50%，达五次及以上者扣发80%～100%的全勤奖，并给予相应的警告处分 ☆ 工作人员无故旷工半日者，扣发当月全勤奖，并给予一次警告处分，每月累计矿工三天者，扣除当月工资，并给予记过一次处分，无故旷工达一个星期以上者，给予除名处理 ☆ 工作人员因公出差，凡过期或未填写服务人员出差登记表者不再补发全勤奖，不予报销出差费用，特殊情况须报总经理审批 ☆ 当月全勤的工作人员，获得全勤奖金 （2）核发工资及奖金 ☆ 财务部核发工作人员的工资及奖金 ☆ 人力资源部填写工作人员考核表等相关资料存档管理 工作重点 ☆ 考勤结果的具体应用方向很多，但核心作用则是激励餐饮工作人员的工作积极性，要注意通过各种方法提升激励效果 ☆ 奖金发放要及时，否则会损害激励效果 | |
工 作 标 准 | |
（1）目标标准：通过对考勤结果的应用，提升餐饮工作人员对本企业的满意度，鼓舞其工作激情 （2）参照标准：其他同类型餐饮企业的全勤奖情况 | |
考 核 指 标 | |
（1）考勤结果应用公正、客观，不存在脱离事实、任意奖惩的现象 （2）管理目标按计划完成率，衡量考勤管理的目标完成情况 管理目标按计划完成率==×100% | |
执 行 规 范 | |
《餐饮工作人员考勤管理制度》 | |
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于管理人员的考核，你需要了解如何更好地使公司朝着正确的方向发展，确保船只最终达到你所期望的成功。
对于管理人员而言，他们的主要考核指标是制定策略和建设团队以实现目标。其中，制定策略意味着根据公司给予的目标，理解并传达给下属员工。
这需要对目标进行清晰的理解和分析，并通过评估人力资源、物质资源和财务资源等客观因素，制定适当的战略方针，然后去看应该定什么策略，主打哪一个战场，主打什么战役，每个阶段我应该达到的目标是什么。这就是所谓的制定策略。此外，还需要通过有效手段实现所设定的结果。这是对中层管理层的要求。
对于高层管理层，要求更高。他们需要具备更广阔的视野，进行市场和行业分析，以及对市场和环境波动时如何调整船头，进行有效的控制和风险管理。这是对高层管理层制定策略的要求。
因此，在我们提供咨询和指导给客户时，无论是线下还是线上，我们应该意识到这个问题。有时候我们会发现有些公司总监的岗位，被要求完成普通员工的考核，这实际上就导致了管理层的断层。
你没有让他站在更高的位置思考公司的未来，从而导致管理层的缺失。结果就是只有老板一个人承担起规划公司、展望未来和确定方向的任务，这是由于绩效考核没做好所造成的。你们中间的管理层出现了缺失，你们只有头和腿，却没有中间的身体和腰部支持。
今天我们要讨论管理层的不同业绩考核方式。原因是为了构建一个完整的组织结构，让脖子和腰部能够稳固地支撑头部，确保公司能够稳步前行。在建设团队方面，有几个关键要素需要注意。
< class="pgc-img">首先是团队建设，如何使团队成员心凝聚力量，为公司创造奇迹。还有一个重要因素是人才梯队。我并不相信每家公司都有一成不变的员工组成，肯定会有人员流动，新鲜血液进入，也需要替换一些老员工的位置，这可能意味着调岗，而不是离职。因此，需要有一个人才梯队，当有人离开后，谁来接班？你们是否清楚地掌握着这样一个人才储备的情况？老板是否清楚呢？HR是否能提供相关数据指引呢？管理层是否知道，作为经理，如果你离开，谁能代替你的位置？主管，你是否培养了下属员工，让他们成为下一个主管呢？
如果你们没有进行这样的动作，你们的公司就非常危险了。因此，你必须注重绩效管理，注重组织建设。当然，并不是说只要绩效管理做好了，你的公司就会蓬勃发展起来。这只是一个基础，是让你们公司实现正向循环的第一步，能够以整体的方式推动发展。
所以，建团队也是核心考核管理层的重要指标。如果他们不知道如何培养员工、赋予能力，不知道如何协助公司构建人才梯队，那么你们公司就容易出现问题。这些人不敢开除，那些人不敢让走，但又不敢招聘新人来注入新鲜血液。
给大家举个例子，看看星巴克是如何做得很好的。他们有一个叫做师徒传承机制的制度。你可能会注意到星巴克员工穿着不同颜色的围裙，分为绿色、黑色和褐色三种。不同颜色的围裙代表了不同的身份，你可以去星巴克看一下、验证一下。绿色围裙代表普通的一线员工，而黑色围裙是值班经理的标志。黑色围裙的人必须要负责带领绿色围裙的员工。只有培养出足够多的绿色围裙员工，让他们成为黑色围裙的人，你才能够向管理层更高的职位发展，依次是主管、经理和店长等。这是一种逐级晋升的逻辑，你必须要努力培养合格的人才。
如果你没有进行培养，就无法向上升迁。因此，你会发现星巴克这样一个咖啡公司，却在员工忠诚度和梯队建设方面做得非常好。相比之下，其他一些餐饮公司存在一个很大的问题——员工流动性很高。这导致了一些问题，比如我们不敢开除店长即使他的表现不佳，因为我们担心人员流动。大家可以去看看星巴克、海底捞等公司是如何做的。这并不是说我们不能做，而是要问问自己是否有这样的经验、打算和准备去做这件事情。
其实，每家公司都应该对管理层进行考核。作为管理层，你需要制定策略、建设团队并达到指标。那么这个指标是什么呢？结果就是带领团队取得更多的胜利，为公司取得更好的成果。只有这样，你下属才会服从你。这是作为管理层必须要做的第一件事。
从公司的角度来看，你也需要管理层将自己优秀的地方复制到团队中去，具备复制价值的能力才算是真正具备组织内核能力。有句话说得好："好的方法不如好的流程，好的流程不如好的工具"。
作为一个管理层员工，你要求他在指标结果考核中，把自己的优点赋能给下属。因为通常情况下，作为管理层，你在许多方面比普通员工更出色，因为大部分公司都会选择在一线表现优异的员工晋升为管理层。所以你要求他把自己的优点变成标准化，让其他员工学习。
学习之后呢？你可以将它转化为一套体系化的工具，让每一个新进员工都能使用。这就是对管理人员的考核。你的三个板块是定策略、建团队、拿指标大家明白了吗？
