随中国餐饮品牌连锁化趋势的加强，高效、稳定的供应链也逐渐成为餐饮企业走向连锁化、规模化经营的制胜之匙。企查查数据显示，对比2019年，2021年餐饮供应链企业新增近16倍，可见供应链能力的强化正在成为餐饮企业的竞争焦点。

那么，餐饮企业如何才能找到符合自身特点的供应链架构和模式？餐饮供应链管理的重心由哪些因素决定？如何找到供应链效率和成本的平衡点？拼拼云帮助广大餐饮企业在供应链建设上少走、不走弯路，清晰、准确、有节奏地搭建符合自身特点的供应链体系。

企业供应链架构及管理重心

由业态类型、经营模式、企业规模等决定

▊业态类型影响供应链管理的宽度

如中餐直营连锁企业，SKU通常较多，SKU多，供应链的管理半径长，因此企业的供应链管理重心要放在供应商生命管理、价格体系管理、采购数字化定价、库存管理、损耗管控这几个方面。而轻型快餐这个业态，SKU相对会很少，管理半径变短，管理难度相对较小，供应链管理的重心应该放在核心物料供应、支付闭环设置、供应链分账等，重总部轻门店。

▊经营模式影响供应链管理的深度

如直营店品质虽更好管控，但对于开店的速度、人员的管理，以及现金流会产生极大的考验；加盟门店容易扩张，资金压力需求小，但是管理品控难以保证。因此，直营体系的门店管理重心在“管和控”，而加盟体系的门店管理策略重心在“管和帮”。

▊企业规模影响供应链管理的半径长短

企业门店数量处于10家以下时，业务上处于打江山阶段，管理重心在门店，团队求稳定，经营重心需放在招人、留人，营业额的提升上，总部多数没有专职财务；

当企业门店数量处于10-50家这个区间，大多数企业的业务特点表现为供应链业务协同效率低，营业额还不错，利润和成本结构不清晰、不稳定，重门店轻总部，火车头带起来开始吃力了，需要思考精细化和规范化；

门店数量处于50-100家这个区间的企业，业务表现为成长快，进入转型期，门店模型趋于标准，有成熟的复购率高的样板门店，单个机构信息程度比较高，过渡到轻门店重总部阶段，需要靠数字化让连锁餐饮数智化，让数据成为资产；

当企业发展到100家门店以上时，发展速度放缓，进入瓶颈期，团队和数据这两大资产开始产生价值，1个集团多品牌，多集团多品牌等架构交互成问题，很难匹配资本的要求规范。

效率和成本的平衡点

本质上是把控好供应链数字化和精细化成本管控的关系

寻求企业的供应链效率和成本的平衡点，本质上是要弄清楚供应链数字化和精细化成本管控的关系。

供应链数字化是上层管理层搭建的架构，这个架构可以提升员工的作业效率，让他们更轻松，重心是要放在业务流程梳理、系统一体化交互、数据稽查和校对等方面，是一种从上而下的战略。而精细化成本是员工必须掌握的技能，是战术层面的东西。

两者的关系不可逆，战术代表着企业发展的方向和内容，而战术是为战略服务的，换句话说，只有基于供应链数字化，让员工在业务操作和处理上，越来越轻松，才能有精力去做更重要的事情。

而拼拼云系统在全国各地合作有诸多优质供应商及仓储资源，无论在供应链丰富度还是针对餐饮企业的定制化服务上都具有着巨大优势，除供应链资源的供给上，拼拼云还是财税筹划管理的领跑者，可为餐饮企业带来巨大优势。

牌和连锁，是餐饮企业做大做强的前提。其中，布局版图对于餐饮企业连锁化而言，更是尤为重要。

美团数据显示，2018—2022年中国餐饮连锁化率持续走高，从2018年的12%至2022年的19%，中国餐饮市场连锁化进程不断加快。对比美国54%的餐饮连锁化率，中国餐饮连锁化率仍然有较大提升空间。

那么，餐饮连锁的生意到底该怎么去做？面对地域差异、品类差异、消费差异所产生的问题，餐企到底该如何布局全国连锁门店？哪些餐饮品类更受连锁市场的青睐？

在“2023年第28届中国餐饮年度影响力峰会”圆桌论坛上，黑白电视创始人邓付红、花小小新疆炒米粉创始人赵刚、盛香亭创始人廖宗毅、夏日玛莉创始人左杰、破店肥哈创始人黄青杰就《大连锁的全国版图如何布局？》议题展开讨论，此次论坛由从零到百咨询创始人李棒担纲主持。

连锁餐企扩张？选择的时机很重要

李棒：目前花小小新疆炒米粉已有800多家门店。想问一下赵总，您认为企业发展到多大规模时，可以尝试做连锁经营？

赵刚：2006年到2020年期间，我经营着一个叫四有青年的湖南米粉品牌。

因为疫情，四有青年发展得并不是很好，加之湖南米粉种类较多，很难聚焦消费者的认知。湖南米粉因为食材供应链问题，导致四有青年进入到全国连锁的压力较大，于是我们开始寻求改变。

所以也就在2020年，我们逐渐把可标准化、流程化以及能够被系统所取代的人力放到了下沉城市。在下沉调研过程中，我们重新选择了新疆炒米粉这一赛道。

有时选择比努力更重要。做四有青年时的积淀，给予了我们新品牌一定的受众基础。随后花小小新疆炒米粉开始在北京、上海等城市设立门店。而随着石家庄、合肥团队的逐渐成长，花小小开始朝河北、京津冀一体化以及华东市场扩散，而后确立了构建全球连锁门店体系的基础。

在这个过程中，我们做了供应链和数字化的积累。比如供应链布局上，我们与蜀海展开合作。在开城拓店上，我们除了人力提前布局以外，还把餐配体系提前完成后，再去想着开城。这么做的目的是倒逼自己形成规模，把压力变成动力。所以，我们开设的门店，有85%以上都能做到每日配、次日达。

数字化上，我们不断从门店的开店、选址上积累经验，加盟商也统一采用数字化管理。当形成规模后，有效地管理才能有更高的效率、更低的成本，同时也不用为人才复制而发愁。通过数字化系统的引入，将人才培养标准化，再来到市场一线，了解消费者的需求，如此就能不断迭代我们的商业模式。

李棒：黑白电视是长沙餐饮的典型代表，请问一下邓总，是什么时候让你觉得黑白电视要走出去，成为连锁品牌？

邓付红：我们在考虑走出去的时候，想更多的还是战略方向的布局。是布局全国还是扎根根据地？是快节奏还是慢节奏？每一个需要做选择的问题，都要看企业真正需要的是什么。无论做什么选择，最终也还是要回归到到商业盈利的本质，要以盈利为目的。

从2012年开始酝酿筹备到2015年第一家门店落户长沙，再到现如今规模，黑白电视走了很长的一段路。我是湖南人，对湖南有很深的情怀。这次峰会，好哥是希望带着他的朋友们推动中国餐饮的发展，而我则希望用自己小小的力量带着湖南小吃走向全国。

2015年我们在开出第一家黑白电视门店时，就选择了一条非常与众不同的路。因为臭豆腐小吃品类的属性，决定了黑白电视要做大做强，必须要走规模化连锁经营。在规模化连锁经营这件事上，大家都知道跨区域需要面临很大的挑战，但我们一直在坚持做难而正确的事情。在做好充分的准备之后，黑白电视在2017年开始走出长沙，布局全国市场。一路走来，我们历经了很多挑战。

李棒：不少人认为，夏日玛莉是长沙西餐的代名词，请问左总，夏日玛莉从长沙走出去的时候已经做好了哪些准备？

左杰：我个人在餐饮行业已深耕了13年，而夏日玛莉创立至今也已经有8个年头。在品牌建设上，我们在做系统构架，从企业运营、菜品研发、创新经营，再到供应链，整个系统的搭建我们花费了5年的时间。

系统搭建的5年时间里，前三年我们在一直打基础，后两年我们一直在做系统优化。2020年疫情暴发时，我们和大多数餐饮企业一样，都陷入了迷茫。当时我们都在思考，品牌跟团队接下来该怎么走？顶着巨大的压力，疫情期间我们开出了第一个地级城市门店，并取得很好的效果。正因为我们的“地基”打得比较牢固，基础工作做得也比较扎实，尽管遇上了疫情，但夏日玛莉还是进入到了高速发展是时期，快速在14个地级市开城拓店，目前我们在湖南已开出了85家门店。

关于走出去，布局全国市场，起初我并没有这么大的想法，我想更多的是要先做区域的头牌，做到湖南的第一。当时我们花了三到五年的时间，做到了湖南西餐领域的第一名，加上我们的模型都是设立在购物中心，每有大量优质的铺面，就一个一个区域去布局，才做到了今天的规模。

李棒：盛香亭是从长沙走出去的连锁品牌，也是在北上广深备受欢迎的品牌。请问廖总是如何做到的？

廖宗毅：从2016年开始，盛香亭就开始尝试走出去，到如今已有7年的时间。7年的时间里，我们在全国发展了400多家门店，整体来看，布局的速度也不算特别快。

为什么会选择走出去？2017年左右，长沙的购物中心还没有那么多，我们在长沙门店相对饱和，而后才希望开拓新的城市。因为深圳、广州、武汉等城市湖南的老乡特别多，所以城市成为了盛香亭开拓市场的目标。

在扩张过程中，我们发现热卤这一细分品类在中国餐饮版图上的认知较为薄弱，尤其是黄河往北的区域，北方消费者基本对小吃没有很大的概念。所以相对来说，我们在湖南、湖北、江西、广东也活得更自在些，会有源源不断地复购，也有新旧加盟商的参与，助力盛香亭在全国布局上更进一步。

李棒：破店肥哈是一个来自沈阳的餐饮品牌，当时受到一些质疑，被认为是一个不好走出去的品牌。对此，想问一下黄总是怎么做到的？

黄青杰：目前破店肥哈只开出了一百多家门店，距离我们目标的“大连锁”还有很长的一段路要走。但不否认，烧烤是一个很好品类，也是一个非常难的品类。

破店肥哈是疫情期间诞生的品牌，也是一个具有强大的生命力的品牌。第一家破店肥哈门店是2019年才开出的，开业才一周，疫情就暴发了。后来我们重新筹备，在沈阳深耕了两年，发展迅猛，这是我也没能预料到的。

最初，破店肥哈只是为了和朋友聚餐才开设的门店，但后面消费者十分追捧我们，在模式上也得到了很多的认可，我们也就慢慢地开始走向全国。

想走出去是因为我们想赚钱。深圳是一个有活力的城市，所以成为我们走出去的目标。老板想要开城，也要询问打仗的将兵是否愿意跟随。我们团队有很多成员对走出去这一决策，表达了支持并愿意跟随。正因为团队的上下一心，一开始是深圳、上海，之后从东到西，从南到北，全国多地都有了我们的破店肥哈。

对于经验的分享，我总结成八个字：边走边干，及时调整。

在走出去的过程中，我们认识了很多优秀的品牌，也认识到很多优秀品牌背后的操盘手，学习了很多以前没有过的经验，这也为我们走出去带来了很大的便利。

区域为王还是全国布局？一切从实际出发

李棒：不少餐饮品牌在走出去后发现，中国餐饮因地域有着差异性和复杂性。对此，各位在连锁经营时，是会选择区域为王，一个个渗透，还是会选择发起猛攻，先占据全国布局？

赵刚：花小小新疆炒米粉采用的是逐步扩散的布局方式。因为南北饮食差异较大，所以前期的用户调研是连锁餐企的必做之事。一直以来，我们都把用户需求放在首位。

举例来说，微辣的概念，对于长沙和上海来说，是完全两个不一样的东西。所以我们一般会在一些门店做新尝试，并且把我们的复购用户需求摸到位以后，才会加大力度的进入到城市去做深度拓展，做到以点带面。

在新城市站稳脚跟后，规模是我们下一个追求目标。花小小属于快餐，只有品牌发展到一定规模后，才能有更大的影响力，才可能有更多的资源与当地潜在的对手进行多维度的竞争。

邓付红：是先选择区域为王，还是选择全国布局？这和餐饮企业的品类赛道、自身特点以及组织力有关。

什么时候走出去，这是有时间轴的。作为连锁品牌，最大的挑战其实就是跨区域的管理。管理分为两部分，管人和理事。人是独立的个体，事是阶段性的问题，再加上长距离的管理，会使管理难度大大增加。

餐饮企业要清楚自身品牌的属性，再去决定是先去一线城市跑马圈地，再回到三四线城市慢慢渗透，还是反向而行之。无论是先区域为王，还是用品牌影响力再去出圈，都是没有对错之分。这几年，餐饮人实属不易。我们要尽量少为自己的冲动买单，要遵从商业逻辑，如果不盈利尽量不出手。

左杰：如何选择，确实与餐饮品牌的基因有很大的关系。有些品牌适合高举高打，有些品牌则需要低举低打。全国布局，对餐饮企业团队的管理、营销、供应链等都是非常大的挑战，要根据自身的能力量力而行；区域为王则要把区域的基础打牢以后，一步一步地走下去。无论是哪种情况，都需要根据自身实际情况去做选择。

廖宗毅：我认为连锁企业想往全国扩展的前提是得有“根”，如果“根”都没有的话，盲目向外扩张肯定会出大问题。一切都需结合自身实际再去做选择。品牌如果没有全国性的认知，去钻牛角尖肯定会撞南墙的。

怎么让热卤在全国性的认知更强，强到能帮助我们去做全国性扩展？这是我每天都在思考的问题。目前热卤赛道还是太过于细分，我们需要思考如何将让热卤成为主流餐饮选择，达到像烧烤、披萨、牛扒一样的有很多的大众认知，这样才有成为全国性品牌的可能。

很多人认为，我们是热卤干不动了才会转去做别的附加产业。其实，我们只是在做更多的尝，尝试如何让热卤成为主流选择。热卤永远是我们的核心。

黄青杰：先区域还是先全国，我的回答是，成年人不做选择，我们哪里都去。“破店肥哈”就是一个高举高打的品牌，像我以前是不发朋友圈的，现在我每天都要发两条朋友圈，用微薄之力把品牌营销出去。所以破店肥哈选择先在北上广深做布局的路线，就是要让更多的人知道认识我们，扎根好后，再往周边扩散。

虽然破店肥哈品牌成立时间才两三年，但我们背后的团队是一个有十几年餐饮行业经验的团队。没有一个品牌能做到随随便便做到成功，成功的背后需要品牌背后强大的团队去做支撑。之前我们落地深圳时，就遇到了很多问题，庆幸团队后来能做到及时调整。

有了深圳的经验，之后我们去开拓上海市场时，整体就变得相对轻松，但未来面临的挑战还是有很多的。

（本文为“2023年第28届中国餐饮年度影响力峰会”上的圆桌论坛环节实录 整编：麦泳宜、李唐）

饮搭建品牌体系流程不仅限于品牌创立初期，也贯穿整个品牌的发展周期，以下是较为详尽的流程与关键点概述：

1. 前期规划与品牌定位

- 市场研究：深入了解目标市场、竞品分析、消费者行为与需求，找准市场定位。

- 品牌理念确立：确立品牌愿景、使命和价值观，形成独特的核心理念。

- 品牌差异化：挖掘品牌特色，明确产品线、服务模式、价格定位等方面的差异化策略。

2. 品牌名称与视觉识别系统设计

- 品牌命名：创造易于记忆、寓意深刻且符合品牌调性的名称。

- VI设计：开发包含LOGO、色彩、字体、图形标识在内的全套视觉识别系统，以及店内装饰风格、餐具、服装等延伸应用设计。

3. 产品体系与菜单设计

- 菜品研发：打造具有品牌特色的招牌菜品，实现标准化生产与品质控制。

- 菜单规划：根据品牌定位与消费者喜好，设计合理的价格区间和菜单组合。

4. 服务体系与标准建立

- 服务流程：制定标准的服务流程和礼仪规范，培养员工提供优质服务的能力。

- SOP制定：建立标准化操作流程，覆盖食材采购、加工制作、卫生管理、客户服务等各个环节。

5. 组织架构与人力资源

- 股权分配：根据投资额度、技能贡献等因素科学划分股权，设计股权激励机制。

- 合伙机制：明确合伙人的权利、义务及责任，制定合作章程和退出机制。

- 人才培养：建立完善的招聘、培训、晋升体系，确保团队执行力与品牌文化传承。

6. 运营体系构建

- 店铺选址与装修：根据品牌定位选择合适的地段，进行店面设计与装修。

- 供应链管理：整合优质供应商资源，保证原材料质量和成本控制。

- 信息化建设：引入点餐系统、库存管理系统、会员管理系统等数字化工具，提升运营效率。

7. 营销推广与渠道拓展

- 品牌传播：通过公关活动、广告投放、社交媒体营销等多种方式进行品牌宣传。

- 客户关系管理：建立CRM系统，进行客户数据分析与营销策略制定。

- 线上线下渠道融合：利用线上外卖平台、官方网站、小程序与线下门店联动，拓宽销售渠道。

8. 财务管理与法务合规

- 资金预算与管理：制定开业预算、日常运营预算，并进行严格的资金管理。

- 税务筹划与报账制度：遵守国家法律法规，规范纳税申报，建立严格的财务报账流程。

- 法律咨询与合同审查：聘请专业法律顾问，确保所有合作协议、租赁合同等符合法律规定。

9. 后期跟踪与品牌维护

- 品牌监测与评估：定期收集市场反馈，评估品牌知名度、美誉度和忠诚度，及时调整策略。

- 危机公关与应对：建立危机预警和应急处理机制，妥善处理可能出现的品牌危机。

- 品牌升级与创新：随着市场需求变化，适时进行品牌升级、产品更新和服务优化。

综上所述，搭建餐饮品牌体系是一个系统工程，涵盖了从战略定位到战术执行的方方面面，每个环节都需要精心策划与落实，才能确保品牌在激烈的市场竞争中脱颖而出，持续健康发展。 #新时代餐饮品牌如何创新突破#