前，国家发展改革委等14部门印发《关于促进服务业领域困难行业恢复发展的若干政策》。43项纾困措施中，“引导外卖等互联网平台企业进一步下调餐饮业商户服务费标准”引发普遍讨论。
此次印发的若干政策，实质上是针对受新冠肺炎疫情影响的服务业的一揽子纾困扶持措施。其中，餐饮服务业在城市一头关系着农民工的就业和收入，在农村一头关系着销往餐饮渠道的农产品生产和销售。这次通过可操作性强、真金白银的扶持政策扶持中小商家，对三农也是一个利好消息。
扶持中小企业发展，在疫情影响下如何降低他们的生产经营成本至关重要。其中“引导外卖等平台下调服务费标准”也是瞄准这一方向发力的举措之一。而外卖生态涉及骑手、消费者、商家、平台企业等各方的利益，既要精准帮扶受疫情影响的中小商家，又要兼顾生态中各方利益。如何回答好这一道考题，考验着政府的管理智慧，也需要行业平台、商家等各方利益主体有更充分的交流沟通。
应当明确，在以中央财政、政府部门为主体实施的纾困政策中，平台企业成为被寄予厚望的出力方。这正说明互联网平台企业在经济社会中的重要地位得到了认可。这也是数字经济方兴未艾的真实写照。换个角度看，下调服务费或许会影响互联网平台行业的收益和估值逻辑，但压力之下，能否拿出更多诚意和办法，迎难而上、回应社会期待，其实也是互联网平台企业不断提升自身发展能力的契机。只要措施得当，降费也能增效。如此，互联网平台企业就能在社会价值和商业逻辑的自洽中，走得更远。
当然，市场选择在其中必然应当发挥决定性作用。政策明确提出的是“引导”，而不是强制要求外卖平台调整费率政策。这是在尊重市场规律的基础上，切实发挥宏观调控作用，指导服务业纾困的体现。外卖平台调整费率政策的具体实施方式，还需遵循包括餐饮企业及骑手等劳动力群体在内，各市场主体及参与方的客观发展规律与实际需求。
据了解，在相关部门指导下，有平台企业已经发布了帮助中小餐饮商户纾困的系列举措。值得关注的亮点是，此系列举措从开源和节流两方面，全面帮助商户共渡难关。具体来说，节流即有针对性地降低佣金；开源则是提供数字化经营服务等帮扶。如此双管齐下，既体现了平台企业的责任和担当，亦有助于实现中小商户和平台企业之间的共赢。说到底，降费不是根本目的。从行业发展维度看，中小商户要想走得更远，节流固然有用，但开源更加重要。如能充分运用数字化思维，发挥数字经济优势，借助线上资源，拓宽服务半径，想必可以帮助企业走得更远。（陈芳）
谋长?导读：增收：提高菜品毛利率+提高老顾客复购率，节流：降低隐形成本，这两个点来提升利润。
大家好！我是陈区玮，作为餐厅的老板，餐厅生意好，不代表你就能赚到钱。要想赚到钱，你还得想办法提高利润。
那么，利润怎么提高呢？很多人会说，这还不简单，“开源节流，增收节支”嘛。是的，道理谁都能说，难的是应该怎么做。
就拿“节流”来说，哪些钱可以节省？店租可以省么？你看，要想省店租，只能选择偏僻的地方。
位置不好，顾客就少，餐厅赚的也少。所以，不能省。那食材可以省么？也不能。菜品的品质不好，顾客下次就不来了。
还有什么人力、营销、研发的费用，好像都很难省。“节流”最大的问题，就是处处都得花钱，不知道从哪里下手。那我是怎么做的呢？
01
节流：降低隐形成本
我有一个心法，叫“钱都是从鸡毛蒜皮里抠出来的”。
虽然听起来有点粗俗，但是这其实是在强调“降低隐性成本”。那餐厅的隐性成本都藏在哪里？我给你分享我的三个例子。
开餐厅的人都应该知道一个名词叫“低值易耗品”，像餐厅里的吸管、纸杯、托盘纸、餐具、洗涤用品都属于这个“低值易耗品”。
这个名词其实非常误导人。看起来“低值”不花什么钱，可是这是一项支出不小的隐性成本。
我除了六千馆，还和日本的吉野家集团合资经营广东地区的吉野家。去年，吉野家来了一个新的总经理。
他跟我说：陈总，餐厅的托盘纸一个月要不少费用，咱们能不能把这个托盘纸取消？
我当时觉得，这一张纸最多一毛钱，成本又低还能起到宣传的效果，这个钱没必要省。再说，麦当劳、肯德基不一直在用吗？
他说：现在大家吃饭，眼神基本不会离开手机屏幕，哪里会去关注托盘纸。
最重要的是，他给我算了一笔账，如果我们的餐厅取消托盘纸，一个月可以节省四万多块钱，一年下来就是整整五十万。听到这个数据，我立马就下了决心取消托盘纸。
不仅如此，吉野家所有的筷子和调羹都是在清洁消毒以后，封装在一个透明塑料袋里，这位总经理建议在出餐台增加一台消毒筷子机，让顾客自取筷子，既保证了卫生，还绿色环保。
而且一年下来人工和材料又能省下30多万。你看，那些你觉得不怎么起眼的地方，实际上藏着非常大的优化空间。
刚才说的是低值易耗品，这些其实还是小钱，最大的隐性成本在冰箱里。我们餐厅的日常开销中，30%~40%的钱都花在了食材上，因为我们的食材有不少是全国各地空运来的。因为使用的新鲜食材比较多，要是卖不完就浪费了。
那我是怎么处理的？我有一个小妙招，就是不要在后厨放太多冰箱。为什么？因为我们公司有一句话，“不管你放多少个冰箱，厨师都有本事把它填满”。
那食材不够卖怎么办？没事，不用担心，靠精准预算。我们的餐厅，营业的头一天晚上都要定一个预算，预估明天要卖多少份菜，准备多少食材。第二天结束营业的时候，还得评估预算和实际情况的差异，然后做反思和总结。
光有预算还不够，执行力也很重要，主要食材必须要打包过秤。什么意思？像猪肉、牛肉都蛮贵的，每道菜用多少肉，必须要提前分好、称重，并且精确到克数。
中餐厨师最大的问题就是凭感觉，直接用手抓。给多了成本就高，给少了影响顾客体验。所以还是得精确。
如果食材都严格按照我刚才说的那么做，是不是就够了？还不够，最会被忽略的隐性成本在刀下。食材加工的过程，比如，切菜，是容易造成浪费的。
我们后厨的员工，在做初加工的时候，通常先用剪刀，不用菜刀。比如说一把葱，厨房师傅用菜刀一刀咔嚓下去，容易切掉一大段葱白，再比如说：菜叶子边缘有点黄或者虫咬过有小洞。
这个时候，切菜师傅通常就是用刀“咔嚓”下去，切掉一大片；可是，如果你用剪刀的话，你剪的部位就会更精确，减少非常多的浪费。
通过这么处理，我们每天可以节约5%左右的食材，别小看这5%，一个月下来就很可观了。
你看，现在你能理解“钱都是从鸡毛蒜皮里抠出来的”是什么意思了吧？
02
增收：提高菜品毛利率
说完“节流”，我们再来看看“增收”。
增收不能只靠薄利多销，餐厅早期可以通过薄利多销获取顾客，但是当生意好起来以后，你就要开始考虑提高毛利率，增加收入。
那么，怎么增加毛利率？我有三个做法：
第一，少卖家常菜。
像什么拍黄瓜、番茄炒鸡蛋这类菜品，顾客分分钟有可能做得比你更好吃。最关键的是你没法卖高价，毛利太低。
第二，要寻找独有的食材，提高竞争门槛，俗话说“物以稀为贵”。
我的精品川菜餐厅“蓉悦”有一道招牌的水煮鱼，这道菜最特别的地方，就是它的鱼是专门从三峡空运来的。
因为水质好，鱼肉特别鲜嫩，并且，每条鱼都有一个专属二维码可以溯源。
另外，我还和供应商签订了深圳地区的独家代理。只要顾客知道我的原材料好，别的餐厅又吃不到，这道菜价格高一点顾客也能理解。
当然，如果你觉得去找到独特原材料有点难的话，我自己还有第三个方法，设计独特的互动体验，就是要让你的菜品跟顾客有互动。
怎么互动呢？我的餐厅“1001”有一道经常被“刷屏”的菜叫“钢管鱼”。
我们把鱼装在一个像炮筒的不锈钢管子里，上菜的时候，我们会让主宾拿起勺子，在钢管上敲一下。
然后，周围的服务员们会齐声吆喝：“钢管一响，黄金万两；鱼头鱼尾，顺风顺水；鱼骨鱼背，有滋有味。”这个上菜过程就非常热闹，周围的顾客都愿意掏出手机拍视频，或者也想点上一道，尝个新鲜。
总之，你在研发菜品的时候，就要考虑到，能不能触发顾客去拍照、拍小视频，然后晒到朋友圈。增加了互动，你的菜品就多了溢价空间，毛利率就上去了。
03
增收：提高老顾客复购率
说完在提高菜品毛利率上下功夫，还有一个“增收”的方法，就是持续提升老顾客的复购率。
我们都熟悉的“二八法则”在餐饮行业同样适用。开发一个新顾客的成本，要远高于让老顾客二次消费。
那么，怎么让老顾客持续地来呢？我们摸索出来的方式就是要和顾客建立起真实的联系。
我们餐厅鼓励顾客主动预订，如果顾客一个月来订位两次，那么就视为是VIP顾客。这个时候，餐厅里一个区域的员工都必须去认识这位顾客。
如果一个月之内来订位三次以上，那么就是VVIP客户，这个时候，所有员工都必须认识顾客，店长要亲自接待，最后亲自买单。
这个过程可不是去套近乎，而是为他们提供特色化的服务。
例如：免排队，记住他们的喜好，提前让他们品尝新上市的产品，让他们觉得受重视，给他们不一样的消费体验，那么他们来消费的频次就会增加。
小结
“开源”是个长期的潜移默化的过程，“节流”掌握了一些小技巧和小工具之后，可以收到立竿见影的效果。
这只是我个人的处理方式，我希望你记住的不仅是具体的方法，更是一个持续优化餐厅经营的理念。
一
微信名：餐谋长聊餐饮ID:Canmouchang
运营方：深圳市餐谋长品牌策划有限公司
餐谋长聊餐饮 | Canmouchang
本文来源：得到APP
作者：陈区玮
编辑：餐谋长品牌策划/Shane
使已经陆续复工，但要恢复到正常的状态并非易事，眼看“开源”困难重重，不得不奋力“节流”。不过，比起裁员这种激烈的举措，许多公司更青睐降薪这一折中方式。
小草是一家中型线下教育机构的员工，两周前老板群发的降薪通知让他感到不安：一线员工（主要是教师和销售）降薪70%，而后端运营员工降薪80%。降薪的时长则取决于具体的开学时间。据最新的政策，全国中小学开学时间大多推迟到4月份以后，这意味着，小草至少2个月的工资都将是不足额的。
特殊时期公司通过降薪等方式节省开支，小草早有心理预期，但他仍很难释怀。一线员工受疫情影响已经长达一个月没有开工，降薪还算情有可原，但从事产品开发等工种的员工在春节期间已经开始远程加班，由于复工的人不多，工作量是平时的几倍，在这种情况下仍要降薪已触及员工底线。
为稳住员工，老板表示会在运营逐渐恢复后补发工资。同时，公司正在积极自救，转向线上。目前公司已经在开发APP，但这需要大量的时间、更多的技术人员和资金。小草明白前路依然难测，但在各家公司普遍艰难的时刻，他没有勇气裸辞，只能接受降薪，硬着头皮继续手头的工作。
小草的公司是中国千万中小公司的缩影。突发的疫情来临时，这类公司由于抗风险的能力较弱很容易倾覆，小草和公司还算是幸运的案例，至少有机会撑过去。
中小公司扛不住疫情的压力选择全员降薪，还在意料之中。大公司们收紧钱袋子，更令人感到“山雨欲来风满楼”。
餐饮行业最先出动，木屋烧烤、阿香米线、老乡鸡等知名连锁餐饮品牌的创始人先后向外界公开全员降薪的决策。家居行业也开启节流步伐，2月21日，在即将发放1月工资的前夕，门店数量超过3000家、估值过百亿的家居品牌名创优品向所有员工发布了一则“共克时艰倡议书”，提出缩水工资和停薪留职两大倡议，呼吁以降薪来共度时艰。
名创优品发布全员降薪倡议书，来自名创优品员工
随后，几位名创优品的员工向《界面》等媒体表示，公司虽宣称是自愿选择，但员工若不同意自愿降薪需向人力资源部门实名发送邮件，实际并没有拒绝的余地。对此，名创优品否认被迫降薪，并表示97.7%员工支持这一倡议。但这一回应也遭到部分员工的驳斥：“如果可以，谁不想拿全额工资？”
资本雄厚的金融圈也没能幸免。诺亚财富因旗下子公司歌斐资产陷入多起投资份额转让纠纷案，导致现金流吃紧，再碰上20年难得一见的疫情，不得不采取全员降薪的决策。诺亚财富打出头阵后，2月25日，成立46年的老牌投资机构淡马锡也在官网发布“实行工资限制措施”的通知，宣布所有员工冻薪一年，高管奖金减少5%-15%，高管基本工资可自愿减少最多5%。
淡马锡降薪公告，图片来自淡马锡官网
公司降薪，各有各的难
无论是全员降薪、部分高层降薪还是冻薪，公司无非都是为了节省开支屯粮度难。但具体到不同的行业和公司，理由不尽相同。
疫情期间，相当一部分公司祭出降薪大旗，无非是出于对现金流的渴望。对他们而言，等融资是远水救不了近火，主动权也很难掌握在自己手里：很可能被迫与投资方签订“不平等条约”或被压价导致品牌估值下降。不少仍然拒绝融资、选择降薪和贷款以解决现金流运转不畅问题的餐饮公司，都是基于这个逻辑。
在这个人力十分紧张、招聘难度很大的时刻，如若裁员，则会加大企业运转难度，企业虽节省了开支但也无法增加创收，会活得更难。而降薪既不用损兵折将，公司也不会为此背上债务和约束，相比融资、贷款和裁员，是一种更及时、保险的救急方案。
一部分公司虽现金流保持着良好的正向运转，但仍然采用了降薪的策略，且主要集中为对中高层的调整，不仅是为了发挥示范效应，激励士气并鼓励普通员工效仿，更重要的则是为了体现企业的社会责任。一般而言，这部分节流出来的资金将主要用于防止疫情和捐款。淡马锡是典型案例。据其降薪通知透露，高层自愿减薪的金额，集团将以一元对一元的方式捐给属下的员工志愿组织--淡马锡关爱意愿团，以支持全球的传染病防疫措施。
关于节流，降薪是最优选吗？
经济平稳发展的时期，公司若要降本增效，宁可选择裁员而非降薪。
哈佛商学院的克里斯托弗·T·斯坦顿、犹他大学的杰森·山特维克等学者通过合作研究发现，当公司降薪时，表现最好的员工往往会最先离开公司，并且有极大可能加入竞争对手的团队，将对公司带来巨大的打击；而如果公司选择裁员，领导层就可以掌握主动权，尽早辞退工作效率低的员工。
这一情况的根本原因在于：裁员损失的是部分人的利益，而全员降薪却是牺牲公司所有人的利益。典型的案例是华为。华为总裁任正非曾在宣布裁员时表示：宁愿冒着赔偿10亿元的风险，也要辞退7000个太过安逸的员工，不考虑更温和的降薪策略。
但在疫情蔓延的特殊时期，情况有所变化。特殊时期，人人自危，大部分公司不敢轻易裁员，而员工即使被降薪也不敢裸辞，因为大概率将面临更严峻的失业危机。
尤其对中小公司而言，可裁动的位置本来就不多，往往一个人担几个人的活，如果启动大规模裁员，公司将直接陷入瘫痪状态。一位来自某服装品牌的员工向36氪透露，为了自救，公司也想开发直播、小程序等业务，但一方面公司不打算招新的技术团队，还计划裁撤部分员工，人力十分吃紧，公司员工即使有效力的心，也很难同时覆盖多个工种，转型显然十分困难，即使正处在恶劣的就业环境下，不少员工仍出走另谋他职。
何况，公司在特殊时期的做出降薪决策也有其政策基础。人社部办公厅印发《关于妥善处理新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控期间劳动关系问题的通知》明确，企业因受疫情影响导致生产经营困难的，可以通过与职工协商一致采取调整薪酬、轮岗轮休、缩短工时等方式稳定工作岗位，尽量不裁员或者少裁员。
不过，公司的降薪策略是否能够实施，最大的拦路虎依然是员工的态度。一些采取激进降薪策略的公司，很容易遭到员工的反弹，名创优品员工“被迫自愿降薪”就是很好的例证。
做法更加温和的公司反而往往能够以退为进。某茶饮品牌的一位高层告诉36氪，品牌如今的复工率仅为20%，部分员工意识到公司正面临巨大的现金流困难，选择自动降薪。其中一位来自总部采购部门的员工称，该部门自公司诞生以来就存在，希望能和公司共进退，相信此刻的付出未来会有回报。这一案例表明，降薪是许多公司在特殊时期的无奈举措，公司若能与员工达到相互理解、抱团取暖，有很大机会能够顺利渡劫。
直接降薪之外，也有公司选择“另辟蹊径”。比如苏宁易购和购物中心都于近期号召员工做微商推广产品。几位来自苏宁的员工向36氪表示，苏宁正逼迫全产业员工参与社群推广和销售。不少员工将其视为是一种变相降薪策略，对公司产生怨气。意识到员工和外界对此举措的负面情绪，苏宁紧急发布新公告称，职能体系的员工将不会再沿用上述大区的考核方案，而是采用总部最新公告的要求，而门店终端员工则继续沿用这一方案。
还有一些公司则采取了更加平衡的策略，既保证降本增效也能激励员工的士气。以水滴筹为例，CEO沈鹏在提出高管自愿降薪20%的同时，也表示仍然会有绩效优秀同事的加薪机会。公司还会给予额外的物质奖励，从期权池里拿出以往年度期权激励额度的双倍额度，作为今年对排名靠前的优秀同事的年度期权激励。
不差钱的公司则趁此机会好好表现了一把，在这个非常时期涨薪水，留住人才，稳定军心。比如卫龙2月25日就发出“线上员工调薪公告”。公告显示，经公司研究决定，上调员工待遇。其中，员工月综合工资上调1000元，调整年终奖发放标准。
为了节流，企业各出奇招。在这其中，降薪是一种既无奈又相对温和的方式，而公司只有与员工基于此达成统一，才能更好地度过这个艰难的时期。
（小草为化名）
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