报告出品方：华泰证券）
核心观点
我们认为，19 世纪中叶以来，国际中餐市场已历经 4 轮关键性浪潮，度过萌芽期、规模化、连 锁化三个阶段，而今伴随食品工业化水平、资本、数字化支持能力不断提升，我国餐饮龙头公 司规模扩张和品牌运营能力已有质的提升，新一轮连锁品牌化中餐出海时代有望加速到来。 市场普遍认为中餐出海重点在于把握华人市场和乡土情怀，而本文立足全球一体化视角， 结合海外中餐厅变迁与发展，认为新中餐出海路径多元，非华裔市场更为广阔。全球中餐 市场与全球贸易、人口流动、文化、科技关联互驱，基于中国文化和科技制造两大软硬实 力的支撑，本土餐饮龙头在新一轮出海征途中或具备以下三重优势：1）独有的中国文化辨 识度和话题性；2）已在国内规模化发展的“互联网+餐饮”商业模式；3）快速建设供应链 系统，压降成本的能力。
基于以上特色，我们认为中餐品牌出海或可遵循文化与风味传承、效率模式输出两大路径。 舌尖乡愁，人口流动支撑国际中餐蓬勃发展。首先，超过 6000 万的海外华人与百余万境外 务工、留学、度假群体是本土餐饮企业在外最忠实而优质的消费群体。截至 21 年，中餐已传 播至全球 130 个国家，海外有超过 60 万家中式餐厅。据沙利文预测，2026 年，海外中式餐 饮市场规模有望达 4098 亿美元，21-26ECAGR 达 9.4%，而海外中餐市场的蓬勃发展与人口 迁徙密不可分。立足中长线，跨国生产占比提升，中国制造与科技在国际市场发挥更大作用， 料将有更多人才驻派海外，叠加全球经贸一体化，人员互联互通更加频繁，出入境人群增长 有望不断巩固和壮大海外中餐品牌的消费基础，并助力本土龙头餐饮品牌的推广与传播。
文化出海，用中国自信书写大国品牌。中餐厅是体验中华文化的重要载体，伴随中国文化 在海外影响力和认同感的增加，国际中餐市场受众正逐步从华人群体向非华人群体延伸， 据 19 年海内外中餐人均收入对比测算，我们预计海外中餐中约有 2/3 的收入贡献来自非华 人群体，传承中华文化特色的民族餐饮品牌或迎出海契机： 1）特色传统文化出海：霸王茶姬等国风餐饮品牌，出海或充分受益传统文化为其带来的品 牌溢价，以更低的市场教育成本获得更高的收益。2）新中餐品牌出海：太二等新中餐连锁 龙头则是将海外中餐厅体验进行了升级，并运用 Tiktok 等互联网社媒将独特门店设计和新 潮玩法全方位展现给消费者，颠覆了海外消费者对传统中式正餐的认知，打造出新中餐标 签。截至 9 月，太二在海外已布局 3 家门店，深受消费者好评。 技术出海，用标准高效引领海外中餐变革。中餐产业出海不止于品牌塑造，携带互联网和 数字化经营的效率模式输出同样值得期待。后疫情时代，线上预订和居家餐饮消费占比提 升，对餐饮企业效率提升和模式创新提出更高要求。据 NPD（National Purchase Diary） 统计，相比 20 年同期，22 年 1-4 月美国线上订单量增长 117%，其中外卖渠道订单量增长 116%，免下车的自提业务量增长 20%。
互联网等技术加持下，我国龙头餐饮品牌在国内已率先开启数字化、智能化、工业化系列 改革，主打极致性价比、极致效率的商业模型不断涌现。我们认为，在国内竞争中沉淀的 高标准、低成本、高回报的运营模式与能力有望在连锁化率较低，仍以单体餐馆为主的海 外中餐市场中实现复用。截至 1H22，蜜雪冰城海外门店已突破 1000 家，或验证了供应链 驱动的小店效率模式在海外的适用性。 典型案例：火锅或为中餐出海的领军品类。火锅作为代表性“中国风味”，携带丰富的文化 内涵，具有天然易标准化基因，是文化+技术出海的典范。据沙利文调查及预测，21 年海 外火锅店数量达 13.4 万家，收入口径市场规模达 289 亿美元，占 2021 年国际中式餐饮市 场的 11.1%，2026 年海外火锅市场规模有望达 465 亿美元，21-26 年 CAGR 达 10%，高 于海外中餐整体同期增速。此前，小肥羊等多个火锅龙头品牌已率先出海，先发优势下， 我们认为，火锅有望引领中餐，成为本土餐企出海最具潜力的品类之一。
海外中餐的“前世”与“今生”
海阔而鱼跃。正如我们在 22 年 6 月 28 日发布的《餐饮深度报告：万家炊烟连绵处，但寻 英雄未遇时》中提到，消费持续升级推动餐饮连锁品牌化时代加速到来，互联网和科技进 步推动餐饮全球化浪潮滚滚向前。伴随食品工业化水平、资本/数字化支持能力不断提升， 我国餐饮龙头公司扩张和运营能力已有质的提升，具备参与全球竞争的实力与底气。立足 当前时点，疫情下出行半径缩短，堂食消费受限，我国餐饮业同时面临客流下降、获客成 本抬升、竞争日趋激烈等诸多困境。多因素催化下，空间广阔的海外市场或成为本土餐饮 龙头公司逆风中的破局之路。本文着眼于海外中餐厅的变化与跃迁，剖析全球中餐市场与 全球贸易、人口流动、文化、科技之间的关联与互驱，进而推演当下及未来我国餐饮品牌 出海面临的机遇与挑战。
回溯海外中餐发展百年岁月，我们认为国际中餐市场历经以下 4 轮关键性浪潮： 萌芽期（晚清-建国前）：个体户中餐馆落地生根，承接华裔劳工需求。鸦片战争后，五口 通商，中外贸易往来加密。先驱精英阶层把握商机，将精致的中餐带到西方世界。1849 年， 美国首家中餐馆——广州餐厅于旧金山开业，该餐厅位于最早的唐人街区内，拥有 300 张 座位和会英文的调酒师，是当时旧金山地标性饭店。 然而，真正推动中餐在西方传播的实为晚清到民国时期，在“下南洋谋生”、“北美淘金热” 驱动下的第一代海外契约移民。据李连广《1848－1882 年华人移民美国原因探析》，1880 年在美华人达 105,465 人（vs 1850 年 758 人）。据《论中国人移民东南亚的四次大潮》， 1881-1915 年，进入马来西亚半岛的契约华工逾 77 万人，截至 1941 年 12 月，东南亚华 人逾 700 万。伴随海外华工增多，以华工为主要市场的饭堂式小型中餐馆应运而生，蜗居 在各国唐人街或华裔聚集区，多为家庭作坊，代表菜品为“杂碎”，整体定位较低。
< class="pgc-img">成长期（改革开放后-20 世纪末）：外贸繁荣，海外中餐厅林立，老字号出海焕新中餐业态 形象。改革开放后，我国对外恢复建交，美国等国家新移民法出台，放开对中国人移居限 制，市场自由开放，多边贸易欣欣向荣，东南亚、北美等地区迎来中国人自由移民浪潮。 1980 年，在美华人达 107.94 万人，较 1960 年增长 242.27%，位居亚裔美国人首位（The United State Census，1850-1990）。经贸关系与人口往来助推海外中餐产业的蓬勃发展。 据 Robert《China to Chinatown：Chinese food in the West》，1980 年美加两国电话簿载 入中餐馆数量达 7796 家，占外国餐厅数量的 29%，但仍然以小型家庭经营型餐馆为主。
另一方面，美国华人受教育程度在不断提高。据中国侨务工作研究，1970 年，25%的美国 男性华人拥有大学学历，比例位居美国所有少数民族群体首位，是美国全国平均数的两倍。 人口结构变化相应也催生了新的中餐消费需求。荣乐园（1979 年成立美国纽约分店，为我 国改革开放后首家在境外合营川菜馆）、全聚德（1993 年落地美国洛杉矶）等正统老字号 品牌开始探索海外市场。老字号国营品牌和新高素质移民群体合力下，海外中餐馆逐步完 成了从“杂碎”到“左宗棠鸡”“宫保鸡丁”“烤鸭”的品质升级与形象跃迁。但老字号国 营品牌囿于开店成本高企，国际化运营思维缺乏，出现“水土不服”的现象，未能在海外 形成规模，海外中餐市场仍以单体店为主。据美国《中餐通讯》统计，2000 年 8 月全美共 有 35,779 家中国餐馆，呈星火燎原之势。
成熟期（2000-2015 年）：海外中餐连锁时代到来。千禧年以来，我国经济高速发展，餐饮 业现代化、市场化秩序逐步建立，餐饮企业标准化扩张和供应链能力有所强化，以小肥羊 （2003 年）、刘一手（2010 年）、眉州东坡（2013 年）、黄记煌（2013 年）为代表的中餐 连锁民营品牌关注到海外市场增长空间，率先开启国际化之路，和海外中餐连锁品牌龙头 华馆、熊猫快餐一起，共同做大海外中餐市场规模。国际中餐产业逐步从碎片化、个体户 经营进入标准化、专业化、连锁化探索期。 据中侨网转引华裔电视烹饪秀主持人甄文达在亚洲食品展的演讲内容，截至 2005年10月， 中餐业凭借性价比优势，已走出唐人街，遍布美国 50 个州的大小城镇，得到非华裔消费者 的认可。2015 年，海外中餐馆超过 40 万家，其中美国拥有约 5 万家中餐馆，年营业额逾 200 亿美元，约占美国餐饮业营业网点和营业额的 3.4%和 8.5%，近 25%的中餐厅为非个 体户经营（《中国餐饮产业发展报告（2015）》世界中国烹饪联合会）。2000-2015 年间，据 亿欧智库，成功出海的知名中餐连锁品牌共有 11 个，以中式正餐和火锅大店为主。
< class="pgc-img">迭代期（2017 年至今）:新式中餐在海外崭露头角。国内餐饮业受益消费升级和互联网浪潮， 在传统地方菜基础之上不断迭代，商业模式和品牌运营理念有所升级，延伸出各类聚焦小 品类、大单品等新中餐品牌，新理念与技术为中餐出海奠定了良好基础。据人民日报，2014 年国侨办将中餐繁荣计划作为惠侨八大工程之一，建立中餐繁荣基地，搭建 5 个平台，与 国外中餐企业和组织建立稳定合作关系，输出先进技术和管理模式。国家层面政策支持成 为新中餐连锁品牌出海、海外中餐产业向系统化发展的重要催化剂。不同于前次大型正餐 品牌出海，新中餐更多布局快餐茶饮或快时尚赛道，以更具效率的选品、更高的标准化程 度、更低的成本与全球餐饮龙头展开竞争。海外中餐市场已然踏上新的品牌连锁化征程。 据美团《中国餐饮报告 2018》，2017 年至少有 16 个知名品牌奔赴海外开店。
截至 2018 年 12 月，不考虑中国境内，美团平台共收录 174 个国家和地区的 10,0591 家中 餐厅，餐厅数 14-18 年 CAGR 达 27%，火锅和小吃快餐品类占比最高。一带一路国家发展 迅速，东亚（57%）及东南亚（24%）地区门店最为密集。2018 年一带一路沿线国家中餐 厅突破 2 万家，较 14 年增长 520%，同期亚洲各国中餐厅在线数量逾 4.4 万家，较 15 年 增长约 120%，南亚餐厅门店规模扩容约 10 倍以上（美团《从美团点评大数据看中餐出海 趋势》和《数读亚洲美食》）。区位上，中餐馆形象也在不断升级，从唐人街蜗居不断向当 地最繁华的经济带、最热门的旅游目的延伸。品牌层面，截至 2018 年，全聚德、东来顺、 便宜坊等中华老字号在亚洲开设门店 42 家，覆盖 21 个城市，其中日本、泰国等地数量最 多。黄记煌、小肥羊、刘一手等连锁品牌餐饮开设门店 57 家，覆盖亚洲 17 个城市，其中 日本、新加坡、韩国等地数量最多。
< class="pgc-img">国际中餐市场规模 26 年有望突破 4 千亿美元。据弗洛斯特沙利文，截至 2021 年，中餐已 传播至全球 130 个国家，海外有超过 60 万家中式餐厅，21 年海外中式餐饮营收 2611 亿美 元，占国际餐饮市场的 9.9%。根据沙利文预测，2026 年，海外中式餐饮市场规模有望达 4098 亿美元，21-26 年 CAGR 达 9.4%。虽然海外中餐持续扩容，但单一品牌的规模和影 响力仍较为有限。据弗洛斯特沙利文，2021 年，国际市场上拥有逾 10 家门店的中式餐饮 品牌和在两个或以上国家经营的中式餐饮品牌仅约占中餐市场的 13%和 5%（餐厅数量口 径）。缺位，即是机遇。我们认为，伴随中国综合国力提升和文化复兴风起，供需共振下， 海外中餐市场有望迎来连锁品牌化时代。对于国内龙头品牌来说，海外市场战略意义有所 提升，布局出海不仅有助于品牌国际影响力，亦有望孵化出新成长曲线赋能企业长期发展， 凭借其在国内竞争红海中积累的扩张、运营能力和供应链基本功，在新一轮的出海浪潮里 跑出具备全球影响力的国际餐饮龙头仍然值得期待。
人口、文化、技术三维度看出海新机遇
一味解乡愁，他乡亦故乡
人员融通助推海外中餐蓬勃发展。回溯海外中餐发展历程，我们发现，食随人行，海外中 餐馆的扩张与人口迁徙密不可分。因怀乡而寄兴于飨味，中华美食是海外游子远行路上的 乡愁。伴随国际分工的深化、全球一体化的发展，中国越来越多的企业、个人选择布局海 外。我们认为移民、境外工作、留学、度假群体的“乡愁”为本土餐饮品牌出海培育了广 袤的需求沃土，人员的互联互通，出入境人群的稳定增长不断巩固和壮大海外中餐品牌的 消费基础。
< class="pgc-img">移民群体为海外中餐品牌发展提供长期需求驱动。据《华侨华人蓝皮书 2019 年》，海外华 侨华人（口径上指的是中国移民及后裔，不包含境外工作、留学等人群）是全球最大移民 团体之一，2019 年共有 6000+万海外华人华侨广泛分布在各大洲 160 多个国家和地区，华 侨华人团体涉及贸易、科教和文化等领域，规模和影响力日益扩大。据联合国移民署《世 界移民报告 2020》，2019 年中国移民海外的人数已达到 1073.23 万人，成为世界上第三大 移民输出国（第一，印度，第二，墨西哥，联合国经社部）。我们认为海外华人，特别是初 代移民群体，自小养成的饮食习惯较难改变，中餐仍为刚性需求，因此有望成为海外中餐 消费的主力军，庞大的海外华人群体为中餐出海提供了良好的长期支撑。
跨境商旅流动性提升是为品牌中餐出海的催化剂。伴随我国全球竞争力增强，国际地位提 升，与全球市场合作更加频繁，带动对外劳务人员数量提升。15-19 年我国派出境劳务人员 稳定在 100 万人左右（商务部）。 同时，我国企业“走出去”的决心坚定。据世界银行，2021 年中国制造业增加值占 GDP 的比重达 27.4%，显著高于世界均值（17%）。伴随制造业的不断崛起，跨国生产产品占比 提升，海外市场需要派驻更多高端人才。据贸促会《2021 年中国企业对外投资现状及意向 调查报告》，中国对外直接投资流量和存量已连续四年稳居全球前三，79.8%的中国企业欲 维持或扩大对外投资，其中龙头企业（87.4%）和实体清单企业（83.3%）对外投资意愿更 加强烈。2021 年埃森哲中国独角兽研究显示，45%的独角兽企业认为海外拓展至关重要， 其中，82%的企业计划 24 个月内就进军海外。 对外合作以及高新技术企业出海热潮推动下，料将会有更多的受教育程度较高、收入稳定 的人才旅居海外。该类人群不仅具有较强的消费能力，追求品牌、品质生活，同时此前对 国内头部连锁餐饮品牌已有一定的认知。“乡愁”驱动下，该类群体有望成为我国头部连锁 餐企业出海所锚定的原点客群。
< class="pgc-img">中国留学生是全球第一大留学群体，为新中餐带来广阔的流量基础，也有益于国潮品牌的 传播。据教育部，我国早在 2012 年已是全球最大留学生输出国。根据联合国教科文组织统 计资料，中国出国留学人数占全球总数 14%。据教育部，2019 年度我国出国留学人员总数 为 70.35 万人，较上一年度增加 4.14 万人，增幅 6.25%。从 1978 年至 2019 年，我国各 类出国留学人员累计已经达到 656.06 万人。留学生群体有较高的社交聚会需求，而中餐厅 为其提供了共聚怀乡的场景。疫情虽对海外留学人数有所影响，但考虑国内激烈的学业竞 争环境，疫后留学人数大概率仍有望重回上升轨道，为新式中餐规模扩张积蓄了优质的流 量基础。此外，年轻留学生与本土学生交集多于移民或务工群体，有利于进一步提升本土 中国品牌在海外非华人群体中的认知度，实现低成本的流量裂变。
莆田餐厅：乡愁成就“新加坡中餐第一品牌”。莆田餐厅是 2000 年由新加坡华人方志忠创 办的餐饮企业。截至 22 年 9 月，“莆田”餐厅全球拥有超过 90 家分店，其中海外门店达 36 家（新加坡 18/马来西亚 10/印尼 7/印尼 1 家）。 “莆田”餐厅是因乡愁起，因乡愁成的代表品牌。莆田餐厅以“掌握好食材，原味福建菜” 为品牌理念，在产品上坚守最地道的家乡风味，坚持原产地采购食材，南日鲍、哆头蛏、 头水紫菜等海鲜产品采用空运方式，米粉、面条、盐卤等大宗食材采用海运形式，叠加蓝 色水波纹 logo 和蓝白相间、如家温暖的场景打造，多管齐下激发用餐者怀乡情思，如今已 成为莆田华侨寄情于食的常驻地，为品牌沉淀了相当的口碑复购和潜在消费客群。据新加 坡政府统计，截至 21 年 6 月，华裔国民人口占比 75.9%，约 545 万人，华人常住人口占比 74.2%，约为 404.4 万人。新加坡华人多源自中国南方，福广地区尤甚，其中 4 成约闽南人， 莆田人数量位列第四（国侨办）。得益于庞大的移民人口基数、以及海外游子对家乡味道的 执念，“莆田”餐厅使得闽菜在新加坡成为与粤菜、川菜齐名的菜系，也使得品牌从2016-2021 年连续 5 年获得新加坡米其林一星餐厅。
< class="pgc-img">文化出海，锻造大国品牌
中国文化软实力增强，海外对中餐认同感提升。我们根据 19 年的国内外中餐市场规模和华人 数量进行测算，发现海外中餐人均市场规模是国内中餐人均水平的 11 倍，剔除海内外消费水 平和物价汇率差异后仍有 3 倍差距，我们认为国际中餐市场受众正逐步从华人群体向非华人 群体延伸。据 Brand Finance 的《全球软实力指数排名》，2022 年中国软实力排名由 2020 年的全球 TOP8 上升至 TOP4，文化的国际认同度有所提升。中餐作为体验中国文化的重要 且便捷的载体，伴随中国文化在海外认同感不断提升，对非华裔群体的吸引力渐强。据中国 外文局发布的《中国国家形象全球调查报告 2016-2017》，52%的受访者将中餐作为最具有代 表性的中国文化元素，近 80%的受访者接触过中餐，其中 72%的体验者给出好评与复购意愿。 这部分需求增长潜力广阔，有望为我国知名中餐品牌出海提供充裕的发展动能。
古韵风味长，传承中华底蕴
中国特色传统文化隽永流长，别具一格，国外受众认同度和好奇心普遍较高，或为我国品 牌和当代世界对话相对快捷而高效的通道。我们认为以国潮、国风为主打的连锁餐饮品牌 在引领中华文化“走出去”，提振我国软实力全球影响力的同时，也有望充分受益传统文化 为其带来的品牌溢价与潜在客源，以更低的市场教育成本获得更高的收入，形成正反馈。 霸王茶姬：国风茶饮代表，东南亚茶饮市场优等生。霸王茶姬是新中式国风茶饮品牌，首 店于 17 年 11 月开业于云南，主打健康化现制原叶茶，定价在 20 元左右的次高端现制茶饮。 作为全球门店规模最大的国风茶饮代表品牌，霸王茶姬在东南亚地区良好的经营与扩张， 一定程度验证了“优质中国餐饮产品+传统文化表达”的魅力。 霸王茶姬以“区域——全国——全球”三步走为扩张战略，创业之初扎根西南，做大区域 影响力，打磨样板门店模型，储备标准化扩张能力，而后以强运营的联营+加盟模式开启全 球化扩张布局。截至 22 年 9 月，霸王茶姬国内拥有门店 637 家，覆盖 17 个省和特别行政 区，并在马来西亚、新加坡、泰国等东南亚国家拥有 60+家门店，全球门店数量将近 700 家。据新消费智库，21 年双十一当天，霸王茶姬海外门店日均销售额突破 2.5 万人民币、 最高单店日销突破 3.8 万人民币。21 年霸王别姬国内收入约 5-6 亿元，海外营收占比约 10%。 据其海外事业部总经理彭祥贵就赢商网的采访，截至 22 年 9 月，公司东南亚市场营收增幅 超过 100%，平均单店单月营收超过 50 万。
霸王茶姬出海战略核心有二：1）鲜明的国风文化标签；2）聚焦当地基础性需求，专注大 单品打造。 重视海外市场，“以东方茶会世界友”。2019 年霸王茶姬成立海外事业部，开启全国化和国 际化双轨并进的扩张战略。同年 8 月，在马来西亚吉隆坡落地海外首店。霸王茶姬在海外 定位高端，门店大多开设在核心购物商圈，与星巴克等全球头部饮品品牌毗邻，门店面积 在 60-100 ㎡左右，给予了品牌文化展示空间。伴随门店加密，霸王别姬受众也有所延伸。 1Q22，霸王茶姬完成从“Bawangchaji Malaysia”到“CHAGEE Malaysia”的海外品牌 2.0 升 级，将品牌 logo 融入西方几何美学，拉近与海外消费者的距离。据窄门餐眼，22 年 7 月霸 王茶姬马来西亚第 35 店落地，该店作为东马来西亚市场首店，象征着霸王茶姬逐步向非华 人区，更本土化的市场挺进。据创始人访谈，霸王茶姬 23 年海外门店数有望至 100 家。
< class="pgc-img">聚焦日常刚性需求，以茶为核深化品牌记忆点。霸王茶姬立志成为“东方星巴克”，在产品 上借鉴咖啡经典款“拿铁”的逻辑，将新茶饮还原至“原叶茶+奶”的基础产品。据其创始 人在美味中国高峰论坛演讲，截至 22 年 7 月，TOP3 原叶茶产品占销量整体比重为 70%。 根据经典款爆品打造的“茶叶种植计划”精简供应链则有望进一步增厚盈利，形成“品牌 占领心智高复购+成本优化丰盈利”的双重竞争优势。 全方位国风体验打造，彰显文化载体价值。文化自信是国风品牌出海的基础，霸王茶姬将 “中国茶”和“戏剧”这两大知名度较高的中国文化元素与自身品牌绑定，使得品牌获得 较高的文化附加值。据首都文化创新与文化传播工程研究院调研（样本为 2407 位外国普通 民众），“绿茶”和“京剧”的外国人认知度分别位列中国文化符号的第 2 位与第 9 位。此 外，其通过中国风装潢在海外营造了一个良好的沉浸体验式国风场景。
我们认为，对于中国餐饮企业而言，具象化全维度的国风表达能更好激发海外消费者对中 国品牌好奇心，较快以正宗中国文化代表的形象占领海外消费者心智，并进一步将其对中 国文化的认同感转化为产品消费，形成文化价值的变现。
新中餐体验，文化互通共荣
互联网时代文化融合为中国当代新文化传播和升级提供契机。互联网强大的链接力缩短了 地理距离，全球 Z 世代作为互联网原住民，皆身处于全球文化碰撞交融的浪潮之中，在个 性、价值观与生活态度上展现出一定的共性。据全球网络指数网站 GWI《2022 年 Z 世代群 体研究报告》，Z 世代群体个性张扬，重社交和体验，对新事物充满好奇心。而提供多样化 内容、个性化选择以及泛圈子社交的 TikTok（抖音国际版）精准契合了 Z 世代需求，受到 全球年轻人的追捧。据 Data.ai 和 APP Annie，截至 2Q22，Tiktok 在全球拥有 14.7 亿月活 跃用户，位居全球社交平第 5。1Q22TikTok 的用户月人均使用时长达到了每月 23.6 小时， 超过了 YouTube 的 23.2 小时。我们认为，中国社交产品 Tik Tok 在海外的爆红，给予了新 中式文化和新中餐优质的传播载体和渠道。据文旅产业指数实验室《2021 年中国城市海外 短视频平台影响力报告》，截至 22 年 1 月 10 日，TikTok 平台标签#china(中国)视频观看量 已超过 270 亿次。
< class="pgc-img">太二：玩转新潮品牌营销，新中餐典范。太二作为携带互联网基因的新中餐龙头品牌，出 海之初也巧妙借助了 Tiktok 等社媒平台，完成了海外口碑与流量的原始积累。21 年 8 月， 太二新加坡樟宜机场店开业。开业之初，太二通过线上社交平台集结国内 222 位太二铁杆 粉丝，让 TA 们向新加坡美食博主发送“探店邀请函”，形成国内外联动营销。此次探店活动 中共邀请新加坡 30 位美食博主前往门店试吃，在 TikTok、Instagram 等平台相关内容总曝 光量达 58w+，吸引粉丝互动总量达 5w+（造新 BEYonDNEXT 官网新闻）。Tiktok 短视频 形式将太二门店的“新潮玩法”与特色文化最大程度还原，有助于在全新的海外市场中实 现了品牌知名度的快速提升。
太二加速“走出去”，新潮体验颠覆中餐固有印象。我们认为，太二在海外延续国内的火爆， 精准巧妙的联动营销只是一方面，更重要在于其对独特个性化的产品和门店模型贯彻与坚 守，强化了自身新中餐标签。 公司 20 年首次出海，于加拿大温哥华开出第一家太二海外门店，21 年 8 月进入新加坡市 场。22 年 9 月 24 日，新加坡二店在裕廊东 JEM 商场开业。三家门店皆位于当地核心地段。 新加坡首店位于新加坡樟宜机场星耀购物中心，是新加坡集成了城市旅游、机场和购物中 心的标志性目的地。星耀融合各类商贸餐饮，与樟宜机场共享客流，具有客流更加密集， 消费能力更强等特点。据樟宜机场财报显示，19 年疫情前樟宜机场全年总客流 6830 万人 次，亚洲所有机场中排名第 8（前 8 名包含四个中国机场）。二店所在的裕廊东是新加坡第 二中央商务区（CBD），也是市中心以外最大、最具活力的商业中心。我们认为高势能点位 的选址有助于太二在海外立稳品牌调性，转化更多潜在流量。
产品和门店端，这两家海外门店都保留了太二原汁原味的品牌个性，延续了国内太二门店 的简约黑白漫画风格和独特的用餐规矩。产品上在鱼品种的选择（从鲈鱼改为罗非鱼）和 小菜品上做了一定本土化调整，但仍然传承了精简 SKU 的策略。根据太二新加坡公众号， 新加坡首店 SKU 为 28 个（含米饭），酸菜鱼单品价格将近国内价格的 2 倍。
< class="pgc-img">我们认为太二营造的新潮时尚的用餐场景即是当代新中餐代表，其淡化了固有的文化符号， 把文化表达融入场景中，以活泼、轻松、新鲜的方式展现了年轻化快时尚中餐的风貌，对 海外中餐厅体验进行了升级，颠覆了海外消费者对传统中式正餐的认知。此类年轻化潮流 新中餐品牌在全球互联互通的基础上更能引起海外年轻人的认同，在潜移默化中完成太二 出海的年轻消费者教育。根据公司公告和招股书，公司在全球（美国、加拿大、英法德、 日韩等地）已完成 52 项商标注册。我们认为这种时尚潮流的年轻文化在全球年轻消费者中 形成的价值认同感有望成为打开新加坡及其他海外市场知名度的有力抓手，稳步助力公司 的全球化扩张步伐。
技术出海，逐浪效率革命
我们认为，中国餐饮产业出海不止于品牌的塑造，基于互联网的新餐饮模式等底盘能力的 向外输出或有助于持续赋能新餐饮生态。 互联网生态的先行出海是我国新餐饮模式“走出去”的基础支撑。2019 年,支付宝已完成 54 个国家和地区覆盖。目前，微信跨境支付已支持在 64 个国家（地区）合规化接入，支 持 26 个结算币种（腾讯客服）。大众点评也开始布局海外，覆盖 44 个国家，提供全球化的 餐馆检索服务（官网）。互联网餐饮服务及金融支付配套设施为我国餐饮品牌在海外通过效 率模型实现弯道超车奠定了底层基础。 新的用餐习惯与场景倒逼餐饮企业加快线上线下渠道构建步伐。据 NPD（National Purchase Diary）统计，相比 20 年同期，22 年 1-4 月美国线上订单量增长 117%，其中外 卖渠道订单量增长 116%，免下车的自提业务量增长 20%。销售额层面，1H22 美国餐饮业 堂食同比 1H21 降低 16%，线下场景需求有所缩小。新环境下，效率提升与模式创新成为 新餐饮时代的行业共识与趋势所向。近年来，我国餐饮产业在互联网等技术加持下，龙头 品牌率先开启数字化、智能化、工业化系列改革，主打极致性价比、极致效率的商业模型 不断涌现，就连锁化率低，单体餐馆为主的海外中餐市场而言，我国龙头餐饮品牌标准化 运营能力或有一定的借鉴作用。
< class="pgc-img">蜜雪冰城：海外门店数量 TOP1 本土餐饮连锁品牌，数字化供应链模式领军人。蜜雪冰城 是迄今为止拥有海外门店数量最多，扩张速度最快的本土茶饮品牌。据公司官网，18 年 9 月蜜雪冰城海外首家门店落地越南河内。截至 1Q22，公司在印尼、越南已分别开设门店 317 家/249 家, 截至 1Q22 海外门店数达 571 家（蜜雪冰城招股书），截至 1H22 海外门店 已突破 1000 家（蜜雪冰城品牌合作方华与华微博）。蜜雪冰城海外门店的快速扩张再度验 证了我国性价比模式在海外中餐市场的优越性。据公司官网，蜜雪冰城标准店型面积约 20 ㎡，以外带模式为主，直营门店年均销售额 19 年以来皆在 150 万元以上，单店投资仅需 37w 左右，单店员工 3-8 人，人效/坪效较国内同业表现突出，轻资产小店模型为海外扩张 奠定了良好基础。公司已设立两岸香港、雪王国际、越南雪王及印尼智晟四家公司从事海 外经营业务，共同开拓海外市场。此外，公司也通过与客户签署合作意向协议，授权客户 使用公司商标在当地开设门店的合作形式向老挝、新加坡、马来西亚、菲律宾、柬埔寨、 日本等国家或地区发展。截至 1Q22，公司通过该模式已开业 5 家门店。
我们认为蜜雪冰城在东南亚市场实现规模快速扩张的至关因素在于极致性价比定位与供应 链底层能力的支撑。公司以数字化赋能全链路管理，打通研、产、采、供、销核心环节。 公司通过建立独立的研发中心（2012 年）、自动化生产车间（2012 年），自建仓储物流体 系（2014 年）和 19 个仓储中心，实现了从核心原料自产到物料配送的高度标准化一体化 供应链系统，并基于规模优势获取充分的其他原料议价权，将原料成本压降到极致。据饮 界公众号，蜜雪冰城海外饮品定价基本不超过 20 元，相比东南亚本土品牌仍有明显的价格 优势（30 元以上）。印尼市场冰淇淋仅需 8000 印尼卢布（折合人民币 4 元），圣代售价 16000 印尼卢布（折合人民币 8 元），极致性价比成为其海外获客的重要利器。
< class="pgc-img">IPO 募投继续赋能海外供应链建设。22 年 9 月 22 日，蜜雪冰城股份有限公司发布首次公 开发行股票说明书。本次募集资金的一部分拟用于生产建设类以及仓储物流配套类项目建 设。其中，“定安县蜜雪冰城食品加工项目（一期）”即立足蜜雪冰城海外发展战略布局， 项目建成后将充分发挥自贸港政策优势，保障公司全球化发展战略的核心物料供应，弥补 中心生产基地产能的不足。未来将面向海外市场，为公司进一步开拓东南亚市场提供支持。 公司拟于四川成都青白江（中欧铁路始发地）筹建智能生产加工和进出口基地及亚洲总部 项目，通过引进行业先进立体智能货架和仓储管理系统，负责国内西南地区和东南亚、南 亚市场拓展、原料供应、运营管理等工作，强化公司在东南亚市场及国内西南地区的竞争 优势。项目总投资 5.54 亿，建设周期两年，该项目占地 131.6 亩，项目达产年预计可形成 食材 13 万吨/年，包装材料 30 万件/年、设备设施 10 万台/年、营运物资及其他贸易营收 3,000.00 万元/年的仓配周转能力，有望巩固全球供应链体系，有望进一步压缩出海运输和 原料成本。伴随蜜雪冰城供应链优势向海外复制，性价比优势放大叠加旺盛的东南亚茶饮 消费需求，蜜雪冰城出海仍然存在相当扩张空间。据 momentum works 和 GrabFood，21 年东南亚奶茶市场规模达 36.6 亿美元，东南亚平均每人每月购买 4 杯珍珠奶茶，其中泰国 消费者为最（6 杯）。
火锅：中餐出海的领军者
火锅作为我国饮食文化中最具代表性的“中国风味”之一，是文化+技术出海的典范品类。 西汉海昏侯墓文物中出土了火锅实物，表明火锅在我国已有 2000 多年的历史。南北朝之时， 围炉聚炊的饮食方式逐渐在北方民间兴起，象征着团聚美满的火锅文化广而流传。1338 年 火锅首次传入日本，演变为其特色餐饮品类“寿喜烧”，也验证了火锅对全球餐饮文化的影 响。另一方面，火锅制作简单，对厨师依赖小，天然具备打造标准化高效率模型的优势。 据美团新餐饮研究院《2022 新餐饮行业研究报告》，火锅连锁化率达 21%，是正餐中连锁 化率最高的品类。 如今，火锅作为具有民族特色的新中餐代表，我们认为是新一轮中餐出海中最具潜力的赛 道之一。21 年海外火锅店数量达 13.4 万家，收入口径市场规模达 289 亿美元，占 2021 年 国际中式餐饮市场的 11.1%（弗若斯特沙利文）。根据沙利文预测，2026 年，海外火锅市 场规模有望达 465 亿美元，21-26 年 CAGR 达 10%，高于海外中餐同期增速（9.6%）。
< class="pgc-img">小肥羊：连锁中式正餐品牌出海先驱，火锅文化首批传播者。小肥羊是首个尝试探索西方 市场的连锁火锅品牌，我们认为小肥羊代表火锅文化布局海外，不仅彰显了我国文化软实 力的提升，更是连锁餐饮品牌在海外首度亮相，小肥羊早期海外标准和连锁化运营经验打 破了中餐对外扩张瓶颈，对于全球火锅，乃至中餐产业发展具有里程碑意义和参考价值。 传统文化显特色，供应链能力筑基。小肥羊于 1999 年 8 月在包头成立，主打正宗的涮羊肉 火锅，借浓厚的内蒙古民族餐饮文化，以宫廷秘方+锡盟羔羊+不蘸小料“一汤一锅”特色 而闻名。2001 年成立连锁餐饮公司，进入规范化快速发展阶段，截至 2007 年（上市前）， 公司在全球拥有门店 347 家。据招股书，小肥羊门店面积在 1000 平方米左右，是当时国内 影响力最高的火锅品牌，也是少数标准化程度领先，运营能力较强的连锁大店餐饮品牌。 此外，小肥羊拥有全世界第一条全自动火锅汤料生产线、羊肉供应基地、辣椒生产基地、 调味料研发生产基地、孜然枸杞等生产基地，还配套建立了当时全国最大羊肉冷链储运输 系统，成熟而先进的上游生产能力和配套设施，为其进入新的海外市场打下了坚实基础。
小肥羊具有超前的国际化运营思维。早在 2003 年 11 月，小肥羊首家海外门店已在美国洛 杉矶开业。2005 年，小肥羊在加拿大成立合资公司，专注发展国际业务，同年海外首家直 营店开业。2006 年，公司引入欧洲最大风投集团 3i 集团和 Prax 资本两大外资机构，汉堡 王和肯德基高管加盟独立董事，国际化人才资源得到补充。2008 年，公司登陆港交所成为 中式火锅第一股，以香港为桥头堡继续进军海外。2011 年，小肥羊被百胜集团私有化。小 肥羊一系列国际化和资本运作，为其在海外运营提供了强有力的支撑，使其快速成长为具 有国际化视野的跨国餐饮品牌。截至 1H2011，小肥羊在海外拥有 28 家门店（后因小肥羊 私有化，不再公开披露海外门店数）。
< class="pgc-img">适当本土化经营有助于提升运营效率与标准化扩张能力。背靠百胜集团在全球餐饮业深厚的 门店管理经验、充沛的国际化人才储备和供应链整合能力与资源，小肥羊出海之路蒸蒸日上。 我们认为小肥羊海外实现稳健经营除了自身领先的供应链和标准化运营体系和中国传统文化 标签，根据当地消费者的偏好做出的本土化调整也至关重要。小肥羊本土化方针主要有三：1） 精简 SKU，仅保留西方人更容易接受的菜品品类，如牛肉等；2）满足分食习惯，特设吧台 区域，推出单人小锅，但同时保留火锅传统，仍以 2-4 人方桌的大锅为主。3）转直营为加盟， 给予当地经营者充分授权。截至 09 年，海外所有门店均已转为加盟模式。 我们认为本土化改良能快速拉近与当地消费者距离，使其通过设身处地的体验，更好认同我 国文化和饮食传统，从而增加复购，带动品牌营收提升。向“西餐”模式靠拢的精简 SKU 等举措，兼顾饮食文化融合的同时，反过来也提升了门店的经营效率和可复制性。据美国著 名餐饮杂志《餐馆业》2015/2016 年全美成长最快连锁餐饮店前 50 强（The Future 50: The Fastest-Growing Small Chains in America），小肥羊火锅位列全美第 25 名，较 14 年上升 2 名，是连续两年唯一在榜的中国餐饮品牌。2015 年小肥羊火锅连锁品牌美国系统销售额约为 4600 万美元/yoy+30%，平均每家连锁店年营业额接近 250 万美元（Technomic）。截至 22 年 9 月 20 日，小肥羊海外共有 39 家门店，覆盖 7 个海外国家（公司官网数据，不含美国）。
快乐小羊汲取小肥羊基因，在海外市场良好的发展也再度验证了火锅品类在国际市场的潜 力。快乐小羊于 2016 年在美国波士顿创立，由小肥羊创始人张刚携原班创始团队打造。快 乐小羊一定程度上传承了小肥羊，同样主打羊肉为主的蒙氏火锅，以国际化管理、本土化 产品和供应链能力见长：1）据公司官网和餐饮老板内参，快乐小羊聚焦全球包容度较高的 羊肉火锅和温和的骨汤汤底以锁定更广泛的非华裔受众群体。据快乐小羊副总裁杨鸥在餐 饮界的公开演讲，快乐小羊每年平均吸引 400 万非华人消费，顾客群体总外国人占比达 60%。 2）供应链层面公司尽可能实现属地化，就近选用优质的 6 月羔羊，并自建肉业公司和调味 品公司。据公司官网，肉业总公司位于内蒙古，占地面积 150 亩，总投资 1 亿元，肉制品 年产量可达 1 万吨。3）组织管理上亦重视中外员工融合，拥有 30%海外员工以更好洞察海 外当地市场和培养本地化运营能力。截至 21 年 11 月，快乐小羊在全球拥有 103 家门店， 覆盖美国、欧洲、东南亚等地区 8 个国家 90+个城市，是在海外市场布局较快，跨国家布 局较多的中餐品牌。
展望未来，我们判断新一轮中餐产业出海有望来袭，机会与挑战兼具。参考麦当劳、肯德 基、星巴克巨头随美国文化和商业溢出而席卷海外。伴随我国综合国力的不断提升，我们 认为属于中国餐饮龙头的全球品牌化亦有望到来。综合以上，我们认为中国本土餐饮企业 在海外竞争中具有明显优势：1）独有的中国文化辨识度和话题性；2）在国内“高度内卷” 环境下跑通的标准化运营模式；3）通过快速建设供应链系统压降成本的能力。基于以上优 势，我们认为中餐品牌出海或可遵循文化溢出与效率输出两大路径。 然而，面对更加复杂、陌生的海外市场环境，来自饮食习惯的天然差异、供应链和运营管 理半径的覆盖能力、风土人情与法律法规的多样性等多方位挑战不容忽视且将长期存在。 如今，蜜雪冰城、太二、霸王茶姬、小肥羊等新中餐品牌已率先启航，尝试以国内标准商 业模式叠加属地化运营和适度改良的方式迎接挑战，我们判断海外市场的门店爬坡和全球 餐饮网络扩张速度或慢于国际市场，盈利水平企稳尚需等待。纵然中餐出海山高水长、任 重道远，但行业新风向已至，我们依然期待龙头合力之下，新式中华餐饮连锁在海外的崛 起与腾飞，看好火锅品类的率先突围。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。
< class="pgc-img">一章 行业概况
1.1 概况
餐饮行业的主要内容是，从事该行业的组织（如餐厅、酒店、食品加工厂）或个人，通过对食品进行加工处理，满足食客的饮食需要，从而获取相应的服务收入。由于在不同的地区、不同的文化下，不同的人群饮食习惯、口味的不同，因此，世界各地的餐饮表现出多样化的特点。
餐饮业是我国较早开放的行业。国际知名餐饮企业的不断涌进，对我国餐饮业的经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等产生了深刻影响。可以预见，未来我国餐饮行业竞争局面激烈仍将维持。
餐饮业作为我国第三产业中一个传统服务性行业，全国已有餐饮网点400万个。与此同时，超大规模企业开始涌现，有11家企业的营业额超过10亿元，有34家企业的营业额超过5亿元，其中前十强的营业额达到336.76亿元，同比增长18.4%，占百强营业额总量的近五成，达到49.34%。2011年，中国餐饮业收入达到20635亿元，同比增长16.9%。产业规模首次突破2万亿大关，这距离2006年突破1万亿营业额仅用了5年时间，年均增长2000亿元以上。尽管中国餐饮产业规模持续扩大，但从增长速度上来看，已经呈现出下行的态势。
图 社会消费品餐饮收入
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图 限额以上企业餐饮收入
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图 连锁餐饮企业营业收入
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图 我国餐饮百强企业营业额增长情况
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图 我国餐馆行业入围门槛
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从盈利能力来看，虽然2011年，以快餐业为例，国内餐饮业因人口红利而盈利能力略高。但近两年人工、原材料和租金上涨使其盈利能力下滑。从美国等成熟市场来看，餐饮业盈利能力扩张主要依靠加盟占比提升和规模效应来实现。
从扩张能力来看，成熟市场餐饮企业扩张主要以连锁扩张、品牌扩张、业态扩张和跨国扩张几种方式，其中连锁扩张尤其是加盟连锁扩张是核心。而国内餐饮扩张直营为主，加之IPO等资本渠道不支持，所以做大比较难，行业集中度低。
图 餐馆行业市值
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图 餐馆行业员工数量
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1.2 产业链
餐饮产业链是一个贯穿资源市场与需求市场，由为餐饮业产业化产前、产中、产后提供不同功能服务的企业或单元组成的网络结构。产业链包含供应链，供应链是产业链的核心部分。
图 餐饮行业产业链
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第二章 商业模式和技术发展
2.1 产业链价值链商业模式
2.1.1 产业链
餐饮供应渠道多元，餐饮企业采用多供应商模式，70%餐饮企业供应商数量在100个以上，通过产品价格和质量的对比，通过多供应商同行竞争，可择优而取，有利于控制成本，提高企业经济效益，降低因延迟交货带来的采购风险。
但需多供应商带来多种选择，同时也带来了供应商管理中采购分散、订单处理程序复杂等困难。餐饮供应链的优化首先要从最前端的采购和供应商管理开始，要做好供应商整合。
餐饮企业与供应商的合作关系较为稳定，73%企业签订了长期的供货合同，但合作关系仍需进一步规范，17%企业签订了短期的供货合同，10%企业与供应商合作关系为先供货后付款，一定程度上影响了真正的供应链伙伴关系的形成
随着餐饮企业对供应链重视程度的加深，供应商选择的标准趋于综合评价，与以前的价格为主要影响因素不同，在接受问卷调查的企业中，食品安全是大家关注的焦点，41%的企业在供应商选择标准中将食品安全排在第一位。
图 餐饮行业产业链
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图 餐饮行业产业价值链
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2.1.2 商业模式
我国餐饮行业业态逐渐由单一走向多元化。
为了更好地适应广大消费者的消费需求，餐饮业的业态细分更加精准。有正餐、团餐、快餐、外卖、小吃，以及西餐、日料、东南亚等各国餐饮，乃至烤鱼、小龙虾、茶饮、地方小吃、非遗美食，各地老字号美食产品等，为广大人民群众提供了丰富多样的市场选择。
2019年我国餐饮行业中以正餐居多，占比42.39%，西餐休闲餐饮占比19.86%，火锅占比12.06%，团餐占比11.35%，快餐占比7.96%，日料占比6.38%。
图 餐饮业态分布
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图 以中科云网为例分析主营收入结构
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图 营业收入结构（按产业）
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图 营业收入结构（按产品）
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图 营业成本结构（按产业）
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图 营业成本结构（按产品）
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以麦当劳为例：
图 营业收入结构（按产业）
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图 以麦当劳为例分析营业收入结构
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2.2 技术发展
随着信息技术在餐饮业应用逐步深入，借助移动互联网发展，外卖外送已成为消费者“自己做饭”和“在外堂食”以外的第三种常规用餐模式。
数据显示，2017年线上外卖市场规模突破3000亿元，与2011年的203.7亿元相比，增长了13.6倍。外卖住宅区订单交易额占比已达50%，从这个角度看，外卖取代的不是堂食而是在家做饭。
如今，从美食团购、外卖、外送，再到用高科技代替人工，包括智能系统代替点餐员、收银员，包括迎宾机器人、服务机器人、智能炒菜机、刷脸支付，乃至无人餐厅，科技创新正在引领餐饮行业发展。
继肯德基、德克士后，2018年众多餐饮企业的智慧餐厅陆续登场亮相。老字号五芳斋联手阿里口碑APP，在杭州打造了旗下首家“无人智慧餐厅”；周黑鸭和微信共同打造的“智慧门店”亮相深圳，刷脸进门、点赞支付；阿里口碑和味多美共同打造的“无人智慧面包店”在北京亮相，顾客可24小时下单取货；京东旗下首家“未来餐厅”亮相天津，提供机器人服务及菜品制作。中国烹饪协会会长姜俊贤表示，预计未来3年到5年，智能科技将大面积地渗透餐饮业，从而影响整个餐饮行业。
“餐饮产业未来发展，可以概括为线上线下一体化、供应链垂直整合以及餐饮零售化三大趋势。通过线上线下一体化、数据化、科技化，未来餐厅可以把每一位顾客变成用户、每一个用户变成会员，店长可以通过大数据了解每个顾客，提供千人千面的服务，这是餐饮业必将面临的一次革新。
目前，中国餐饮业经营业态多元化、个性化和细分化趋势增强。未来消费升级趋势进一步加强，餐饮企业要主动调整业态结构，深入探索差异化服务，创新业态形式，避免业态同质化，在个性化、智能化、体验化等方面进一步精耕细作。
互联网+的时代以及新零售概念的提出，推动中国餐饮行业转向餐饮新零售。大数据、移动支付、供应链、即时配送四大新技术的进步加速餐饮新零售化。大数据时代下，顾客画像、选址、线上营销等方面的应用改变了传统餐饮店铺的经营逻辑。移动支付的普及在不断变革着消费者的购买流程，升级消费者的购买体验。即时配送服务的不断完善和升级使得商家能够提供突破场景的消费体验。而供应链系统的升级和中央厨房的使用改变了餐饮店的生产方式和裂变速度。
表 餐饮企业专利
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2.3 政策监管
2.3.1 监管部门
目前，餐饮业基本上遵循市场化发展模式，各企业面向市场自主经营，政府职能部门进行产业宏观调控，行业协会进行自律规范。
商务部是本行业的主管部门，对餐饮行业实施宏观管理。在具体的行业管理实践中，由各地市场监督管理局等直接管理。行业自律组织主要为中国烹饪协会、中国饭店协会、中国连锁经营协会等，行业协会主要职能是参与国家标准、行业标准的制定和修订工作，参与本行业市场准入、从业资质、服务准则、卫生管理、环保要求等有关法律、法规及管理办法的制定工作，健全行业规范，加强行业自律等。
2.3.2 监管政策
2018年7月20日，市场监管总局发布《关于发布餐饮服务食品安全操作规范的公告》，对《餐饮服务食品安全操作规范》进行修订，指导餐饮服务提供者规范经营行为。
2018年7月20日，市场监管总局办公厅发布《关于印发餐饮服务食品安全管理人员必备知识参考题库的通知》，以此来强化餐饮服务食品安全管理人员必备知识普及，督促餐饮服务提供者进一步落实食品安全主体责任，提升餐饮业质量安全水平。
2018年11月14日，市场监管总局发布《关于加快推进食品经营许可改革工作的通知》，主要任务中明确规定：优化许可事项，对餐饮服务经营者申请在就餐场所销售饮料等预包装食品的，不需在食品经营许可证上标注销售类经营项目，同时要加快推进食品经营许可改革工作，在试点推行“告知承诺制”，各地对新申请食品经营许可（限仅从事预包装食品销售）、申请变更许可（限经营条件未发生变化）、申请延续许可（限经营条件未发生变化）的，要试点推行“告知承诺制”。
2019年5月24日，市场监管总局对《餐饮服务食品安全监督检查操作指南（征求意见稿）》公开征求意见，操作指南已经正式发布，有利于进一步细化基层日常监督检查内容和要求，指导基层有效落实餐饮服务食品安全监管责任，推进新版《餐饮服务食品安全操作规范》实施，提高基层食品安全监管人员监管能力和水平。
第三章 行业估值、定价机制和全球龙头企业
3.1 行业综合财务分析和估值方法
图 综合财务分析
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图 行业估值与历史比较
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图 指数PE/PB
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图 指数市场表现
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图 指数回报与风险特征
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图 指数趋势比较
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表 中国主要上市企业估值分析
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餐馆产业估值方法可以选择市盈率估值法、PEG估值法、市净率估值法、市现率、P/S市销率估值法、EV/Sales市售率估值法、RNAV重估净资产估值法、EV/EBITDA估值法、DDM估值法、DCF现金流折现估值法、NAV净资产价值估值法等。
3.2 行业发展和驱动机制及风险管理
3.2.1 行业发展
随着餐饮行业竞争的不断加剧，大型餐饮企业间并购整合与资本运作日趋频繁，国内优秀的餐饮企业愈来愈重视对行业市场的研究，特别是对企业发展环境和客户需求趋势变化的深入研究。正因为如此，一大批国内优秀的餐饮品牌迅速崛起，逐渐成为餐饮行业中的翘楚。
中国的餐饮市场经过多年的改革与发展，已进入一个新的阶段，市场竞争的形势也发生一些新的变化。把握这种变化趋势，研究制定正确的对策，对餐饮企业来说是至关重要的。餐饮市场相对来说是最分散的一个市场，国内没有一个大的餐饮集团可以占据1%的市场份额。可以说餐饮行业是完全竞争的行业，行业集中度相当低，未来发展的趋势是行业集中度大幅提高，有待于规模企业的整合。从餐饮企业竞争与发展格局来看，未来我国餐饮企业竞争将更加激烈，并伴有更多企业上市。
中国改革开放已经走过了波澜起伏的30多年，在这改革开放的30多年里中国餐饮业伴随着改革的浪潮也经历了三次飞跃式发展。在这30年里，中国餐饮经历了从洋快餐抢滩中国市场到非典的冲击，再到食品安全，中国餐饮业在冲击中，实现销售额不断增长。目前我国餐饮企业的平均生命周期为2.5-3年，其中投资回收期为8-18个月，成长期为18-28个月，而连锁加盟体系建立和完善期需要24个月，伴随企业的必然是竞争力量薄弱、管理体制不健全、网络稳定性差等问题。一般情况下为：探索阶段店数为1-10个，成长阶段为 11-40个，这一时期，面临的风险最大，初步成熟阶段为41-100个，完全成熟阶段则在100个以上。餐饮连锁特许商发展越成熟，投资者承担的风险就越会降低。
(1) 由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争，文化品位的竞争。在改革初期，餐饮企业之间主要是打价格战，打品种、服务、装修战；情况发生了变化，消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心理需求，因此，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业的文化品位。这是一种更高水平的竞争。
(2) 由单店竞争、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争。
(3) 由在本地发展走向外地发展，由小城市向大中城市发展，由东部沿海向中西部地区发展；也有的是由大城市向中小城市延伸，由西部向东部延伸。几年来涌现出的一批大的餐饮公司和连锁企业，一个共同的特点是它们都寻求向外地扩张，立足和占据外地市场，甚至打进中心城市和国际性大都市。如今，地域的概念已经淡化，餐饮企业竞争的市场半径大大延长。
(4) 中外餐饮企业竞争加剧。餐饮业是改革开放比较早的一个行业，外资特别是一些国际名牌企业不断涌进中国餐饮市场，我国餐饮业一直面临着国外餐饮业品牌的强大挑战，与国外餐饮相比，国内餐饮企业在硬件、软件，尤其是在管理、服务方面的差距较大。加入WTO后，更多外资餐饮企业的进入加剧我国餐饮行业的竞争。国外餐饮企业进入中国，对我国餐饮经营理念、服务质量标准、文化氛围、饮食结构、从业人员素质要求等将产生深刻影响。而中国本土品牌餐饮走出去步伐较慢，竞争力不强。
在国外，中餐企业大多表现为规模小、环境不佳、服务不到位，中餐特色不明显。在国内，中餐企业面临着外国品牌餐饮企业的挤压。全国前10强仅占餐饮业总营业额的4.78%，销售收入一般不超过数亿元。与以肯德基、必胜客为代表的外国餐饮巨头形成巨大反差，单单肯德基在中国就超过2000家连锁店，2007年销售收入超过215亿。竞争也必将进一步激化。
中餐具有色、香、味具全的独特魅力，有着广大消费者和市场份额，但标准化是规模竞争的瓶颈，关键的原因是将中餐烹饪作为一种高度手工艺化的工作，需要科学分析形成中餐标准化、流水作业，使之成为餐饮企业核心竞争力的主体和发展基础的组成部分。这项工作需要长期推行和持续的规范，是多数中小餐饮企业难以承受的，但也是中餐必须突破的关键。
3.2.2 驱动因子
未来数年中国中餐市场收入将维持增长趋势，作为新兴市场，预期中国中式快时尚餐饮市场的增长将更快，复合年增长率达20.3%，以下因素推动中式快时尚餐饮行业发展。
城市化率不断提高。随着中国城市化进程的加快，近年来城镇居民在餐厅的支出呈现强劲的增长势头，且购物中心数量也有所增加。中国购物中心数量由2014年约3,900个增至2018年约5800个，预期2018年至2024年将按8.8%的复合年增长率增长。由于购物商场数量日渐增多，非一线城市消费者更容易光顾各类餐厅。购物商场通过其标准化及高质量地基础设施为餐厅提供极大便利，包括系统地处理餐厅开设及运营程序，如消防、电力及其他公共设施。此外，购物商场通常拥有全国网络，餐厅品牌可利用该网络进行自身扩张。消费支出的不断增加及购物商场数量的稳定增长可能会进一步推动中国中式快时尚的发展。
餐饮在购物商场中日渐重要。购物商场是传统市集的现代版，一般总面积超过30000平方米。近年来，餐饮在购物商场中的地位日渐重要，近年来可能占传统购物商场总面积高达20%，而在商业区购物商场则约占三分之一。大多数新建立的商场为了获取更大的客流而更加专注于餐饮服务。与传统街市餐馆相比，购物商场的餐厅通常为消费者提供更好的环境及服务。
外出就餐的生活方式盛行。中国经济的快速发展在很大程度上改变了人们的生活方式，外出而非在家就餐趋势上升。根据国家统计局的数据，中国城市家庭每年人均可支配收入由2014年的29.4千元增至2018年的39.3千元。2018年，中国居民食物支出占收入的19.9%，与发达国家相比较高。消费升级带来了多元化的需求，包括更高的食品质量、更好的就餐氛围、更佳的服务、社交需求及休闲需求，推动整个餐饮业的转型，而中高端餐厅将继续受益于这一趋势。此外，越来越多的年轻消费者特别是白领选择在用餐时间较短的餐厅就餐。
线上社交媒体的发展。当前，中国年轻人的生活已与线上社交媒体密不可分。互联网的发展为餐厅运营商与消费者之间建立新纽带，消费者可凭藉线上社交媒体更加便捷地下达食物订单及分享评论。乐意在提供独特服务的特色餐厅用餐的年轻消费者可在线上随意分享消费体验，从而帮助餐厅吸引越来越多的潜在顾客。此外，线上社交媒体的快速发展也为餐厅带来粉丝经济。该等餐厅在线上社交媒体上积累了广泛的粉丝，因而可在线上社交媒体上轻松开展营销。
新技术应用更加广泛。电子支付等多项与餐饮有关的新技术迅速发展并应用于日渐普遍日常生活。电子支付及在线下单使顾客及餐厅的操作更加便利有效。因此，未来，更为广泛的技术应用可能会推动市场的发展。
3.2.3 行业风险分析和风险管理
(1) 新冠肺炎疫情影响的风险
2020年1月以来，新冠肺炎疫情对整体餐饮经营环境产生重要且持续性的负面影响，外部市场环境发生重大变化。餐饮及食品业务均受到严重影响。在此期间虽然积 极应对疫情，采取了增加线上线下外卖、拓展社区消费、建立主食厨房等多项措施，并充分 争取当地政府的优惠政策，但经营仍受到较大程度影响。与此同时采取了多项措施降低成本，但仍需负担人工成本、房租等必要支出。预计新冠肺炎疫情对公司业务的影响还将持续，持续时间视疫情管控的进展而存在不确定性。
(2) 食品安全风险
公司要始终把食品安全放在第一位，建立了食品安全管理体系，严格落实监管部门关于食 品安全工作的责任追究和经济处罚制度，加强对食品安全的宣传教育和培训，组织企业主要 管理和重要岗位的人员认真学习食品安全相关法律法规，开展对食品安全隐患和重点监控部 位的调查研究和抽检评估；加强对食品安全的检查力度，提升高风险产品和出现问题几率高 产品的抽检频率和抽检数量。要一如既往地高度重视食品安全问题，采取有力措施，强化 食品安全监管，确保食品安全。
(3) 经营风险及投资风险
鉴于宏观政策、社会经济环境等因素的影响，餐饮市场竞争的不断加剧，餐饮企业的人 工成本、物业租金、食材成本、能源资源价格等成本不断上涨，挤压利润空间，这些将给企 业带来较大的经营风险；同时开设新的经营网点，投资新项目，存在一定的经营不确定性和 投资失败的风险。面对这些风险，如果进一步优化经营模式，降低人员消耗和运营成本； 建立与市场需求相适应的管理标准，加强推进以制度为核心的规范化管理架构、管理体系的搭建，建立开店、建店、管店新模式，建立以品牌细分为基础的规范标准，建立动态版的运 营管理体系，保障新开门店的投资收益率。
(4) 人才短缺风险
目前餐饮业普遍面临着用工不足、人才流失率高的现象，给门店团队组建带来风险。国内餐饮市场激烈的竞争使高级技术人才和管理人员成为众商家高薪争夺的对象，如果不能吸 引到或培养出足够的技术人员和管理人员，公司的发展将面临人员短缺的风险。为此推行市场化机制引入人才，全面打开人才选拔通道，下大力气培养储备管理人员，积极推进 技术人才双通道建设、匠人之星队伍建设。给予企业经营团队超额利润部分大力度激励。改革完善员工的薪酬管理和激励机制，增强员工薪酬的公平性、激励性和市场竞争性。
3.3 竞争分析
(1) 供应商讨价还价的能力
供应商最常使用的威胁手段便是提高供应价格，其次为降低供应原料或服务的数量与质量。从行业特点来看，餐饮原材料资源丰富，很多原料供应商都有比较高的意愿与餐饮企业联盟，从而使得原料供应商与餐饮企业讨价还价能力普遍不强
(2) 被替代的威胁
从表面上来看没有任何替代品会影响餐饮业的发展，但是勿忘却“灾祸起于萧墙之内”。餐饮企业最大的威胁来自餐饮同行之间的服务质量、口味受众等。这是一种潜在的替代品，所幸现大多数餐饮企业都已注意到这点。餐饮企业想要真正的立足市场必须加强服务水平的提高。
(3) 新进入者的威胁
餐饮行业因为有着巨大的市场以及低入门门槛，不断吸引着越来越多的新加入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，以期解决所存在的威胁。新餐饮企业进入市场需要大量的先期资金投资，以便更好的面对来自各方的压力。目前，在餐饮市场上著名餐饮企业经常采取合作结盟、联手、收购经济状况较为欠佳的其他餐饮企业等手段解决威胁，这些资本运作给新餐饮企业造成很大压力。
(4) 购买者的议价能力
消费者当然都希望能在高档的的餐厅中享受物美价廉的产品与服务，这就促使了餐饮企业必须降低相关成本，保证最基本的利润的实现。消费者主要通过其在餐饮消费的过程中压价或要求高质量的服务来影响餐饮企业的盈利能力。
(5) 竞争参与者之间的情况
对一个个行业来说竞争在所难免，而餐饮同行之间的竞争更是激烈。把握市场定位，了解对手的情况与优势，据此改善自身来获得市场。要提醒餐饮老板们的是餐饮企业的品牌、服务水平是目前最主要的竞争店，应多加关注。因为随着人们生活消费水平的提高，餐饮企业除了满足消费者的生理需求外，还要考虑该餐饮企业的品牌、服务水平、硬件设施等相关要素。
实施品牌战略与市场发展相对接，做好餐饮企业自我定位，并选择与之相适应的营销策略是餐饮企业的发展核心。为此波特五力模型为我们做了很好的参考，通过模型分析我们得知了影响餐饮企业利益的原因与竞争焦点，并以此为据制定发展策略。
3.4 中国企业重要参与者
中国餐馆行业主要有海底捞[6862.HK]、九毛九[9922.HK]、百胜中国-S[9987.HK]、大家乐集团[0341.HK]、呷哺呷哺[0520.HK]、同庆楼[605108.SH]、全聚德[002186.SZ]、中科云网[002306.SZ]、西安饮食[000721.SZ]、FAIRWOOD HOLD[0052.HK]、太兴集团[6811.HK]、味千(中国) [0538.HK].
表 中国餐馆行业领军企业
< class="pgc-img">资料来源： 资产信息网 千际投行
(1) 海底捞[6862.HK]
海底捞是全球领先、快速增长的中式餐饮品牌，主打火锅品类。公司认为，海底捞品牌在中式餐饮行业已经形成一种独特的文化现象，成为极致服务体验和就餐体验的代名词。公司获得成功的理论基础在于「连住利益，锁住管理」的管理理念。遵循此理念，员工与公司的利益高度统一，充分激发由下至上的增长活力，而公司的锁住管理系统性地确保了战略方向并控制了食物安全及其他风险。公司已将此理念应用于公司在国内及海外的餐厅，促使公司努力进行全球扩张。
(2) 西安饮食[000721.SZ]
公司是以餐饮服务、食品加工两大产业为支柱的上市公司。公司所属西安饭庄、老孙家、白云章、德发长、同盛祥、西安烤鸭店、东亚饭店、春发生、桃李村、五一饭店、聚丰园等10多家特色品牌名店均为由国家商务部认定的“中华老字号”，已成为陕西省和西安市最具代表性的对外接待“窗口”。其中同盛祥牛羊肉泡馍制作技艺被列入国家级非物质文化遗产名录；西安饭庄、老孙家、德发长、春发生、同盛祥5家单位的烹饪制作技艺被列入陕西省非物质文化遗产名录；西安饭庄、老孙家饭庄、同盛祥饭庄、德发长酒店、西安烤鸭店、春发生饭店、常宁宫会议培训中心等多家企业均被认定为省、市著名商标企业。公司坚持“以质量求生存，以特色占领市场，以科学管理求得企业发展”的经营方针，近年来呈现出健康快速发展的态势。企业连续多年位居“全国餐饮百强企业”前列，荣登“中国餐饮十强榜”，荣获“品牌中国金谱奖-中国餐饮行业年度十佳品牌”称号。
(3) 同庆楼[605108.SH]
“同庆楼”品牌创立于二十世纪初，经历近一个世纪的发展，为中华老字号餐饮品牌。公司重视品牌经营，注重对品牌文化内涵的挖掘，让顾客在享受精致菜品与优质服务时，更能从心灵层次上感受到同庆楼品牌所表现出的独特品牌文化内涵。“同庆楼”品牌在餐饮业消费群体中具有较高的认知度，已经在消费者心目中形成“有高兴事，到同庆楼”的品牌效应。公司先后获得“中华老字号”、“中国驰名商标”、“国家五钻级酒家”、“中国餐饮百强企业”、“中国正餐十大品牌”、“中国餐饮事业卓越贡献奖”、“安徽省著名商标”、“安徽省民营企业百强”等多项荣誉称号。作为连锁经营企业，公司在服务流程、店面管理等可复制的环节进行标准化管理，制定了《服务部操作手册》、《厨部管理手册》、《宴会管理指导书》等一系列规章制度，将标准化管理深入到每个环节。同时在菜品研发方面鼓励创新，向个性化、多样化发展，既保证了公司的管理质量及规模扩张，又保证了公司的产品创新及发展活力。
(4) 全聚德[002186.SZ]
公司创建于1864年，经过不断创新发展，形成了以独具特色的全聚德烤鸭为龙头，集“全鸭席”和400多道特色菜品于一体的全聚德菜系，被誉为“中华第一吃”。公司主营业务为中式餐饮服务和食品工业两大板块，中式餐饮服务方面主要有以“全聚德”烤鸭、“全鸭席”系列菜品为主的全聚德中高档餐饮服务，同时有以经营“满汉全席”为特色的餐饮明珠仿膳饭庄、以经营“葱烧海参”为代表的高档鲁菜丰泽园饭店和以经营“京派”特色川菜的四川饭店。食品工业板块主要生产和销售全聚德真空包装和系列熟食产品、荷叶饼、甜面酱等烤鸭辅料，适应节日市场需求的仿膳、全聚德月饼、仿膳元宵和仿膳经典宫廷糕点等传统面食品。“全聚德挂炉烤鸭技艺”和“仿膳(清廷御膳)制作技艺”分别被列入国家级非物质文化遗产项目。公司先后获得“中国十大文化品牌”、“中国餐饮十佳企业”、“中国最具竞争力的大企业集团”、“北京十大影响力企业”和“北京城市名片”等荣誉。
3.5全球重要竞争者
全球餐饮行业主要有麦当劳(MCDONALD'S)[MCD.N]、麦当劳[0R16.L]、星巴克(STARBUCKS)[SBUX.O]、墨式烧烤(CHIPOTLE)[CMG.N]、百胜餐饮(YUM BRANDS) [YUM.N]、金巴斯集团[CPG.L]、百胜中国[YUMC.N]、达美乐比萨[DPZ.N]、餐饮品牌国际[QSR.N]、达登饭店(DARDEN) [DRI.N]、JUST EAT TAKEAWAY[JET.L]、爱玛客[ARMK.N]、US FOODS[USFD.N]、德州公路酒吧[TXRH.O]、WINGSTOP[WING.O]、温迪快餐[WEN.O]、棒约翰[PZZA.O]、GREGGS[GRG.L]、SHAKE SHACK[SHAK.N]、CB乡村店[CBRL.O]、CANNAE[CNNE.N]、DOMINO'S PIZZA[DOM.L]、布林克国际[EAT.N]、MITCHELLS & BUTLERS[MAB.L]、BLOOMIN' BRANDS[BLMN.O]、起司工坊[CAKE.O]、JACK IN THE BOX NEW[JACK.O]、WETHERSPOON[JDW.L]、SSP[SSPG.L]、BIGLARI[BH_A.N]、戴夫和巴斯特娱乐[PLAY.O]、瑞幸咖啡[LKNCY.OO]、DINE BRANDS GLOBAL[DIN.N]等。
表 非中国餐馆行业领军企业
< class="pgc-img">资料来源： 资产信息网 千际投行
(1) 麦当劳(MCDONALD'S)[MCD.N]
麦当劳公司是全球最大的连锁快餐企业，是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。主要售卖汉堡包以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
(2) 百胜餐饮(YUM BRANDS) [YUM.N]
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，前身泰康全球餐饮公司（Tricon Global Restaurant, Inc.）为美国百事集团公司的一个业务部，于1997年10月7日从百事可乐公司分离，成为独立的公众。旗下拥有肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及Long John Silver's（LJS）等世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。其中2011年11月百盛收购小肥羊集团有限公司（香港交易所“96；“小肥羊”）获商务部批准。
(3) 星巴克(STARBUCKS)[SBUX.O]
星巴克是全美国最大的全球性咖啡专门连锁店，旗下零售产品包括多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
(4) 墨式烧烤(CHIPOTLE)[CMG.N]
墨式烧烤公司是一家餐饮公司，该公司及附属公司经营连锁餐厅。这些餐馆的主要产品有玉米饼，卷饼，沙拉和卷饼碗。墨式烧烤形成了一类现在被称为“快速休闲”的餐饮模式。
第四章 未来展望
在竞争格局方面，目前我国国内餐饮市场较为分散，行业集中度较低。
根据2020年6月中国烹饪协会发布的《2019年度中国餐饮企业百强和餐饮五百强门店分析报告》数据，2019年，餐饮百强企业总营业收入3273.8亿元，同比增速高达9.6%。
餐饮百强企业营业收入占到全国餐饮收入7%，百强企业集中度虽有所上升但是依旧偏低。随着餐饮市场进行资源整合、餐饮企业不断做大做强，餐饮百强企业内部两极分化仍然比较明显。
1. 餐饮行业消费升级，行业规模持续扩大
未来我国餐饮业将在以人为本、服务民生的基本原则上，从自主创新、信息化经营管理、节能低碳、绿色发展、品牌战略等层面推动发展转型，优化发展结构，创新发展模式，提升服务质量，释放发展新动能。
预计在中国宏观经济放缓的前提下，2020-2026年中国餐饮收入增速将保持在8.0%-9.0%之间，到2026年餐饮收入预计将达到81650亿元左右。
2. 餐饮行业发展转型，未来餐饮行业逐渐向着多重方向发展
目前我国正处于数据化、网络化时代，因此对于餐饮业来说也应当用互联、共享的思维模式考虑企业的发展问题。
由此数据的收集、整理、共享变得尤为重要。在未来，建立互利共享的线上线下一站式服务，促进线上线下融合发展将会是餐饮行业主要的发展方向。
3. 未来餐饮行业逐渐向着多重方向发展
目前我国正处于数据化、网络化时代，因此对于餐饮业来说也应当用互联、共享的思维模式考虑企业的发展问题。
由此数据的收集、整理、共享变得尤为重要。在未来，建立互利共享的线上线下一站式服务，促进线上线下融合发展将会是餐饮行业主要的发展方向。
同时新技术、互联网的应用也会成为引流新消费、发展新零售的有效方式，未来餐饮行业将会向着联网化、零售化、数字化方向发展。
此外餐饮相关行业的发展也会为餐饮行业带来更多便利，未来餐厅会将更多非核心功能外包，让自己变得更小、更专、更轻、更快。
4. 全域营销全面崛起
线上拉新的公私域流量沉淀和线下拉新转化为可运营资产是全域营销全面崛起的核心。线上，商家通过外卖入会、支付入会、团购入会、品牌号入会等方式持续拉新获客，再形成私域流量沉淀后，通过粉丝互动和反复利用，达成持续复购。线下，通过海报扫码、桌面扫码等方式拉新获客，并转化为可运营资产持续改善餐饮企业“三高一低”，并最终形成会员资产统一管理和运营，餐饮企业才能持续发展。
5. 数智化助力餐饮企业全链路降本增效
根据客如云数据显示，在超过900万的餐饮商户中，整体可被智能化的目标市场商户量为250万家，已经实现智能化的仅占10%，并且智能化也大多限于使用智能收银设备、扫码点餐等简单的智能化，而尚未上升至前厅后厨全链路整合，从扫码点餐、再到IoT智能设备、无人水吧、KDS厨显系统和后厨巡店督导，真正将POS、CRM、供应链进行有机融合，实现全方位数智化阶段。在疫情和管控手段或将成为常态趋势下，数智化提速建设是转变中国餐饮企业经营方法和运营手段、持续提升抗风险和核心竞争力的最佳实践方法，谁先打通数智化整个链路，持续降本增效，谁将掌握市场更大话语权。
6. 连锁餐饮品牌成资本新宠，连锁化趋势加速
疫情下，无法应对风险的餐饮企业终将被市场淘汰，而真正具备应急和标准化管理的品牌餐饮企业加速连锁化，并一蹴而就，借机扩张，成为资本新宠，相关资本方持续对品牌背书能力强、连锁化程度高的餐饮企业投入更多资金。中国的餐饮企业连锁化率还很低，有很大发展空间。在强大的资本助力下，中国餐饮企业连锁化加速。
7. 餐饮零售化趋势明显，二者深度融合，未来边界越发模糊疫情下，餐饮行业加速和零售的融合，餐饮走进超市、综超售卖半成品等多种方式开始插件化，各大电商也加紧布局即食食品和半成品食品。未来的餐饮零售化会是堂食、外带、外卖、电商的融合，易买易食更加方便。除此，餐饮企业“优势”商品开始零售化，如海底捞的“自嗨锅”和霸蛮牛肉粉；茶饮 + 欧包组合持续趋势化，如奈雪的茶和喜茶欧包；另外就是餐饮IP化，如星巴克猫爪杯和迷你随身箱等，都预示着餐饮零售化全面升级，未来边界越发模糊。
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报告出品方/作者：招商证券，丁浙川、李秀敏）
一、餐饮“困境”：品牌迭代加速，限制餐饮企业投资机会
1.1 餐饮品牌生命周期是影响餐饮公司发展与估值的重要因素
连锁餐饮品牌生命周期属性是影响餐饮板块公司发展与估值的重要因素。由于中国餐饮业细分品类丰富、消费者黏 性较低且偏好变化较快、进入门槛较低导致同业竞争激烈等因素，连锁餐饮品牌生命周期较短，通常可以分为起步 期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段：
起步期：餐饮品牌孵化的重要阶段，企业通过打磨品牌核心产品、探索品牌定位、培养核心目标客群以获得市 场认可并建立起稳定的商业运营模式，普遍耗时超过三年以上，部分传统龙头公司需要甚至 6-10 年打磨，根据 不同赛道的商业业态孵化时间和门店数量均有差异，通常门店数量在 1~100 家。由于单店在盈利能力、选址等 方面的普适性决定了餐饮企业的可复制性和规模化发展空间，打造优秀的单店模型与确认品牌定位是餐饮企业 在起步期的首要任务，单店收入呈现爆发性增长。
成长期：高增长、高估值是成长期餐饮品牌最大的特征。在该阶段，餐饮品牌拥有稳定的单店模型以及成型的 商业模式，消费者口味偏好在短时间内也会相对一致，使得企业在 3-5 年内实现高速扩张具有较强的确定性， 因此会采用融资加速门店扩张节奏。由于处于品牌势能上升期，该阶段的餐饮品牌通常同店收入会保持稳定增 长，新开出的门店也会迅速度过经营爬坡期，盈亏平衡期缩短，门店数量爆发性成长推动企业营收倍增与估值 溢价，也是目前市场上普遍认为的餐饮企业最值得投资的阶段。
< class="pgc-img">成熟期：餐饮企业门店增速放缓，同店收入趋于平稳甚至略有下滑，收入利润保持稳定增长，估值回归正常。 在该阶段，餐饮公司通常具有成熟的品牌文化、高标准化的产品矩阵、稳定的目标客群以及较高的市场集中度， 但随着市场涌现大量竞争对手以及同质化产品，企业也面临着诸如品牌老化、目标客群细分、品牌生态化等诸 多新的难题。
衰退期：同店收入与门店数量呈现下滑趋势，是餐饮品牌顺应自然规律走向没落的时期。由于市场竞争加剧、 产品同质化严重、品牌老化热度降低、新需求诞生细分目标客群等因素，衰退期的餐饮品牌面临较大的经营压 力，估值持续下滑，管理层会进行品牌商业战略调整，拓展新业务或孵化新品牌。
< class="pgc-img">1.2 同店增长+门店扩张+品牌孵化，三大要素解构餐饮企业估值
当前影响餐饮企业估值主要为 3 大因素：同店增长、门店扩张、品牌孵化。餐饮企业价值主要来自于对企业未来业 绩一致预期的估计，其中同店数据与门店扩张情况是餐饮品牌对未来走势研判的重点。
同店增速：餐饮品牌估值的基准，衡量餐饮品牌存量门店的经营业绩的前瞻性指标。同店营业收入增速反映的是餐 饮门店现有盈利能力，也是企业潜在扩张能力的基础，通常而言，处于起步期与成长期的餐饮企业同店收入将保持 高速增长，也是支撑成长期企业高估值的原因。同店收入主要受客单价与翻台率影响，客单价通常会随着餐厅产品 结构以及目标客户群体消费需求改善，短时间内较为稳定，因此使得翻台率成为了影响餐厅同店收入以及反映近期 餐厅盈利能力与经营情况的重要指标。
门店扩张：餐饮品牌估值的放大镜，反映的是餐饮品牌未来的盈利能力，是餐饮企业高估值的支撑。由于餐饮品牌 门店具有较强的可复制性，尤其是品牌力较强、商业模式成熟的餐饮企业新开的门店可以在短时间内度过新店爬坡 期，使得新开门店带来的企业收入增长具有较强的确定性，推动企业估值倍增。受餐饮消费存在区域文化差异以及 人员培养影响，餐饮公司会根据适合定位的目标客群选择对应的区域以及各线城市，优先优势区域加密而后寻找目 标客群集中的城市进行异地扩张，同地加密造成的客群分流与品牌异地接受度是造成同店收入波动的重要因素。
品牌孵化：新品牌孵化是餐饮企业估值的新增长点。单一品牌存在生命周期属性，大部分餐饮品牌由于品牌老化、 开店饱和、消费者偏好改变等因素将不可避免的进入衰退期。消费者对于餐饮需求偏好多元化，单一餐饮品牌难以 满足差异化消费者需求。通过孵化子品牌获取新增长曲线、建立品牌矩阵是扩大市场份额和提高市场影响力的有效 方式。
< class="pgc-img">1.3 同业竞争+消费者偏好分化+互联网营销驱动餐饮品牌生命周期缩短
消费升级大背景下，餐饮品牌生命周期持续缩短。中商数据显示，传统餐饮品牌平均寿命由 2013 年的 2.9 年缩到 2015 年的 2.1 年；根据《中国餐饮报告 2018》统计，2018 年餐饮行业平均寿命仅为 508 天（约为 1.4 年），餐饮品 牌生命周期正在持续加速。此外，不同餐饮品类业态生命周期存在差异，根据 NCBD 数据显示，2021 年中国咖啡、 面包、奶茶门店的平均寿命分别为 27.2/18.9/13.6 个月，标准化与产品同质化程度较高的品类相对生命周期更短。
品牌孵化提速，新餐饮品牌由成立至上市时间缩短。统计近年来国内上市餐饮公司品牌情况可见，2020 年前上市等 餐饮品牌孵化时间更长，如星巴克、百胜中国、海底捞、广州酒家、呷哺呷哺等老牌知名餐饮品牌由成立至上市所需时间均超过 15 年，近期上市的新品牌孵化时间更短，上市周期均不足 15 年，一方面是由于新上市餐饮企业涉及 品类更为丰富，诸如奶茶、酒馆等相对标准化程度较高的赛道品牌孵化时间更短，另一方面随着行业连锁化率的提 升以及供应链技术的成熟，餐饮企业标准化程度与拓店能力提升，起步期与成长期时间进一步缩短。
餐饮品牌生命周期加速的三大原因：同业竞争加剧、消费者偏好分化、营销渠道变化：
同业竞争加剧：餐饮公司注册量与注销量逐年上升，上市餐饮速成的背后伴随着是大量餐饮品牌涌现与快速消 亡。根据红餐网数据统计，2010-2020 年间餐饮企业注册量与注销量均呈现逐年上升趋势，餐饮企业注册量由 2015 年的 57.9 万家上升至 2020 年的 236.4 万家，年复合增长率为 32.9%；自 15 年起餐饮企业注销量增速进。
< class="pgc-img">大市场+高分散的市场格局下，低壁垒加剧同业竞争白热化。早于 2018 年中国餐饮市场便已突破 4 万亿规模， 然而万亿市场下 top100 的餐饮公司所占据的市场份额长期不足 8%。大市场+高分散的背后是极低的行业进出 壁垒，诸如奶茶、火锅等标准化较高餐饮行业备受资本青睐，小型单品类中式餐厅兴起，加盟模式下各类赛道新进入者众多，海底捞、呷哺呷哺等身处热门赛道的龙头餐饮公司为抢占市场份额进行加速扩张，同业竞争白 热化使得餐饮品牌生命周期缩短，在加速出清部分经营不善的中小餐饮品牌的同时，也催化了更多成长期的餐 饮企业。
消费升级大背景下，消费者需求变化加速分化。近年来随着人均可支配收入与城镇化率提升，消费升级下大背 景下各类消费人群需求加速分化、对服务质量要求提升，催生餐饮行业新细分赛道，如火锅赛道从火锅之中细 分出川式火锅、粤式火锅、京式火锅，茶饮赛道分为高端、中端、低端等三类档次品牌等以满足对应目标客群 需求。多元化商业模式与差异化竞争下，各类餐饮品牌加速发展。
95 后崛起，互联网营销加速新品牌成长。根据《中国餐饮大数据 2020》报告显示，已 95 后成为餐饮消费的主 力军，2020 年共贡献近 4 成餐饮行业市场份额。Z 世代群体具有可支配收入更高、信息接收面更宽泛、更加重 视健康饮食及消费体验等特征，对于互联网营销宣传具有更强的适应性的同时，也更为追求个性化、差异化的 餐饮品牌。随着微博、小红书、抖音、快手为代表的新媒体快速发展，部分餐饮品牌利用了这一波新社交媒体 的发展红利进行推广和营销，通过具有个性的装修、营销、产品风格在短时间内将形成品牌形象并占领客户心 智，并在短时间内实现门店迅速扩张。
< class="pgc-img">1.4 餐饮“困境”：餐饮品牌生命周期长期加速，限制餐饮公司发展与估值空间
餐饮行业品牌生命周期加速将是一个长期的大趋势。随着餐饮业多元化发展以及居民消费能力的提高，消费者对食 品的品质与安全将提出更高的要求，对饮食的诉求将有由刚需逐渐转为“个性化”需求。智能化与餐饮供应链的技 术提升与完善将会推动中国餐饮行业连锁化率的增长，如九毛九等部分头部餐企已开始自建中央厨房与第三方养殖 基地。2019 年中国外卖市场规模达到 6536 亿元，同比增长 39.3%，受外卖行业快速发展驱动大众餐饮品牌化也将 有望提速，追求高周转率的单一品类餐厅崛起，诸如火锅、快餐、烤鱼、麻辣烫、酸菜鱼、奶茶、包子等诸多细分 赛道将加速连锁化与规模化。
餐饮品类与品牌生命周期缩短大环境下，上市餐饮企业加速拓店，激进的扩张策略引起服务水平下降、同店收入下 滑、品牌加速老化等经营风险。近年来随着餐饮品牌生命周期持续加速，诸如九毛九、海底捞、奈雪的茶等大量处 于成长期的餐饮公司借由港股上市融资加速拓店，企图快速占领市场份额。然而过于激进的扩张容易导致带来各种 经营风险：一方面，跨区域的门店扩张对管理层管控品牌能力提出更高的要求，也是对企业的店长、服务员等方面 的人才储备的挑战；另一方面，同一区域门店加密过快将导致新店对老店的分流严重，带来同店收入下滑、翻台率 下跌以及品牌加速老化的风险。
以海底捞为例，海底捞品牌成立于 1994 年，上市于 2018 年，2018-2020 年间与 2021 年 H1，海底捞拥有门店数量 466/768/1298/1597 家，门店同比增速分别为 70.1%/65.8%/64.0%/70.8%，上市短短三年之间，海底捞的门店数量 增长超 2 倍，疫情之下实现逆势大量开店。伴随着门店扩张的是品牌翻台率的持续下滑：2018-2021 年，海底捞翻 台率分别为 5.0/4.8/3.5/3.0，上市三年翻台率下滑 40%。疫情长期化的影响叠加门店加密过快带来的品牌老化与服 务质量下降，使得海底捞陷入经营窘境：2021 年 11 月海底捞发布公告表示预计将于 2021 年内逐步关闭 300 家海 底捞门店。
< class="pgc-img">目前中国餐饮行业能够打破餐饮品牌生命周期限制、实现经营长盛不衰的餐饮品牌依旧较少，诸如百盛中国、星巴 克等能够长期获得稳定投资收益的上市公司均需要经过多年对品牌的经营与市场的认可。餐饮行业各赛道白热化竞 争下品牌缺乏孵化与打磨的时间，部分品牌甚至难以进入成熟期便提前衰退，使得市场上更难以诞生可长期保持成 熟期、穿越生命周期的餐饮品牌。
餐饮“困境”：成长期和成熟期是餐饮企业投资的两个重点阶段，在餐饮品牌生命周期加速的大环境下，成长期餐饮 企业为抢占市场份额加速扩张，引起品牌老化、服务水平下降、同店下滑等经营风险，并且潮水褪去后更易迎来股 价大跌；对于成熟期餐饮企业来说，由于行业竞争加剧下品牌缺乏孵化和打磨的时间，企业将更难保持长期稳定经 营，意味着餐饮行业将越发难以孕育具有长期稳定估值溢价的投资标的。品牌迭代加速下，餐饮企业经营不确定性 增加最终将反映到估值上，随着同店收入增速下滑将引起股价快速下跌，餐饮企业投资可持续性与稳定性降低、投 资机会减少。
二、破局之道：观餐饮龙头，寻打破餐饮“困境”的三种答案
2.1 九毛九：孵化新品牌，获第二增长曲线，老牌餐企再起航
二十五年深耕中式餐饮，九毛九打造多元化餐饮品牌矩阵。九毛九是中式餐饮连锁经营为核心的餐饮集团。经过 27 年深耕耘中式餐饮，截至 2021 年 12 月 31 日，公司经营门店数量已达到 470 家。目前公司品牌多元化且用餐场景 广泛，主要运营九毛九、太二、2 颗鸡蛋煎饼、怂和那未大叔是大厨、太二前传六个品牌，分别涵盖家庭聚餐、时 尚聚会、中高端消费等用餐场景，顾客群体涉及年轻顾客、中高端消费群体等。
< class="pgc-img">2015 年前九毛九长期以来仅运营“九毛九”西北菜一个品牌，品牌老化问题日益凸显。1995 年首家“九毛九”面 馆成立于海南海口，2003 年起公司尝试异地布局将面馆业务拓展至广东广州，2010 年随着购物中心与连锁餐厅门 店兴起，九毛九品牌开始尝试新的商业模式，于购物中心开设首批餐厅，2012-2015 年间，公司大力推进九毛九品 牌的全国布局战略，先后进入北京、深圳、天津、武汉、南京等大城市。随着九毛九品牌全国战略布局铺开并步入 成熟期后，品牌老化危机日益严重，翻台率由 2016 年的 2.5 下降至 2020 年的 1.7，自 2018 年起九毛九门店数量也 逐年下滑，2020 年受疫情影响门店数量同比减少 31.5%，营业收入同比减少 48%，意味着九毛九品牌进入衰退期，企业需要寻找第二增长曲线。
公司持续孵化新品牌，调性逐渐年轻化，成功迎来第二增长曲线。由于九毛九存在品牌日益老化的风险，公司于 2015 年创立“太二老坛子酸菜鱼”创新互联网餐饮品牌；之后切入精品粤菜、川菜、火锅等赛道，新成立的品牌在 装修、文化、服务、营销等方面均体现“年轻化”，成功实现由“老牌餐企”向“年轻网红”的蜕变。“太二老坛子 酸菜鱼”因深受年轻人的欢迎而大获成功，2017 年开始实现爆发式的增长，在收入中占比不断提升，为企业提供第 二增长曲线，2021 年太二酸菜鱼所获得的销售额占公司全年营收的 68.7%，而经营了 25 年的老牌品牌九毛九仅占 15.9%，短短 5 年内，通过孵化新餐饮品牌公司成功实现了营业收入倍增，2017-2021 年间公司太二酸菜鱼品牌营 收年复合增长率高达 91.5%。（报告来源：未来智库）
< class="pgc-img">为何九毛九能由老牌餐企转型成功：
品牌管理团队，激励机制激发品牌创新活力。公司对各个品牌经理及团队成员均实行了员工持股计划，将品牌 团队利益与公司利益深度绑定，提升其自身品牌的表现，为激励品牌表现，公司大力度授予授予品牌团队实现 品牌赋能，除九毛九为公司 100%持股以外，太二酸菜鱼、2 颗鸡蛋煎饼、怂、那未大叔是大厨等品牌的管理团 队分别被授予 15%/20%/20%/20%的股权。
管理团队持续年轻化。管理体系是品牌成长、跨界孵化的基础，作为一家经营超 25 年的老牌餐饮企业，敢于大 力度启用年轻人是九毛九能够成功孵化大量快时尚餐饮品牌的原因。九毛九管理层视年轻团队对公司的赋能， 作为太二的运营团队均为 90 后，怂和赖美丽的品牌负责人是也均为 90 后，年轻化的管理团队更为能把握当下 新一代年轻人的消费偏好以进行新品牌拓展，也是九毛九能够持续推出新品牌的重要原因。
2.2 广州酒家：业务多元化，“食品”+“餐饮”双驱动，百年老店新增长
扎根广州的百年粤菜老字号，围绕餐饮产业链布局业务多元化，食品与餐饮共发展。广州酒家品牌成立于 1935 年； 1989 年公司于珠海区滨江路开设第一家分店，开启连锁化拓店，2 年后广州酒家集团正式成立；1996 年，公司为拓 展食品业务创立了广州酒家集团利口福食品有限公司，开发生产包括月饼、糕点、西点面包、速冻等食品，从此逐 步由知名餐饮品牌逐步转型为区域性的大型餐饮食品集团。目前公司主营业务主要以“广州酒家”核心的餐饮业务和以 “利口福”品牌的食品制造业务构成。
拓店节奏长期保持稳定，广州酒家餐饮业务发展稳健。作为传统餐饮中粤菜老字号的代表，广州酒家酒店业务营收 与门店数量长年保持稳健增长的趋势，2015-2019 年间公司稳定开拓新店 1-2 家，盈亏平衡期约为一年，2021 年公 司拥有餐饮直营门店 32 家，以及授权第三方经营“陶陶居”特许经营门店 22 家。新店扩张引领公司营收稳定上涨， 2021 年公司餐饮业务实现营业收入 7.25 亿元/+48.3%，为应对疫情公司积极布局外卖新领域，并持续推进老店升级 改造以及新店扩张，餐饮业务未来有望保持稳定增长。
< class="pgc-img">食品业务是公司营收的最大板块，主要包含月饼、速冻、腊味食品，营收占比逐年提高。公司食品制造业务收入占 比逐年提高，2021 年公司旗下利口福食品连锁拥有门店已近 200 家，公司食品制造业的营业收入占公司总营业收入 的 78.5%。从产品上看，公司食品制造包含月饼、速冻、腊味食品等，月饼收入占比最高贡献食品板块近半营收， 但由于月饼存在较强的季节性，速冻食品收入占比逐年增长，2021 年速冻食品收入占总食品业务的收入比例已达 28%，是公司食品业务中增速最快的细分赛道。
围绕产业链上下游开展多元化业务的优点与局限性：围绕餐饮产业链上下游布局多元化业务可以起到协同效应并较 低投资风险，却依旧难以解决品牌老化的困境。
优点: （1）通过板块多元化起到协同效应以促进业务增长，如海底捞布局颐海国际培养供应链以提升品牌的标 准化程度并通过规模效应有效节约成本，广州酒家立足广式点心打造差异化速冻产品等；（2）降低投资风险： 业务多元化可以有效提高经营安全性，并减少因为某个细分行业的增速放缓而对公司经营与估值造成巨大影响 的可能（例如疫情对餐饮板块的影响）。
局限性：（1）难解品牌老化困境：多元化业务无法解决餐饮板块本身的困境。（2）管理难度高：管理难度与企 业现金流压力双双上升，业务过于分散不利于在某一细分板块取得龙头地位（3）新旧业务也存在能否相互协调 发展的风险。
2.3 呷哺呷哺：保持生命力，品牌转型又升级，火锅龙头焕新生
小火锅起家，二十年深耕火锅赛道终上市，迎来快速扩张期。呷哺呷哺品牌成立于 1998 年，早年由中国台湾引进小火 锅新业态，2003 年非典引发分餐制热潮成为了门店快速扩张的契机，小火锅的业态逐渐受到客户认可。随着公司全 国布局的逐步展开，2014 年成功成功于港交所上市，并加速了门店的扩张，2015 年-2017 年间公司拥有门店数量 552 家/637 家/738 家，同比增长 22.1%/15.4%/15.7%，并带动了营收的高速增长。
< class="pgc-img">高速拓店的背后呷哺呷哺品牌老化问题凸显。早年公司主打品牌为呷哺呷哺 1.0 模型，定位中低端休闲、快餐火锅 市场，就餐形式为一人一餐，主要客群为 18-35 岁的学生以及工薪阶层，客单价为 40-50 元之间。然而由于门店数 量快速扩张加速品牌老、消费升级大趋势下对小火锅赛道的冲击以及呷哺呷哺升级及消费转向型带来的客单价提升， 2017 年起呷哺呷哺翻台率呈现持续下滑的趋势，2017 至 2021 年间公司翻台率分别为 3.3/2.8/2.6/2.3/2.3。
为保持品牌生命力，呷哺呷哺多次尝试品牌转型与升级。伴随着人均可支配收入增长以及消费升级大趋势下，消费 者对于用餐体验、服务、菜品品质提出了更高的要求，促使呷哺呷哺先后于 2017 年与 2019 年推出了呷哺呷哺 2.0 以及 3.0 模型。
呷哺呷哺 2.0：单人休闲小火锅转型中端轻正餐。为把握 80 后等中端消费者消费和偏好，呷哺呷哺 2.0 相对于 1.0， 在装修风格、座位设计、核心菜品上做了较多的改动。在门店装修上呷哺呷哺 2.0 更重设计与品位，根据市场容量开 设 500 ㎡、800-1000 ㎡的中型、大型门店，并降低了吧台座位的高度使消费者更为舒适；在菜品方面，呷哺呷哺 2.0 的餐饮 sku 由 80+提升至 110+并增多了诸如澳洲牛肉粒、牛舌等较为高端的菜品，相应的客单价也由 50 以下提升至 50-80 元之间。
呷哺呷哺 3.0“light-pot”:增加快时尚元素，定位 95 后新消费主力，启动“火锅+茶饮”新引擎。新门店模型 一改先前中式古典风格，采用 ins 风格以营造“轻奢感”，并设置 U 型台、散台，增加呷酒小馆、KTV 等更多年 轻人喜爱的元素。在产品方面，3.0 对“火锅+奶茶”模式进行强化，为适应懒人经济的发展趋势，公司减少了 餐饮的 sku 而是选择在首页增加了多款套餐推送，并根据各线城市消费水平区分产品定位与定价，客单件上升 到 60-90 元之间。
< class="pgc-img">通过品牌转型、升级维持品牌生命力方法的优点与局限性：
优点：（1）缓解品牌老化：通过品牌转型升级把握目标客群的消费偏好以及保持品牌生命力是一种较为有效的 缓解品牌老化的方式（2）保持品牌热度并扩大目标客群：品牌转型升级可以配合营销以有效保持市场热度，加 之新品更能吸引新顾客与新流量，通过对目标客户的细分服务可以进一步扩大目标客群。
局限性：（1）存在转型“阵痛”：品牌在转型升级期间通常需要大量开店和少量闭店，新模型推出需要时间推动 翻台率上升，并且闭店数增加可能会给予市场悲观预期造成转型“阵痛”。（2）对管理层的创新能力要求较高： 品牌转型与升级对管理层创新提出较高的要求，需要把握当前行业趋势以及消费者消费偏好变化。（3）长期具 有较强的不确定性，存在船大难掉头的可能：品牌转型升级能否获得市场认可需要一定的前期投入以及市场检 验时间，长期多次进行转型升级不利于企业品牌定位与形象深入人心；对于一些品牌形象固化的老餐饮企业， 通过转型升级扭转消费者对品牌的整体定位与印象的难度较高。
三、以史为鉴：星巴克与百胜中国何以长盛不衰？
在前文之中我们已经探讨了上市公司尝试打破餐饮困境的三种方法，包含孵化新品牌获取第二增长曲线、业务多元 化获取协同效应、品牌转型升级以保持生命力，然而我们发现这三类方法在短期内确实有助于提升企业估值，然而 从解决餐饮品牌老化问题上仍具有较强的不确定性。餐饮上市企业想要做到基业长青以获得长期的稳定估值，由于 前文所提到的同店增速与门店扩张分别是餐饮企业估值的基准与放大镜，从经营角度上看需要餐饮公司能够长期保持稳定的门店增速（约为 5-10%）并保持较为稳定的同店收入增长，事实上这对企业的竞争格局、赛道空间、品牌 经营提出了较高的要求。
< class="pgc-img">3.1 星巴克复盘：探寻国际咖啡巨头的取胜之道
（1）历史因素：抓住行业发展有利时机，塑造咖啡文化+培育“第三空间消费理念”获得市场认可
多年沉淀成就品牌文化，适应时代需求迎来全球扩张。星巴克成立于 1971 年，发源位于美国华盛顿州西雅图，早 年公司以售卖咖啡豆、茶、香料为主业。1982 年，霍华德?舒尔茨借鉴意大利式咖啡馆商业模式，通过研磨新鲜的 高品质咖啡豆结合不同的烘焙方式，以及为客户第三空间的理念，使得咖啡不再局限于功能性饮料而是一种社交媒 介，获得消费者群体的一致追捧。随后公司直营的模式迅速扩张，1992 年公司拥有门店 165 家，并成功于纳斯达克 上市并开始在北美加速扩张。1996 年公司达到 1065 家并开启品牌全球化的路程，1999 年星巴克进入中国，由于第 三空间+高品质咖啡极度适应当时市场与时代需求以及全自动咖啡机的引入极大地提高了产品的标准化程度，在短 短 20 年间星巴克便成为了世界咖啡馆巨头。截至 2021 年底，星巴克实现营收 290.6 亿美元，在全球拥有 33833 家 门店，其中中国区门店数量为 5358 家，占全球门店数量的 16%，是星巴克全球第二大的收入来源区域。
星巴克进入大陆地区市场初期，中国现磨咖啡市场仍处于一片蓝海。 1999 年以前大陆区域咖啡消费仍以速溶咖啡 为主，价格口感平庸而便宜，现磨咖啡加第三空间的形态虽已在一些餐咖中出现，大型连锁化式的餐厅、茶饮企业 仍未形成，消费者对精品咖啡缺乏认识。就是在这样的环境下，星巴克在中国加速扩张，在从海外复制而来的高标 准化的商业模式以及成熟的连锁化体系的助力下，至 2008 年便星巴克在中国拥有了 447 家门店。然而由于不具备 市场基础、消费基础，高速扩张的背后却是持续长达 9 年的亏损。
< class="pgc-img">抓住行业发展有利时机，精准品牌定位，塑造咖啡文化+培育“第三空间消费理念”成为了星巴克取胜中国市场的关 键。随着国民人均可支配收入的逐渐提升以及城镇化率的提升，具有提神效果的咖啡消费以及“第三空间”的社交理念 逐渐被国内消费能力较强的群体认可。由于高品质咖啡豆+咖啡馆的模式满足了消费升级下人们对咖啡品质和社交的 需求，星巴克通过率先从高端市场切入的战略获得了牢牢占据了消费者的心智。一方面，在快节奏的生活的生活与 工作当中，消费者需要舒适的社交环境以获取片刻的休息，另一方面咖啡馆作为社交场景具有较好的商务属性，星 巴克作为全球知名多年咖啡品牌获得了消费者广泛的认可。
（2）赛道因素：把握咖啡千亿级优质赛道，星巴克地位长期稳固
通常而言判断餐饮行业赛道未来发展前景主要有三个评判标准：是否易于标准化、是否有较大的市场需求以及竞争 格局是否稳定。从行业上看，由于咖啡赛道具有较强的功能性与成瘾性、较高的标准化程度、广阔的市场空间等三 大特征，使得咖啡成为了餐饮行业一条千亿级优质赛道。
咖啡消费具有较强的功能性与成瘾性。随着当代青年群体工作与生活节奏变快，具有提神醒脑效果的咖啡满足 了提神、解困的需求，且由于配方中有牛磺酸以及咖啡因，较强的成瘾性使得咖啡类产品具有更高的复购率和 具有更长的生命周期。
现磨咖啡具有较高的标准化程度与供应链需求。近年来随着持续技术升级，全自动咖啡机与智能化设备系统兴 起，手工操作环节减少保证了咖啡品质的稳定性，也提高了咖啡的制作效率。此外由于咖啡豆品质将会严重影 响现磨咖啡质量，意味着高端现磨咖啡领域具有较高的供应链需求，具有一定的进入壁垒。
< class="pgc-img">咖啡行业规模持续高速增长且具有广阔的市场空间。2019 年中国咖啡行业市场规模达到 1130 亿元，同比增长 31.2%，预计到 2023 年中国咖啡行业市场规模将达到 2171 亿元。根据弗若斯特沙利文沙利文的估计，2018 年 中国人均咖啡消费量为 6.2 杯/年人均渗透率，随着消费升级以及咖啡门店的迅速下沉化扩张，预计 2023 年将 达到 10.8/杯，与海外发达国家相比我国咖啡人均渗透率仍具有较大差距。但从一二线水平来看我国咖啡人均消 费量，2020 年一、二线城市人均年咖啡消费量分别达 326 杯、261 杯，接近日、美、韩等成熟咖啡市场消费水 平，长期来看咖啡行业在下沉市场仍拥有广阔增长空间。
由于较早进入咖啡赛道，品牌力成熟，星巴克在中国现磨咖啡市场处于绝对的领先地位。2018 年我国现磨咖啡市场 CR5 高达 74.9%，由于星巴克进入中国市场较早，主打第三空间为消费者提供了宽松舒适的商务沟通以及休闲社交 环境，加之沉淀多年的产品体系与品牌定位深受消费者认可，2018 年星巴克占据中国咖啡行业市场份额的 59.2%， 远远领先于业界其他公司。
对比其他品牌，星巴克牢牢把握住了中高端现磨咖啡消费市场，龙头地位稳固。目前星巴克人均消费接近 40 元，由 于主打的第三空间概念公司门店面积通常较大，以直营为主的运营与以较大门店面积意味着较高的运营与租金成本， 这在业界可以说是独一无二。目前拥有千家门店的其他咖啡业界龙头，诸如瑞幸咖啡、Mccafe 等均是通过在口感、 性价比、门店风格上进行差异化定位进行竞争。由于一二线城市的咖啡市场已然较为成熟，随着消费升级带来的消 费者对咖啡的品质需求逐渐向西方发达国家靠拢，星巴克龙头地位将会进一步稳固，集中度有望进一步提升。
（3）经营因素：多元产品创新+供应链数字化赋能+多年企业文化沉淀构造品牌护城河
将本土文化与咖啡相互结合，进行多元产品创新。对于一家外来餐饮企业来说，与本土元素结合持续推出适合当地 消费者需求的产品是经营一大难点，而星巴克管理层在产品上积极进行本土化与创新是能够长期保持品牌认可度的 原因之一。近年来，星巴克通过将咖啡与本土元素进行结合推出大量新系列产品，诸如多种款式的咖啡口味的月饼 系列，融合咖啡与端午元素的“星冰粽”系列，融合咖啡与茶元素的“玩味冰调”系列、融合咖啡与冰淇淋元素的 新饮品“麦芽雪冷萃”、“阿馥奇朵”等。
< class="pgc-img">星巴克拥有全球范围内最为广泛的供应链体系，数字化赋能提升供应链各环节议价能力。目前公司在全球供建立了 9 个咖啡豆种植支持中心，供应链上游涉及上游咖啡豆种植的农民并为其提供相关资金与技术，借先发优势与供应 商形成了良好的合作关系。在对供应商的管理上，星巴克通过评价系统与数据库精准评估每家供应商的业绩表现来 决定与供应商的合作力度，并提升了对供应链各环节的议价能力，有效地优化了原材料成本。
坚持以人为本，数十年企业文化沉淀打造强品牌力构造品牌最大护城河。餐饮消费本身就是一种文化，正确的企业 价值观是企业长久发展的基础，也是获得品牌溢价的根基。星巴克数十年来沉淀的企业文化是支撑品牌生命力的最 大护城河。在早年，打造“第三空间”的企业理念帮助星巴克从大量咖啡企业中脱颖而出；而经过数十年的沉淀， 星巴克作为一个高端、内涵、时尚的休闲社交场所的概念早已深入人心，对于消费者来说星巴克销售的不再是单纯 的商品，更是一份社交场景与消费体验。成功打造第三空间的背后其实是企业坚持以人为本、重视客户体验的价值 观的开花结果。
3.2 百胜中国复盘：解读西式快餐王者的崛起之路
（1）历史因素：引进连锁餐饮与西式快餐消费理念，先发优势造就西快龙头
百胜中国是中国西式快餐领军者，也是目前国内最大的餐饮企业。作为最早进入中国西式连锁餐饮企业之一，1987 年公司便于北京开设了第一家肯德基，随后门店逐步扩张。2002 年后公司开启了门店的高速扩张阶段，肯德基以每 年上百家的速度进行极速扩张，2004 年门店便已超过 1000 家，与此同时百胜中国开始尝试进行多品牌布局，先后 开设了必胜客、东方既白等品牌，并收购了小肥羊、黄记煌等，涉及西式快餐、火锅、中餐、咖啡等多条赛道。随 着 2016 年，公司从百胜集团（YUM! Brands）分拆上市，使得中国大陆地区的门店获得了更大的经营自主权。 2020 年 9 月，百胜中国于港交所二次上市，截至 2021 年 12 月 31 日，公司共拥有 11788 家餐厅，覆盖中国超 1400 个城市；公司 2021 年全年营收 98.53 亿美元/+19.24%，其中肯德基、必胜客是公司旗下两大核心品牌，2021 年收入占比分别为 71.1%与 21.4%。
本土化产品提高品牌吸引力助力肯德基打开中国市场。自肯德基进入中国市场开始，产品本土化就一直是肯德基的 一个重要战略。由于西式快餐口味与中国人的消费偏好具有一定差异性，肯德基迅速放弃了“洋快餐”的战略，而 是采用中西结合的方式针对中国消费者的口味偏好进行新产品设计，推出了老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、香菇鸡 蛋粥、猪柳蛋汉堡等多款本土化产品，中西结合的产品矩阵使得肯德基在早年快速获得了中国消费者的认可，有效 地增强了品牌的吸引力。（报告来源：未来智库）
< class="pgc-img">（2）赛道因素：西式快餐是高标准化、高壁垒、高增长的好赛道，双寡头竞争格局稳定具有较大成长空间
由于西式快餐具有高标准化、功能性强、高增长等特征，我们认为西式快餐未来将是一条成长空间广阔且竞争格局 稳定的餐饮行业优质细分赛道：
西式快餐标准化程度较高。由于西式快餐制作工艺简单，经过标准化培训后大部分普通人就能熟练掌握半成品 的烹调和搭配过程，不需要中央厨房与专业化的厨师，在节约人力成本的同时，也具有较高的标准化程度和较 强的可复制性。
西式快餐具有一定的功能性，注重出餐速度、口味差异化小、高频消费等特征使得行业具有较高的壁垒。相对 于其他餐饮，消费者对于快餐消费具有格外注重出餐速度、便携等需求，加之由于西式快餐制作工艺简单导致 的口味上的差异化相较小，以及低客单价带来的高频消费等特征，使得门店运营效率成为了西式快餐品牌竞争 的一大要点，也是目前各大西快品牌积极通过数字化进行门店赋能、拓展供应链的原因，这本质上提高了行业 的进入壁垒。
< class="pgc-img">西式快餐行业增速较快，未来具有广阔的成长空间。根据弗若斯特沙利文的数据显示，2020 年西式快餐市场规 模为 2381 亿元，2015-2020 年间年复合增长率高达 11.2%，预计到 2025 年西式快餐市场规模将达到 4762 亿 元，2020-2025 年复合增长率高达 14.9%，是中国快餐行业增速最快的细分赛道。
（3）经营因素：产品推陈出新+数字化运营+品牌优势打造核心竞争力
产品持续推陈出新，提高创新研发能力保持品牌竞争力。除了本土化以外，肯德基还通过对产品的持续推陈出新持 续制造热点并保持品牌生命力。目前公司在上海拥有 2.7 万平米的研发中心以及超 40 人的研发团，2019 年开发新 菜品原型超 1900 道，推出新品约 400 款，2020 年更是推出 500 款新型及相关改良的产品。对比肯德基与麦当劳 2018-2021 年的部分新品，我们可以发现肯德基的新品的品类更多，本土化做的更好，通过持续推出了多款诸如热 干面、螺蛳粉、小龙虾、冰淇淋等符合本土口味的新菜品，有效提高了品牌的吸引力。
进一步推动数字化，提高品牌服务水平与运营效率。百胜中国是中国餐饮业数字化的领军者，自 2015 年起公司开 展了多项数字化业务有效地提升了品牌的运营效率，涉及全方位虚拟餐厅、数字点餐、数字化人脸识别支付、会员 体系以及外卖配送等多项业务。在这之中肯德基以 APP 为入口搭建多维度、多元的数字化生态系统，在开展针对性 营销的同时，延伸各类消费场景与渠道以优化消费者体验，有效提升用户粘性、付费率并深度挖掘用户价值。基于 海量的会员数据以及交易数据，肯德基得以将数字化技术运用在门店服务、精准营销、经营决策等多种业务场景中， 有效地提升了运营效率。
多年品牌优势实现对消费者的心智占领，多维度营销打造年轻化品牌形象提升品牌热度。肯德基作为最早进入中国 的西式快餐品牌，早年的先发优势使得肯德基在消费者心智中成为了西式快餐的代名词，通过多年的经营在广大消 费者中建立起良好的声誉和广泛的知名度。2016 年以来，肯德基开展多维度营销创新，包括：更换 IP 形象，渗透 游戏、音乐等圈层，签约流量明星等等，在使得肯德基拥有了更为年轻化的品牌形象的同时，也进一步提升了品牌 热度，延缓了品牌老化。
3.3 借星巴克与百胜中国的共同点，看中国餐饮企业基业常青的关键
结合上文所述，通过对星巴克与百胜中国两家公司从历史因素、赛道因素、经营因素三个角度的深度复盘，我们认 为以下三个要素是餐饮公司能够经久不衰的关键：
（1）通过培育新的餐饮消费观念和赛道，尽早布局行业取得较大的先发优势，并运用高标准化的运营模式进行高速 连锁扩张获得规模效应并形成进入壁垒。星巴克与百胜中国在培育新式消费观念与赛道上堪称教科书：由于早年中 国市场并不存在咖啡消费与西式快餐的消费理念，星巴克与百胜中国均花费了超 10 年的时间以及较大的前期投入来 培养国人对于西式快餐和咖啡消费的认知，并运用海外成熟的连锁化的运营模式在进行了中国市场的快速扩张，获 得规模效应并形成一定的进入壁垒。
（2）公司所处赛道需要易于标准化、具有功能性和广阔的增长空间。首先，易于标准化是品牌能够在早期通过运营 模式实现高速拓店的前提，意味着高标准化的赛道更容易获得规模效应以形成壁垒。其次，功能性通过为餐饮品牌 提供新的竞争维度提高了行业壁垒。由于餐饮口味以及价格带是餐饮品牌最容易做出差异化的部分，因此仅仅通过 口味与价格带打造品牌差异会使得行业竞争更为白热化，这也是奶茶、火锅等赛道同业竞争如此激烈的原因。而由 于咖啡具有提神醒脑与社交的功能性，西式快餐具有便携、出餐快等功能性，使得消费者在评价品牌的时候不会仅 从口味与价格带两个角度出发，也会考虑品牌在功能性方面的表现，相当于多了一个评价的指标，使得行业的壁垒 升高，龙头优势更为凸显。最后，广阔的增长空间是保证企业能够获得长期稳定开店扩张以及同店增长的基本前提， 也是获得估值溢价的基础，决定了企业终态的体量。
（3）长期来看，公司管理层应通过坚持产品创新维持品牌生命力、运用技术进步推动品牌运营效率的提升，并通过塑造企业文化突出品牌优势以构造护城河。首先，产品的持续创新是品牌生命之源，尤其在当下餐饮品牌生命周期 缩短以及消费者偏好变化加速的大环境下，缺乏产品创新的品牌将迎来客户的迅速流失；其次，数字化运营是当下 时代的大潮流，能够有效优化成本并提高品牌服务水平；最后，优秀的企业文化沉淀打造的品牌优势是企业重要的 护城河，比如星巴克最核心的竞争力正是他们通过多年“以人为本”的企业文化沉淀下来的强品牌力，也是星巴克 能够为客户能够优质“第三空间”的关键。
四、继往开来：纵观餐饮板块，谁将是下任常胜将军？
4.1 海伦司：夜间社交新消费，酒馆龙头乘风起
海伦司是主打年轻群体夜间消费与社交的连锁酒馆品牌，公司定位“年轻人的线下社交平台”，主要消费客群为在校 大学生以及年轻群体。海伦司成立于 2009 年，2018 年公司转变经营战略由加盟模式转型直营模式，从此开启了快 速扩张之路。2018 年-2021 年间，海伦司酒馆数量分别达到 162/252/351/782 家，年复合增长率 69.0%，酒馆规模 全国第一。门店扩张助力海伦司营收高速成长：2018-2021 年公司实现营业收入 1.1/5.6/8.2/18.4 亿元，年复合增长 率高达 151.9%。
酒馆属于夜间经济的新消费赛道，在社交方面具有较强的功能性，对年轻群体来说是一种新消费理念。具体而言酒 馆主打的是相对低消费的夜间熟人社交，通过打造安静、温馨、放松的氛围，配合精致的酒饮与轻松的音乐，提供 舒适的夜间社交环境，深受年轻人的好评：目前年轻群体是酒馆的消费主力，超八成酒馆消费群体为 18-34 岁之间 的年轻人；随着人均可支配收入以及城镇化率的提高，未来夜间社交消费的需求将会更日常化、大众化，酒馆赛道 将具有更广阔的消费前景。
< class="pgc-img">大市场下高分散市场格局凸显，连锁化水平仍有较大提升空间。目前中国酒馆行业连锁仍处于较为早期的阶段，95% 以上的酒馆依旧是独立酒馆，2020 年酒馆行业 CR5 仅为 2.2%,这是因为酒馆行业相对于其他餐饮行业具有标准化难 度更高以及行业进入壁垒较低两大特征。
酒馆行业标准化难度较高:酒馆具有丰富的酒饮与餐饮 sku，在供应链上有一定的要求；专门的音乐人难以标准 化；此外在经营理念上，许多酒馆经营者相比高标准化更愿意做差异化、具有特色的酒馆，这是由于酒馆行业 通常没有夫妻店，经营者大都具有追求时尚且家庭条件较好的属性。
行业进入壁垒较低:酒馆前期投入不高(普遍在 150 万-600 万之间)，没有核心的技术壁垒与准入条件限制，第三 方酒水产品同质化严重。
海伦司高标准化运营模式是支撑海伦司高速拓店的关键，也是公司在酒馆行业的护城河之一。公司目前制定了高标 准化的培训制度保证人才供给。公司通过集训、导师制、轮岗制培训各级别人才，为员工提供明朗、清晰、完整的 职业规划。从服务员、领班、店长、小区经理、区域经理具有一套完整的升职路径，各个级别海伦司执行组织的培 训，通常店长的培养周期为 9 个月且可享受公司的季度分红，小区经理与区域经理的最短晋升时间通常为 24 个月与 33 个月，各个级别之间薪资平均涨幅均超过 35%。这一整套高标准化可持续的培训流程与晋升机制为公司扩张储备 了丰富的人力资源，目前公司共有店长 554 人，后续储备店长 365 人，丰富的人力储备为海伦司高速扩张打下了坚 实的人力基础。
海伦司高性价比以及独特的自有产品组合深入当下年轻人重视性价比、个性、社交的需求，吸引了大量年轻群体。 从产品上看，海伦司所有的瓶装啤酒产品价格均在 10 元/瓶内，酒类 sku 共计 24 个，产品 sku 与价格远远低于业界 同行，酒水价格普遍仅为在业界的 50%-67%之间，性价比极高。
< class="pgc-img">事实上，通过高速拓店以及专注在少量平价化产品而获得的规模效应是海伦司能够在酒水价格如此低廉的情况下仍 保持较高盈利的主要因素。2018-2020 年海伦司净利率分别为 8.5%、14.0%、8.6%，净利率领先餐饮行业，并且自 有酒饮毛利率逐年上升。
规模效应+分散化采购+自制酒饮提高了公司对上游供应商的议价能力，海伦司原材料和消耗品成本持续优化。由于 海伦司高速拓店的战略，由于海伦司高速拓店的战略带来规模效应，公司原材料成本持续下降。此外公司采用了分 散化采购战略，前 5 大供应商采购额占比由 2018 年的 41.4%下降至 2021 年的 31.6%，最大供应商占比由 22.9%下 降至 9.5%，极大地优化了原材料与采购品的成本，预计未来随着自有酒水毛利率以及占比的提升，在规模效应的推 动下原材料成本仍有进一步下降的空间，毛利率有望进一步提升。
综上所述，我们认为海伦司有望成为餐饮行业下一家长盛不衰的公司： 首先，海伦司提出的主打年轻群体夜间消费与社交属于新的消费理念，公司通过搭建高标准化的商业模式实现快速 拓店获得了较大的先发优势，品牌获得认可的同时，通过规模效应带来的成本优化提供消费者远低于业界平均价格 的高性价比酒水并保持了不错的盈利，在大众酒馆赛道取得了较大的竞争优势。 其次，酒馆行业具有广阔的成长空间，且具有较强的社交功能性；虽然酒馆的标准化程度并不高，但是海伦司率先 搭建出了独一无二的高标准化体系；从竞争格局上来看在传统酒馆赛道中海伦司可以说是独树一帜，酒馆行业集中 度较低，未来龙头公司具有较大成长空间。 最后，近年来海伦司推出了多款自制酒水丰富了产品矩阵并收获了好评，产品创新能力获得消费者认可。（报告来源：未来智库）
4.2 瑞幸咖啡：功能性快咖啡需求崛起，成本优势+技术赋能打造护城河
瑞幸咖啡成立于 2017 年，精准定位白领细分人群和年轻的移动互联网用户，主打高性价比的现磨咖啡产品，此外公 司还陆续上线了轻食产品、果汁以及 BOSS 午餐等等，更好地满足消费者多样化诉求。公司低成本的外卖渠道以及 年轻人点外卖习惯的形成，为瑞幸实现无限场景战略提供了保障。公司以咖啡作为流量和抓手，零售是核心，品牌 是动力，技术是支持，用短短 17 个月时间从品牌创立到纳斯达克上市。
< class="pgc-img">经历造假危机后，公司经历管理层调整、业务调整，并实现了经营和财务数据的大幅改善。除了更换管理层，公司 亦在战略经营层面做出了调整：1）调整亏损门店，此前高速扩张期，公司为抢占市场多数选址租金较贵，公司于 2020Q3 净减少门店 287 家；2）调整产品结构，重视产品创新，增加小鹿茶和瑞纳冰，上午主打咖啡，下午变为茶 饮店，并先后推出厚乳拿铁、生椰拿铁等爆款；3）将原有的南北 2 个大区划分为南中北 3 个大区，开放损益表给区 域运营负责人，调整营销力度，优化成本费用。
直营+联营扩张策略，同店提升收入改善。瑞幸直营门店在 2018-2019 年快速增长，两年增加 4500 家，2019Q4 起 公司开放加盟，采用直营+联营的扩张策略，其中直营门店在一二三线城市不断加密布局，通过联营合伙人模式加速 下沉，由于公司主打性价比路线，对物业的租金和点位有所要求，而下沉市场的物业情况复杂，本地的加盟商更有 利于获取优势物业和优惠租金水平。 2021 年公司直营业务收入 66.6 亿元，同比增长 79%，受益于：1）门店数量的提升，从 2020 年末的 3929 家提升 至 2021 年末的 4397 家；2）单店销售的快速提升，2021 年直营店月均单店销售 14-15 万元，较 2020 年的 9-10 万 元大幅增长；3）加盟业务放量，加盟网络的快速扩张叠加阶梯式的抽成机制。
< class="pgc-img">咖啡作为软饮料的一细分品类，具备饮料行业高盈利的特征，同时，与其他软饮料相比，还兼具高成长、高需求粘 性、高集中度-易诞生大市值公司的行业属性。
咖啡品牌多集中于产业链下游—咖啡流通环节，具有高盈利属性。咖啡产业链可以划分为上游种植、中游深加工和 下游流通三个环节，其中上游利润空间有限，中下咖农无议价权；中游较为分散，改造空间有限；下游流通环节包 括零售和批发，需求量大，集中度较高，价值贡献占整个产业链的 93%。以星巴克、瑞幸为代表的连锁咖啡品牌处 于产业链高利润的下游环节，叠加品牌溢价，具有较强的议价能力。同时，咖啡品牌不断深度参与全产业链，打造 一体化供应链体系夯实高盈利模型。以星巴克为例，其 2019 年毛利率达到 67.8%，明显高于其他品类软饮料，净 利率也处于行业中位。
“第三空间”型“慢咖啡”渐弱化，“take away”型“快咖啡”成趋势。“慢咖啡”与“快咖啡”不是“非你即我” 的命题，各自侧重不同的消费场景和消费人群，但随着城市生活节奏的加快以及咖啡外卖 O2O 模式的兴起，“快咖 啡”或将成为主流发展趋势。星巴克等“慢咖啡”品牌强调“第三空间”，消费群体主要为商务、办公、休闲人士， 更多的满足用户的社交需求；而瑞幸等“快咖啡”强调“性价比”，消费群体主要为白领、学生等，更多的满足用户 的功能性需求。但受城市生活节奏的加快、咖啡互联网贩卖模式的兴起，“快咖啡”场景消费占比逐渐提升，人均 “快咖啡”场景消费的现磨咖啡杯数已经占所有现磨咖啡摄入的 70%。
咖啡从小众精英到大众工薪，功能性咖啡成主要趋势。促进“快咖啡”成为现磨咖啡发展趋势因子：1）生活节奏的 加快，快捷、便利性质的标准化咖啡受追捧；2）咖啡向学生、白领普及渗透，消费频次提升，国民对高性价比咖啡 的需求突出；3）“快咖啡”单店盈利模型优越，采用小店运营+take away 模式，优质的品牌可通过极致的性价比和 优质的产品，短期内即能实现盈利，回收期短。
< class="pgc-img">中国现制咖啡市场的用户需求多样，但功能性现制咖啡的需求增长明显，高性价比、标准化、便捷化、饮料化趋势 明显，瑞幸是功能性咖啡的主要代表，相比同业，瑞幸的护城河在于：
（1）产品性价比高，成本优势优于同业。根据窄门餐眼的数据显示，瑞幸咖啡的客单价仅为 19.4 元，远低于大多 数业界公司。从单品上看，瑞幸一杯咖啡的定价在 21-29 元之间，实际上，由于常态化的优惠活动，消费者实际的 购买价格在 13 元-20 元，而星巴克产品的价格区间是 31-39 元，%Arabica 的价格是 35-50 元，瑞幸咖啡价格比两 者低 30%-50%左右，价格优势十分突出。
（2）直营模式+优质产品+无限场景，打造新零售商业模式。瑞幸战略重点重要集中于面积较小、租金较低的快取 店上，通过互联网改造，以“自取+外卖，线上+线下”方式运营打破传统咖啡门店紧靠线下门店经营的单一模式， 从而实现极致的生产成本和供应链效率，在一定价位内做到良好的口感与最高的性价比。其盈利模式是在资本的催 化下迅速拓店，打造品牌知名度，实现用户数量和销售量的增长，同时利用互联网新零售模式提高运营效率，降低 运营成本，以高品质、高性价比和高便利性占领消费者心智，从而实现正反馈，获取门店盈利。
（3）卓越的创新体系，技术赋能每个环节。技术优势是瑞幸区别于传统餐饮企业的最重要优势之一，公司自一开始 就投入大量的时间资金打造 IT 中心和门店技术终端，通过技术、数据驱动人货场变革，实现科技全赋能，瑞幸的科 技能力涵盖了全业务链条，覆盖了从数据支撑门店选址，算法驱动供应链采购到用户营销自动化，以及门店设备物 联网管理等各业务管理点，信息技术让瑞幸能够快速响应客户需求，提升供应链和门店效率，用科技驱动研发，用 技术加强品质管控。此外公司亦创建了完善的数字化研发体系，形成从前端业务数据到后台研发创新相互支撑的良 性循环，打造了厚乳拿铁、生椰拿铁、椰云拿铁等一个个爆款。
< class="pgc-img">综上所述，我们认为瑞幸咖啡有望成为餐饮行业下一家长盛不衰的公司： 首先，咖啡行业具有强功能性、搞成瘾性和高需求粘性，咖啡品牌多集中于产业链下游—咖啡流通环节，具有高盈 利属性，同时随着咖啡在中国的不断渗透，用户群体向学生、年轻白领普及，便捷、性价比、饮料化的咖啡需求崛 起，瑞幸正是整个赛道的主导者。 其次，瑞幸通过新零售的商业模式，渗透上游供应链带来的强大成本优势；完善的数字化研发体系，从前端业务数 据到后台研发创新相互支撑的良性循环，爆款频发；提前的科技投入，科技能力赋能全业务链条，提升供应链和门 店效率，使得公司牢牢把握市场走向与用户心智。 由此可见，瑞幸咖啡完美契合前文所提出的餐饮公司基业常青三大要素，有望成为餐饮行业的下一任常胜将军。
4.3 奈雪的茶：高端茶饮领军者，奶茶界的“星巴克”
奈雪的茶是中国高端现制茶饮龙头，品牌创立于 2014 年，总部位于广东省深圳市，主要目标客群主要为 20-35 岁 年轻女性。公司 2015 年在深圳开设首家奈雪，于广州境内逐步拓店。2017 年起，公司开启全国扩张计划，短短三 年之内门店迅速扩张，2021 年 6 月，奈雪的茶成功于港交所上市，成为”中国茶饮第一股“。截至 2021 年底，公司 拥有奈雪的茶门店数量 817 家，共实现营业收入 42.8 亿元，同比增长 40.5%。
< class="pgc-img">奈雪的茶立足高端茶饮定位，聚焦“第三空间”打造奶茶界的“星巴克”，通过培育新式高端茶饮消费观念，有望实 现高端茶饮产品+社交空间的双重赋能。事实上在国内高端茶饮出现之前，传统奶茶仅仅起到对功能性饮料的替代， 一方面定价较为便宜，另一方面大部分奶茶店门店面积较小，且缺乏充足的社交空间。在这种情况下，定位高端新 式茶饮的奈雪契合了消费升级的趋势的同时，也率先尝试打造茶饮式的“第三空间”。通过率先使用新鲜水果定制茶 饮与提出限制茶饮搭配烘焙产品的概念，奈雪的茶培育了新式高端茶饮的消费观念，未来有望实现高端茶饮产品+社 交空间的双重赋能。
高端茶饮行业的潜在风险：对比咖啡行业，高端茶饮行业标准化程度有待提升；在高端茶饮消费理念培育不足以及 中低端奶茶竞争白热化的情况下，未来潜在市场空间较小或将限制头部品牌成长空间。目前咖啡赛道的众多品牌随 着星巴克、瑞幸咖啡等龙头推动，在上游供应链、产品制作、人员培训体系上的标准化已然成型，而目前高端现制 茶饮赛道在供应链体系与人员培训体系仍处于相对早期阶段，上游供应链较为分散，标准化有待提升。此外，高端 现制茶饮的潜在市场空间相对较小，预计 2025 年市场规模仅为 522 亿，远逊色于餐饮行业其他赛道。这是由于高 端现制茶饮的消费理念培育依旧存在一定的不足，消费者对于中低端茶饮与高端茶饮的差异相对不够敏感，尤其是 当消费存在一定的下行压力时，高端茶饮较高的客单价使得潜在消费者群体较小。此外由于奶茶赛道中低端奶茶与 中端奶茶产品高度同质化带来的竞争白热化，高端奶茶在下沉市场的发展具有一定的挑战，主要目标客群集中在一 二线城市，未来潜在市场空间相对有限或将限制奈雪的茶、喜茶、乐乐茶等高端奶茶龙头的成长空间。
结论：受制于高端现制茶饮的行业空间以及高端茶饮消费理念的普及程度，奈雪的茶能否实现成为穿越周期的餐饮 品牌仍有待时间证明。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。未来智库 - 官方网站
