务管理
财务管理直接关系到店铺营业收入、营运成本、营运费用。店长在财务管理工作上主要完成以下内容：保证店铺财务工作按国家、总部及店铺的规定进行；执行财务制度，防止违反制度的行为或事件发生；负责财务信息的处理与总部或上级保持信息沟通；发现财务问题及时制止和处理；
一、财务制度财务制度是财务管理的基础，店长应执行连锁总部或店铺制定的制度约定即：会计年度、会计基础、成本计算、会计报告、会计科目、会计账薄、会计凭证、处理准则、作业流程等。
二、成本管理餐饮店的成本控制，其实也不难，只要科学合理制定相关制度并彻底执行它，再加上下面的控制策略，那就会更加得心应手。
1． 标准的建立与保持餐饮店营运都需建立一套营运标准，没有了标准，员工们各行其是。有了标准，经理部门就可以对他们的工作成绩或表现，作出有效的评估或衡量。一个有效率的营运单位总会有一套营运标准，而且会印制成一份手册供员工参考。标准制定之后，经理部门所面临的主要问题是如何执行这种标准，这就得定期检查并观察员工履行标准的表现，同时借助于顾客的反映来加以考检。
< class="pgc-img">2． 收支分析这种分析通常是对餐饮店每一次的销售作详细分析，其中包括餐饮销售品、销售量、顾客在一天当中不同时间平均消费额，以及顾客的人数。成本则包括全部餐饮成本、每份餐饮及劳务成本。每一销售所得均可以下述会计术语表示：毛利边际净利（毛利减工资）以及净利（毛利减去工资后再减去所有的经常费用，诸如房租、税金、保险费等等）。
3． 菜品的定价餐饮成本控制的一项重要目标是为菜品定价（包括每席报价）提供一种适当的标准。因此，它的重要性在于能借助于管理，获得餐饮成本及其他主要的费用的正确估算，并进一步制定合理而精密的餐饮定价。菜品定价还必须考虑顾客的平均消费能力，其他经营者（竞争对手）的菜单价码，以及市场上乐于接受的价码。
4． 防止浪费为了达到营运业绩的标准，成本控制与边际利润的预估是很重要的。而达到此一目标的主要手段在于防止任何食品材料的浪费，而导致浪费的原因一般都是过度生产超过当天的销售需要，以及未按标准食谱运作。
5． 杜绝欺诈行为的发生监察制度必须能杜绝或防止顾客与本店店员可能有的蒙骗或欺诈行为。在顾客方面，典型而经常可能发生的欺诈行为是：用餐后乘机会偷窃不迫而且大大方方地向店外走去，不付账款；故意大声宣扬他的用餐膳或酒类有一部分或者全部不符合他点的，因此不肯付账；用偷来的支票或信用卡付款。而在本店员工方面，典型欺骗行为是超收或低收某一种菜或酒的价款，窃取店中货品。三、费用管理在餐饮店成本中，除了原料成本、人力资源之外，还包括许多项目，如固定资产折旧费、设备保养维修费、排污费、绿化费及公关费用等。这些费用中有的属于不可控成本，有的属于可控成本。这些费用的控制方法就是加强餐饮店的日常经营管理，建立科学规范的制度。
1． 科学的消费标准属于成本范围的费用支出，有些是相对固定的，如人员工资、折旧、开办费摊销等。所以，应制定统一的消耗标准。它一般是根据上年度的实物消耗额度以及通过消耗合理度的分析，确定一个增减的百分比，再以此为基础确定本年度的消费标准。
2． 严格的核准制度店铺用于购买食品饮料的资金，一般是根据业务量的储存定额，由店长根据财务报表核定一定量的流动资金，临时性的费用支出，也必须经店长同意，统一核准。
3． 加强分析核算每月店长组织管理人员定期分析费用开支情况，如要分析计划与实际的对比、同期的对比、费用结构、影响因素的费用支出途径等。四、营业信息管理监察制度的另一项重要作用是提供正确而适时的信息，以备制作定期的营业报告。这类信息必须充分而完整，才能作出可靠的业绩分析，并可与以前的业绩分析作比较，这在收入预算上是非常重要的。
（一）营业日报分析营业日报表全面反映了店铺当日及时段的营运绩效，是营运走势控制、人员控制、费用控制的重要依据。营业日报分析包括：营业额总量分析、营业额结构分析、营业额与人力配比分析、营业额与能源消耗比率分析、营业额与天气状况分析、营业额与其他因素分析等内容。
（二）现金报告分析每日现金报告是店铺每日营业额现金的永久记录，是分析每日、每周、每月和每年营运绩效的工具。店长负责检查每日现金报告的填写。现金报告的填写应以收银机开机数、收机数、错票数为依据。
（三）营业走势分析汇总特定时期的营业日报，运用曲线图或表格的形式呈现，店长很容易把握每周营业走势、每日饭市走势。通过对店铺营业走势分析，店长可根据营业走势拟订相应的拉动和推动销售策略，以实现营业额的稳中有升。（
四）营业成本分析将店铺应达到的目标成本与实际成本相比较，找出差异并进行控制。差异是由实际成本不准确、店铺安全有问题、不正确调校与运作、生产过程控制较差、不正确的生产程序、缺乏正确的职业训练、处理产品的程序不当等原因造成。根据差异制订出店铺减少或消除差异的行动计划，包括：提升营业额预估与预货的准确性；控制食品成本和相关成本；严格执行生产过程控制计划；杜绝生产过程的跑、冒、滴、漏现象。（
五）营业费用分析
营业费用分析也是通过费用标准与实际消耗的比较实现的，主要是对可控费用的分析。费用成本差异主要是由内部管理不善造成的，因而可通过强化管理来改进。
< class="pgc-img">型冠状病毒肺炎疫情爆发，各个省市采取各项严格措施遏制疫情蔓延，为配合疫情防控工作，多数餐饮品牌暂停营业或缩短营业时间。
根据公开资料，海底捞自1月26日起，暂时停止中国大陆地区（港澳台地区除外）门店营业，恢复开业时间将另行通知。九毛九、呷哺呷哺、全聚德等餐饮公司也都发布公告，于“新冠疫情”期间暂时停止营业。
餐饮行业是因疫情最受重创的行业之一。上市餐饮公司股价普遍走跌。停业期间，在丧失现金流来源的情况下，餐企仍需要承担人力成本和租金成本两大刚性支出。双重压力之下，餐企可能还要面对为应对春节消费高峰而“囤货”所带来的大量食材损失。
此次疫情对餐企来说无疑是一场严峻的生存考验。当前疫情趋势尚未完全明确，多重压力连续冲击下，餐饮公司们还能支撑多久？
< class="pgc-img">餐饮板块股价普遍走跌
为防止疫情继续扩散，人流外出和密集活动被大大限制，餐饮是受冲击最直接最严重的的行业之一，餐饮上市公司股价普遍大跌。
据统计，2020年1月21日至2月12日期间，沪深港三市包括百胜中国在内的43家餐饮上市公司中，有36家的股价均有不同程度上的下跌。其中，海底捞走低2.24%，百胜中国走低8.89%，呷哺呷哺走低13.62%，上市不久的九毛九也走低3.55%。
< class="pgc-img">停业损失惨重
我国餐饮上市公司大多集中在港股，受此前2019年6月份开始的社会事件影响，不少港股餐饮公司的经营已经面临困境，发出盈利警告。
< class="pgc-img">此次疫情极大减少了外出及旅游人群，主营业务在内地和港澳台的餐饮公司都将因停业而面临重大收入损失。
以海底捞为例，2019年上半年公司实现营业收入117.18亿元（人民币，下同），根据过去三年47.38%的复合增长率测算，2020年上半年海底捞的营业收入规模或将达到172.71亿元。假设海底捞因疫情停业的时间为一个月，损失的平均收入将为28.78亿元。
春节假期黄金周往往是消费高增长的时期，餐饮公司于此期间停业所损失的收入也许远不止这些。
< class="pgc-img">人力、租金两大刚性支出，行业龙头能撑多久？
餐饮行业普遍应收账款较少，经营活动收到的现金流与当期的营业收入联系紧密。比如，2018年全聚德的营业收入为17.77亿元，销售商品提供劳务收到的现金为19.1亿元，西安饮食2018年营收4.96亿元，相应收到的现金为5.3亿元。
门店停业之后，餐饮企业的现金源头被切断，而员工工资和店面租金作为短期刚性现金支出，则需要餐饮企业定期支付，行业普遍面临现金流危机。
根据中国饭店协会发布的《2019年中国餐饮业年度报告》，除原材料外，房租支出和人力成本往往是占餐饮行业营业收入最高的两项成本。
2018年数据显示，百胜中国拥有员工45万人，一年要承担117.64亿元的员工薪酬。主打服务的海底捞拥有员工6.91万人，全年需要支付员工薪酬50.16亿元，人均薪酬达7.26万元。大快活、全聚德、广州酒家等餐饮公司也负担着较高的员工成本，其人均薪酬均在10万元以上。
< class="pgc-img">将员工薪酬规模对比收入和成本来看，各家样本餐饮公司的员工薪酬占同期营业收入和营业成本的比例均维持在20%以上。
其中，全聚德和西安饮食的员工薪酬占营业收入的四成左右，海底捞和九毛九的员工薪酬占比在三成上下。拥有肯德基，必胜客、东方既白等众多品牌的百胜中国凭借其规模效应将员工薪酬占营收的比例控制在20.37%。
< class="pgc-img">人力成本是餐企日常运营中具有相当分量的一笔必需支出，在门店停止营业、缺失收入的情况下，大部分餐饮公司将遭受巨大的资金压力。
仍然以海底捞为例，截止2019年6月30日，海底捞拥有货币资金30.03亿元。以2018年全年数据计算，海底捞每个月的员工成本为4.18亿元。仅考虑支付人力成本的情况下，海底捞在手的资金足够支付员工薪酬半年以上。
< class="pgc-img">需要一提的是，海底捞的现金压力在众多餐饮公司中并不算最严峻的。海底捞发行上市之前，截止2018年6月底，账面资金仅有5.31亿元，IPO后获得融资金额约66.3亿元，极大程度上丰富了公司的资金状况。
西贝创始人贾国龙公开表示，“账上现金抗不过3个月，2万多名员工待业”。根据数据统计，部分上市餐企的货币资金足够支付员工薪酬的时间也不足3个月，这其中就包括呷哺呷哺和上市发行之前的九毛九。
九毛九此次首发募资总额约22.7亿元，相较于2019年上半年平均每月2100.25万元的租金费用以及5334.55万元的员工成本，九毛九上市后将有着较为充裕的账目资金。
海底捞和九毛九的情况印证了一个现象，相比于上市餐饮公司，众多非上市小微餐企可能面临可持续经营风险，手中没有留备足够的资金来应对此次危机。就像上市发行前的九毛九，仅凭1.26亿元的在手资金很难长期维持停业期间的刚性支出。
食材存货堆积，公司损失进一步加大
餐饮企业为了应对春节消费高峰期，往往会提前加大采购与备货。除了刚性成本以外，积压的食材在这次疫情中也会给餐饮公司带来进一步损失。
例如，老乡鸡董事长束从轩曾公开表示，为应对春节提前订的货有一个多亿，大多无法退货，还有大量蔬菜肯定要报废。
另外，财务数据显示，随着业务规模的快速扩张，海底捞的存货金额在近几年迅速提升。截止2018年年底，海底捞门店数量由2015年的146家增加至466家，存货金额由4106.5万元攀升至4.57亿元，存货周转天数由4.9天上升为14.5天。2019年上半年，海底捞净增加门店127家，预计2019年年底的存货水平将较2018年进一步增加，在这之中占有六成以上的食材原材料或将因停业而造成大额损失。
< class="pgc-img">复盘2003年“非典”对餐饮行业影响
2003年2月中旬SARS疫情爆发公开，餐饮行业增长受挫，限额以上餐饮行业收入增速由2002年的27.4%下降至2003年的19.7%。2003年5月中下旬，SARS疫情逐渐扑灭。我国限额以上餐饮行业收入于次年大幅增长，增长率达54.4%。
< class="pgc-img">从具体个股表现来看，A股“老字号”西安饮食2003年上半年营业收入同比减少2.26%，全年营收共同比减少2279.54万元，次年营业收入恢复增长，同比增幅为27.48%。
几个成立较早的港股餐企也同样在2003年中报期间经历营收下滑的情境，比如大快活、合兴集团和大家乐集团，经营业绩于次年得到改善。
此次新冠肺炎疫情的范围大于“非典”，对于餐饮行业的影响或许更为深远，此后或将经历1~2个季度的消化期和恢复期。
餐饮公司当下生存困境的应对措施
疫情当前，餐饮企业已纷纷寻找办法来突破现在的困境。
多样化服务弥补损失：呷哺呷哺、小肥羊等多家餐饮企业推出“零接触配送”的外卖服务。包括全聚德在内的丰泽园、眉州东坡、鑫巴蜀等饭店售卖蔬菜等原材料。
租金成本管控：万达、华润、万科等商业物业和地产龙头实施不同程度的商户租金和物业费的减免。
人力成本管控：翠华控股公告，由2020年2月1日起 全体董事会及高级管理层成员率先减薪30%，为期三个月。龙皇集团公告，全体董事、高级管理层人员及雇员协定并将自2020年2月起无薪休假七天。叙福楼集团公告，本集团执行董事兼主席及行政总裁黄杰龙，太平绅士，及执行董事兼副主席高秀芝已主动将彼等各自薪酬自2020年3月1日起暂时减半。
贷款补血：西贝餐饮集团收到浦发银行提供的1.2亿元流动资金贷款。（WGX）
本文作者：面包财经
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恩遇见，自加盟餐饮业财务后，接触了本行业下不同的商业模式，而不同的商业模式下，财务如何看待并赋能企业？
本文继续以一个Certified Management Accountant的视角来带领大家一起切入。
本文主要以亲身经历的几种商业模式进行展开
商业模式一：高端酒楼、大店单店模式；
商业模式二：连锁餐饮、多店模式；
商业模式三：团餐供应、区域央厨形式
延续上期的角度，本期从不同模式下企业的人事管理、财务管理等各方面来探讨分析。
一、 人事管理
模式一：高端餐饮、酒楼模式、大店模式，按企业规模有所侧重。
如果为单店企业，即投资者仅有一家酒楼，未形成连锁或多店投资的时候。基本上，门店的人力资源部门，即构成了整个企业的人力资源管理部门。
发展初期，以人员招聘、人员培训、考勤、定岗定薪、离职手续办理等为主线管理。
发展至后期，开始衍生出员工关系、岗位职责、岗位绩效、员工激励、员工关怀、分梯次人才培养计划等。
模式二：连锁餐饮，连锁门店餐饮，连锁餐饮，基本由同一套人力资源管理人员，形成整个连锁企业或者集团的人力资源部门管理。
如果集团打造多品牌矩阵，则所有品牌同时由集团的人力资源部门进行管理。但会根据所处赛道，门店的运营模式，决定集团人力资源管理模式。采取集权？还是分权？
如果为小门店，轻投资，基本由集团总部打造人力体系，并进行日常管理。除了门店考勤由门店管理提供。
如果为重资产模式，或者大店模式，整体的人力资源体系由集团总部打造，门店除了考勤权外，还拥有选聘权、绩效评估权等，具体情况，由门店情况及集团人力情况具体决定。
模式三：团餐央厨，具体看投资者投资的企业数量，以及企业产业运营模式。
如果投资者仅一个团餐企业投资主体，那么人力资源管理模式有点类似酒楼人力资源管理模式。
发展初期，以人员招聘、人员培训、考勤、定岗定薪、离职手续办理等为主线管理。
发展至后期，开始衍生出员工关系、岗位职责、岗位绩效、员工激励、员工关怀、分梯次人才培养计划等。
如果为多主体，则由集团打造体系，各企业以实际情况提供部分日常运营权及数据。
二、 财务管理
模式一：高端餐饮、酒楼模式。如果为单投资主体，则企业财务为整个门店提供财务，依据酒楼规模，以及发展阶段，设置财务团队以及打造相应财务体系。
依据企业投资者性质，以及企业规模，企业发展初期，财务以财务核算体系为主，主要侧重于打造财务核算、资金日常管理、纳税申报的体系，根据财务团队人员素质，结合企业情况制定撰写符合本企业情况的财务制度。
如果投资者除了门店，还有其他投资主体，形成多主体投资，或者集团管控形式，则除了核算体系，部分企业开始打造管理体系。
标准成本体系、预算分析、资金预测体系、费用管控、资产管理，结合业财BP，打造内控体系。
模式二：连锁餐饮，连锁门店餐饮，需要定位连锁集团企业发展阶段。发展初期，基本以单主体作为核算单位，基本以核算为主，根据财务人员素质，判断是否有相应制度以及管理报表分析。
发展至后期，门店数量增多，或者多品牌体系，当企业产值规模达到上亿后，企业财务管理需求日益提升，企业开始打造正规的财务核算体系、税务体系、资金管理体系、成本体系、分析体系，运营一段时间后，打造全面预算体系。多品牌矩阵或新投资项目，打造投融资体系等；同时根据业财情况，打造业财管理体系。模式三：团餐央厨，具体看企业是单主体还是多主体运营，如果为单主体，还会看企业投资者对财务的重视度，企业财务人员所处水平决定企业的财务体系水平。
基本前期以核算为主，满足企业基本账务核算及资金支付，纳税申报。
中期以企业内部经管分析为主，年底以百分比测算第二年度经营预算总数。
当企业想发展壮大或走上资本之路，还是进行严格的账务体系打造，以及内控体系，管理会计，业财融合之路。
好了，本期就从以上两个方面进行分析。
第二季.不同商业模式下的餐饮企业的业务体系篇已经完结。
下季预告。
如何从0到1打造餐饮企业财务体系。
