牛老板的新年愿望：让新疆烤包子香飘四方

作者：小吃加盟· 发布时间

2025-10-13

核心提示：月26日，牛新建为顾客端上新鲜出炉的烤包子。刘雪摄中新网乌鲁木齐2月7日电（刘雪）“8个烤包子要打包带走、15个烤包子在店里

月26日，牛新建为顾客端上新鲜出炉的烤包子。刘雪摄

中新网乌鲁木齐2月7日电（刘雪）“8个烤包子要打包带走、15个烤包子在店里吃……”1月26日上午11时，昌吉市长宁南路五彩新城小区门口的昌吉六号烤包子店里，飘出阵阵烤包子的香味，老板牛新建正在忙着招呼顾客，店内座无虚席。

“老板，我要10个烤包子，在这吃！”五彩新城社区干部张海龙是这里的老顾客，“他们家的烤包子肉多皮薄，味道很攒劲，我经常过来吃！”

因为食材新鲜、口味地道、价格亲民，牛新建的烤包子店生意红火，每天烤制2000个烤包子都供不应求。“从开业到现在，我们店里的烤包子一个3元，薄皮包子一个2.5元，价格从没变过，我的生意能做得这么好，都是靠老顾客们一年又一年口口相传做起来的！”牛新建笑着说。

据牛新建介绍，2016年他和家人去喀什、伊犁、博乐旅游期间，尝到了当地特色的烤包子，这道让人垂涎欲滴的特色美食让他萌生了在昌吉市开烤包子店的想法。经过两年的研究、准备，2018年，昌吉六号烤包子店开业了。牛新建跟着店里聘请的专业师傅学习烤包子技术，并对肉、油、面粉等食材和调味料的用量比例进行精细化把控，统一制作标准，保证烤包子味道始终如一。

在餐厅二楼后堂，师傅们正在包烤包子。牛新建指着一台机器，满脸笑意地对记者说：“这台烤包子皮机真是帮了我大忙！”这台机器是他从工厂专门定制来的，用了三年多的时间，他不断调试机器的参数，调整面皮的宽度和厚度，更换了五、六台机器，最终才得到了这台让牛新建满意的烤包子皮机。

“刚开始和面、擀面皮子全都靠人工，面皮可能有薄有厚、有大有小，顾客口感不好，等餐的时间也长。有了这台机器，大大提高了烤包子制作效率，而且做的烤包子大小均等。”牛新建高兴地说，“烤包子出炉时间也从以前的十二点提前到了现在的十一点，能让顾客更早地吃上我们新鲜出炉的烤包子！”

为了让顾客带回家的烤包子也能保持原汁原味，牛新建还专门定制了打包纸袋和打包盒。他说：“我定制的打包纸袋和打包盒透气性好，如果用塑料袋打包回去，烤包子的口感就会差点。”

店里生意这么好，为什么不开分店？针对记者的问题，牛新建说：“这些年，我们一直坚持用新鲜的肉和优质的面粉、食用油制作烤包子，并用传统馕坑烤制。一味地扩大规模，质量不过关的话，只会砸了牌子。我不能辜负老顾客们的信任。”

交谈期间，牛新建的手机微信提示音滴滴地响个不停，不断有快递小哥进店取走顾客下单的烤包子。他一边向记者展示手机上的快递单，一边说：“临近春节，很多老顾客都在我这订了烤包子，发货就没停过，发往全国各地的都有！我们也增加了供货量，无论是在人员还是物料上我们都做好了充分的准备，希望能满足更多顾客的需求。”

2023年，牛新建销售了80万个烤包子，让新疆美味飘香全国，还被老顾客带到了中东、欧美等国家。

“新的一年，我要继续努力，让店里的烤包子走得更远，让新疆烤包子香飘四方！”牛新建满怀信心地说。

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团组冲刺薪酬

打造利益共同体

搭建裂变式创业平台！

设计目标奖金

奖金是激励不是福利

福利是送的

奖金是打出来的

这个时候建议大家设置一个三级目标

底线目标

标准目标

冲刺目标

简单举个例子

如果店里面一天的营业额是5000块钱

过去大家没有奖金

员工的状态就是苦瓜脸死鱼眼

每天在被动的接客

现在跟整个团队开个会

告诉他们现在一天是5000块钱

以后如果超出5000块钱的部分

50%的利润都分给大家做奖金

公布了这个政策

员工一定很有动力

接下来就是给自己干了

以前到了晚上八九点有客户来了

员工就会说“我们打烊了”

可能还没打烊但是不想接待了

太累了

干了也没有多一分钱

给老板干了还没有奖金

还不如不干

现在就不一样了

超出来的部分一般的奖金都归大家所有

所以到了晚上八九点可能已经5000块了

员工一想接下来都是咱们自己的

所以客人一来

他们会非常热情的接待

他们甚至会主动去研究菜单上的菜

研究怎么给客人推荐菜

他们甚至还会研究“要不我们做夜宵吧”

因为会增加店里的营业额

同时会增加自己的收入

所以

只要你用了这种团组冲刺的薪酬方法

你的业绩想不增长都难

因为政策的诱惑你挡不住员工的动力

那设置目标的时候

给大家设置最全的目标

用最全面的设计方法

比如做一个月度的目标

再做半年的目标

最后做一个年度的目标

如果门店月度底线目标达到80万

那80万以上的部分就奖励3%

一定要记住是80万以上的部分

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如果到了年中做了300万

（300万－240万）×3%=1.8万

最后如果年度目标达到了960万

那么960万以上部分的3%

照样拿出来发奖金

员工在公司一年有多次得奖金的机会

员工在拿了三四个月的月度奖金以后

马上就拿到年中的奖金了

但他拿到年中比哪个月都要多的奖金以后

心里暗暗高兴

心想现在走了就亏了

要不就到年底奖金拿了再离职吧

结果他越留越喜欢这里

索性就稳定下来了

所以

月度、年中和年底奖金设计有这个好处

这里讲的直接是营业额

超出部分的营业额有什么好处呢

因为它比利润来的更直接

当然用利润是比较科学

但是用利润会比较麻烦

员工就会算

会觉得老板给的利润好像不对啊

所以最后你分了钱反而内部的矛盾还挺大

你按营收比较好

大家都是开放的

上面这是分析的达到“底线目标”

如果大家做得更好达到了“标准目标”

比如月度达到了100万

那么100万以上的部分奖励4%

年中达到了600万

超出来的部分也是奖励4%

年度达成了1200万

超出的部分还是奖励4%

又是两个阶段

这个时候大家注意

仔细看

是用区间来算的

这里一定要看明白了

否则不要一知半解的直接套用

最后一算亏了你别骂我

这里一定要看明白了

（如果没有看得太明白就倒回去再看一遍）

如果员工很给力

做的越多我们的奖金池就越高

比如冲刺目标设置的是120万

120万以上的部分奖金是5%

年中是720万以上的部分奖金也是5%

年度是1440万以上的部分奖金5%

达成“底线目标”以上的部分奖金3%

达成“标准目标”以上的部分奖金4%

达成“冲刺目标”以上的部分奖金5%

达成的目标等级越高

奖金比例就越高

举例

如果月度做到了130万

算法如下

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（130万－120万）×5%+（120万－100万）×4%+（100万－80万）×3%=1.9万

这19000就是这个月给员工发的奖金

年中和年底的核算也是一样的

至此

员工与员工之间变成了利益共同体

团队跟老板之间也变成了利益共同体

没有永远的朋友

只有永远的利益

反过来说

有了永远的利益

就有永远的朋友

把这个思维打开事情就好办了

奖金该怎么设计我们就聊到这里

接下来聊一下奖金该怎么分

这些奖金不是分给某一个人的

而是分给整个团组的

这个团组里面有接待、有收银、有点单员、有洗碗工、有厨师

这么多人该怎么分呢

接下来还不要放松

坚持认真往下看

设计奖金和分发奖金相融合你的行动才有效

否则丢了任何一方都没鸟用

你最好在手上拿个笔算一算

在这里你学到的都是干货

如何确定每一个人他怎么拿奖金呢

厨师和收银员的岗位贡献度是不一样的

这叫“岗位价值”不同

所以接下来要做“岗位价值评估”

这个相对难度大些

但是这个学会了

那么你的分钱再也不是凭感觉了

而是凭制度凭标准

虽然比较难一点

但是还是为大家做一个简单点的演示

还以餐厅做演示

因为餐厅是典型的团组

人员之间的关联性特别高

比如餐厅里面有以下几个岗位

门迎、收银、服务员、传菜员、保安、保洁

餐厅的前厅一般有这些岗位

假设老板在公司里面规定

前厅占40%的奖金

后堂占60%的奖金

在这里只跟大家演示一下前厅

前面我们把奖金算出来了

乘以40%就是分给前厅的

19000×40%=7600

那么7600前厅里面每一个人得多少呢

接下来我们算一下

评估岗位价值有下面几个因素

第一个因素“组织影响”

占10分的权重

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前厅的这些岗位哪个对组织的影响最大呢

收银是管账单的

她那一乱整个组织的流程就乱了

所以在前厅收银岗位对组织的影响最大

你在公司内部组成一个评估委员会

这个委员会里面由以下人员组成

老板

店长

会计或者收银代表

员工代表

由这个评估委员会来评估每一个岗位的分值

分值越高对应的奖金系数越高

同样承担责任时责任更大

第二个因素“管理”

管理也占10分的权重

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从管理的因素再看一下前厅这些岗位

那么哪些岗位在管理体系里面

扮演的角色是比较重的呢

收银和服务员扮演的角色比较重一点

因为她俩都是直接接触客户的

第三个因素“职责范围”

是指在整个店面里面

他的工作覆盖的职责范围空间的大小

占20分权重

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最后终评出来服务员的职责范围是最大的

因为服务员随时代表客户

跟各个后堂

跟收银

跟外边停车保安要进行沟通

这里所列的分数只是演示数据

最终你们每个岗位的分值

是由你们公司的评估委员会在公开的环境下评出的

不是对每一个人

而是对每一个岗位进行评估

接下来还有“沟通”占10分

还有“任职资格”占10分

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这里分别都会评出分数

这里服务员的沟通分是最高的

因为服务员要实时跟顾客要沟通的

所以沟通能力要强一点

下面任职资格

就是他做这个岗位对他这个人的要求

要求高的人

最后他拿的奖金也会高一点

这里看的出来服务员的分数也是最高的

所以餐厅里面服务员岗位是最重要的

因为他能代表客户

只要服务员整天对客户笑眯眯的反应很快

这个餐厅基本上大问题是出不了的

接下来就不一一解释了

把这个总表给到大家

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这样就可以最后把每一个岗位的得分算出来

每一个岗位的得分再乘以这个岗位的人数

拿服务员岗位为例

比如一个餐厅服务员有10个人

就拿服务员的总分数乘以10个人

得出服务员总体占的分数

那么在整个盘子里就有个比例了

最后一步

计算岗位奖金系数

要计算每一个岗位能够得到多少奖金

举例

比如服务员岗位是82分

服务员岗位一共有10个人

82×10÷所有岗位的分数总和

82×10÷（60×2+53×2+65×1+82×10+70×5+56×1+48×2）=50.84%

这是10个服务员所占整个盘子的比例系数

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如果月底业绩做了130万

我们现在算一下服务员的奖金该怎么拿

130万超出了冲刺目标

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（130万－120万）×5%+（120万－100万）×4%+（100万－80万）×3%=19000

19000是月度目标奖金池的总奖金

前面我们假设了对总奖金的分配比例

前厅占40%的奖金

后堂占60%的奖金

19000乘以40%就是分给前厅的

19000×40%=7600

服务员岗位系数是50.84%

服务员个人奖金算法如下

7600×50.84%÷10≈386元/人

这386元

是除了正常工资之外团队目标冲刺成功后

员工的额外所得

对团队目标冲刺效果明显

这里列出的“奖金系数”和“业绩数据”均为演示举例

具体根据各自公司确定

总而言之

大家记住四个步骤就可以了

【第一步】

设定目标和奖金

目标一般设定三个等级

底线、标准和冲刺目标

级别越高奖金系数越大

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【第二步】

做岗位价值评估

通过建立一个评估委员会

“管、银、子、员”这四类人

（老板、店长、会计或者收银代表、员工代表）

来评估每一个岗位的价值分数

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【第三步】

根据岗位的人数和分数

计算出来每一个岗位的奖金占比系数

【第四步】

根据业绩实际完成情况算出来总奖金

然后根据前厅后堂比例算出来前厅应得奖金

最后按照系数

可以算出来每一个岗位的每一个人

应该得多少奖金

你只要把这四大步骤理解了

团组冲刺薪酬法的核心你就了解了

剩下的就是熟能生巧的过程

总而言之

不要让你的员工没有目标

不要让你的员工拿死工资

不要凭感觉给员工发奖金

截至今天

《薪酬杠杆》专题就跟大家分享完了

10种创新薪酬设计

每一节都是干货实操

如果你认真的跟着学到现在

一定收获很深刻

因为薪酬问题是企业逃避不了的课题

谢谢大家

期我们就分享过，在一家公司内部，其实我们也是存在着客户关系的，我们把这种关系叫做客户思维，至少我们要在公司里建立这样的一种工作态度，把下道工序当成客户。那么今天就如何使企业内部各部门有效配合？做一个全方位地回答。企业机制、文化两手都要抓，两手都要硬。

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01、企业文化上也要建立客户价值思维。

所谓客户思维：就是公司内部把下道工序当成客户的思维方式。

在公司内部，我们也要崇尚客户价值，只不过这个客户价值是针对公司内部的配合的，当我们在公司内部也旁部门协作的时候，把对方当成内部的客户，当成衣食父母，当成咱爸咱妈的时候，我们公司内部的推卸责任一定会少很多，因为没有人会把责任推给自己的衣食父母，没有人会把责任推给咱爹咱娘，所以当一家公司内部强调这种内部客户思维的意识时，部门之间的配合一定是更加顺畅的，专业之间一会少很我沟通的成本，而多的是一份理解，多的是一份配合。

那在一家公司里，如何区分谁是谁的客户呢？很简单，一句话：下道工序就是上道工序的客户。这句话非常重要，一定要理解透切。我们举例来说明一下：

比如：一家公司要发工资，由公司财务给生产车间发工资，在这个事上谁是客户呢？没的说，是我们的生产车间，因为对于这个事，生产车间是下道工序，是产品与服务的接受方，这个活干完了是经过车间，车间满意了这事才算OK。换句话说：钱要及时准确的发到生产车间，这件事才是我们要的最核心的结果，所以车间是客户。

那反过来，今天是账务要一个生产车间的报表，它要做相关的决策，在这件事情上谁又是客户了呢？其实，我们只要看谁是下道工序就可以了。财务要生产车间一个报表，这个表最终是要到财务，财务是接收方，是下道工序，所以这个事，账务就是客户。也就是说，你的报表必须及时无误的提交到客户账务这里，这才是我们要的核心结果。

02、利益驱动，打造利益共同体，设计团队冲刺薪酬。

未来的模式应该是每一个门店都成为一个创客体，那么门店里面就会有店长（也可能是店的股东），还有很多的员工。前厅的后厨的，在传统的餐饮店里面，这些前厅和后厨的员工，大部分拿的工资都是死工资。比如一个月4000块钱，包吃包住，或者是老板偶尔发点奖金。发奖金也更多的是凭感觉发，凭感觉发和没标准发。最后的结局，就是钱发了，结果还带来员工的怨气，员工的状态越来越差，对公司越来越不满，流失率越来越高，这是死工资和凭感觉发奖金带来的恶果。这是第一种情况。

第二种情况，当你的团队没有变成共同体，大家并不是为一个目标去追求的时候，那就各扫门前雪了。洗碗的只负责洗碗，下单的只负责下单，大家之间没有配合。因为大家没有共同的目标，所以经常会出现前厅抱怨后厨，后厨抱怨前厅，最后倒霉的是客户。所以客户的投诉率越来越高，回头率越来越低，就导致店面的生意越来越惨淡。这是第二种情况。

所以当你在开一家餐饮店的时候，你大概就知道，餐饮店他就是团组。整个从点单员到传菜员到后面的厨师，再到送菜工洗碗工，他们都是一个共同体。那这个共同体里面任何一关做不好，都会导致这个店面的满意度下降、业绩下滑，这种共同体的组织把它叫做“团组化”。如果用一句话定义一下，那就是“岗位关联性特别强的组织”，就把它叫做团组化。

那怎么做呢？现在为大家谈方法，“团组冲刺薪酬法”：

【第一步】

设定目标和奖金，目标一般设定三个等级，底线、标准和冲刺目标，级别越高奖金系数越大。

【第二步】

做岗位价值评估，通过建立一个评估委员会，“管、银、子、员”这四类人（老板、店长、会计或者收银代表、员工代表），来评估每一个岗位的价值分数

【第三步】

根据岗位的人数和分数，计算出来每一个岗位的奖金占比系数。

【第四步】

根据业绩实际完成情况算出来总奖金，然后根据前厅后堂比例算出来前厅应得奖金，最后按照系数可以算出来每一个岗位的每一个人，应该得多少奖金。

你只要把这四大步骤理解了，团组冲刺薪酬法的核心你就了解了。

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