达财经出品文|莫恩盟编|深海

有着“连锁火锅第一股”之称的呷哺呷哺，如今的日子似乎并不好过。在近日发布的业绩预告中，呷哺集团披露了公司2023年预亏1.8亿元至2亿元的消息。

而将时间线拉长，这已是呷哺集团连续第三年身陷亏损泥沼。在这三年的时间里，呷哺集团的累计亏损约为8亿元。而与同处港股餐饮赛道的海底捞、九毛九、味千（中国）去年皆为盈利的预期业绩相比，呷哺集团去年的亏损境况更显落寞。

自1998年创立以来，呷哺呷哺在台商贺光启的带领下，逐步从北京的第一家门店走向全国。在品牌的发展过程中，呷哺集团还陆续孵化出了包括新式茶饮茶米茶、轻奢台式有料火锅湊湊、欢乐烧肉趁烧等在内的众多子品牌。

不过，号称多品牌经营的呷哺集团，其实并没有外表那么光鲜。作为集团的元老级品牌，呷哺呷哺如今被不少食客吐槽性价比不比从前。被创始人贺光启寄予厚望的第二品牌湊湊，去年尚处于亏损状态。此外，呷哺集团进军烤肉赛道的高端子品牌趁烧，马上只剩下上海两家门店维持运营，这显然与贺光启此前定下的3年百店的目标相去甚远。

呷哺呷哺去年净亏损超1.8亿

3月11日，知名火锅品牌呷哺呷哺冲上微博热搜榜第二名的高位。不过，此番伴随呷哺呷哺登上热搜的并不是什么喜讯，而是公司去年预亏超1.8亿元的消息。

截至发稿，“呷哺呷哺去年净亏损超1.8亿”的话题在微博吸引了6100多万的阅读量，互动量也达到2万。

根据呷哺呷哺近日发布的公告显示，集团预期截至2023年12月31日止的年度收入约为人民币59亿元，与上年相比增加约25%。与此同时，呷哺呷哺预期去年全年将录得净亏损介乎约1.8亿元至2亿元之间，相较上一年3.31亿元的亏损有所收窄。

尽管呷哺呷哺称其去年的亏损有所收窄，但将时间线进一步拉长可以发现，去年已是呷哺呷哺连续第三年身陷亏损泥沼。2021年、2022年，呷哺呷哺的年内亏损分别为2.83亿元、3.31亿元，加上去年预亏的1.8亿元至2亿元，呷哺呷哺三年内的累计亏损为7.94亿元至8.14亿元。

对于去年预亏超1.8亿元的情况，呷哺呷哺在公告中解释称，由于谨慎复盘预计关闭及持续亏损餐厅，于2023年计提相关资产减值损失不高于1.60亿元；截至去年年末，部分附属公司递延税项资产较2022年同期减少约0.6亿元；及当前餐饮市场竞争日益激烈且消费疲软，消费降级对中高端品牌定位的湊湊带来冲击，导致其业务尚处亏损。

即便不与自己相比，呷哺呷哺去年亏损的境况也与部分同行存在天壤之别。比如，被外界视为火锅龙头品牌的海底捞，在经历了2021年亏损高达41.61亿元的至暗时刻后已成功翻身。2022年，海底捞的年内溢利为13.73亿元。

另据海底捞于今年2月发布的正面盈利预告公告显示，海底捞预计2023年持续经营业务的收入将不低于414亿元，增幅不低于33%；同期，海底捞预计将录得持续经营业务净利润不低于44亿元，海底捞解释称这主要得益于海底捞餐厅的翻台率提升及营运效率的改善。

再拿另外几家港股上市的餐饮公司作为对比，九毛九预计2023年收入将同比增长49.4%至59.86亿元，公司权益股东应占溢利不少于4.5亿元，与上年相比涨幅将不低于812.8%。

与此同时，味千（中国）也在去年成功上演扭亏为盈的戏码，预期2023年将取得公司拥有人应占溢利约1.6亿元至2.2亿元，而2022年公司拥有人应占亏损约1.44亿元。

从珠宝跨界餐饮，贺光启缔造呷哺帝国

上个世纪90年代，一个名叫贺光启的台商来到北京，寻求发家致富的途径。彼时，贺光启主要从事珠宝首饰的加工和销售。

时间转眼来到了1996年，颇具敏锐眼光的贺光启当时见识到了北京的迅速发展，他意识到未来餐饮速食消费将会成为刚需，于是原本做珠宝生意的他决心投身餐饮赛道。

在历经两年多的筹备，贺光启走完了包括产品研发、口味调试、原料选择等在内的一系列流程，终于在1998年将风靡中国台湾的小火锅成功引进大陆。在此背景下，呷哺呷哺这一火锅品牌正式问世。次年，呷哺呷哺随即在北京西单的明珠商场开设了自己的首家餐厅。

不过，由于北方人更习惯亲朋好友围坐在一起吃火锅的场面，呷哺呷哺独树一帜的吧台式小火锅的全新餐饮消费模式一经推出并未迅速获得消费者的广泛认可。

2003年，由于非典的爆发，呷哺呷哺一人一锅的分餐制形式刚好迎合了广大消费者的用餐新需求。彼时，贺光启还花1万元在1039北京交通广播里打出广告：“今天你呷哺了吗？”一时间，呷哺呷哺知名度大涨，还在当时创下日客流量2000位的就餐记录，呷哺呷哺借此被更多消费者所熟知。

此后，呷哺呷哺在连锁化经营和集团化发展方面不断探索，并获得英联资本、泛大西洋资本等机构的战略投资。2014年12月，高速发展的呷哺呷哺成功在港交所敲响上市的钟声，并顺势将“连锁火锅第一股”的称号收入囊中。

不过，贺光启的“野心”不止于此。基于品牌未来的战略布局考虑，贺光启决定启动多品牌、多业务、多版块的发展策略。2015年，呷哺集团推出新式茶饮品牌茶米茶。2016年，呷哺集团又推出了中高端火锅品牌湊湊火锅，首创“火锅+茶憩”的复合式新业态，湊湊的第一家门店开在了北京的地标性区域——三里屯。

2017年11月，在贺光启的带领下，呷哺集团又孵化出了呷哺食品公司，开始在商超、电商平台等渠道售卖呷哺品牌的调料、酱料、锅底等产品，意图让消费者足不出户就可以品尝和体验到呷哺呷哺的味道。

2022年，呷哺集团继续践行自己的高端餐饮之路，于当年推出了高端烧肉品牌趁烧。据介绍，趁烧首创餐饮业多元化商业模型，由“烧肉+酒茶+欢乐”三种业态融合而成，是呷哺集团继湊湊后推出的另一创新型“餐饮+”概念。

贺光启一边布局多品牌战略的同时，一边还将目光瞄准了大陆以外的市场。去年，呷哺集团成立了港澳台及国际事业部，正式拉开了品牌全球扩张的序幕。这一年，呷哺呷哺新加坡首店、中国台湾首店相继正式亮相。

据呷哺呷哺官网显示，目前其共有1200家直营餐厅，商业版图遍布200个城市，累计服务顾客人次破亿。而多年涉足餐饮行业的经验，还让呷哺有信心入局千亿餐饮业装修设计工程赛道，其于2021年5月成立的设计工程公司已服务多家知名餐饮品牌。

呷哺呷哺为何不受宠了？

凭借自己一手缔造的餐饮帝国，贺光启曾于2021年入围福布斯中国台湾富豪榜TOP50名单。回首呷哺集团过往发展的二十多年，呷哺呷哺曾是不少食客青睐的餐饮品牌，那为什么呷哺呷哺如今似乎不再像此前那般受到消费者的宠爱？

在“呷哺呷哺去年净亏损超1.8亿”的话题下方，或许可以从部分网友的留言中窥见这一问题的答案：“越来越小，菜越来越贵”；“味道变差了而且越来越贵，现在消费购物更看重性价比”；“真的太贵太少，原来还爱吃的，现在发现这价格不如去海底捞了，至少买个服务”……

不过，也有网友表示呷哺呷哺很合自己的口味，“呷哺呷哺真的挺好吃的”，还有网友追评“好吃”，但后面这名网友也补充称，“现在又贵又少，很久不吃了”。

雷达财经从呷哺集团此前发布的财报了解到，2022年，呷哺呷哺餐厅于一线、二线、三线以及下城市的顾客人均消费分别从2021年的65.6元、60元、60.1元上涨到了67.9元、60.4元、61.2元。

不过，去年上半年，呷哺呷哺餐厅的顾客人均消费其实是有所下降的。前述统计周期内，呷哺呷哺餐厅于一线、二线、三线以及下城市的顾客人均消费分别从上年同期的67.2元、58.7元、60.5元下降到了58.8元、57.9元、57.5元。

去年上半年，呷哺集团的期内利润为212万元，勉强达到盈利水准。但叠加去年下半年的业绩，呷哺集团的利润指标急速恶化。而呷哺集团去年下半年或全年的顾客人均消费指标变化情况，还需等到2023年财报发布之时才能知晓。

截至2023年上半年末，呷哺集团在22个省份及自治区以及3个直辖市共经营841间呷哺呷哺餐厅，并在中国24个省份及3个直辖市共经营237间湊湊餐厅。

表面上看，呷哺集团如今已是一家多品牌经营、全产业链布局的餐饮集团公司，但仔细分析可知，呷哺集团的多品牌发展之路走得并不是十分顺利。作为呷哺集团旗下定位为平价品牌的呷哺呷哺，如今被不少消费者吐槽性价比不比从前。

而承载了呷哺集团高端化餐饮梦的湊湊，去年则处于亏损状态。今年2月，湊湊还曾卷入变相涨价的争议之中。彼时，湊湊上线全新菜单并对锅底价格进行调整。此前湊湊的锅底按照人数计费，调整后则按照锅底类型收费。

如果就餐人数较多，锅底的价格与之前相比更优惠。但如果是2人用餐，锅底的性价比则是大幅下降。此外，湊湊的自助调料价格也从此前的9元/位上调至10元/位，而在菜品规格方面，30余款菜品则新增了小份规格。

对于消费者的质疑，湊湊官方客服此前回应称，之前湊湊锅底是按照人数收费，人数越多越贵。这次调整为按照锅底类型收费，并且上线了小份菜，人越多越实惠。同时，客服指出，在价格调整前，2人锅是以低于成本的售价回馈给消费者的。

到了3月，“湊湊火锅人均消费高于海底捞”的话题一度冲上微博热搜。据窄门餐眼数据显示，湊湊火锅的人均消费为138.49元，高于海底捞的102.02元。

对于湊湊，呷哺集团在此次发布的业绩预告公告中表示，将采取以下措施，为持续改善运营打下良好基础。其一，新菜品上市进程提速，提前半年至一年规划未来新品上市计划及节奏，建立菜品库作为新品储备，随时应对市场需求和变化。

其二，更清晰的活动矩阵打法规划，辅以多样化的活动种类及实现方式，通过促销“组合拳”与消费者建立联结，提升品牌忠诚度。其三，内部培训体系升级，强化升级员工综合能力，随时应对餐厅运营前线各类场景，提升服务品质，优化内部管理。

而呷哺集团于2022年推出的高端烧肉品牌趁烧，近日更是传出了只剩两家门店的消息。按照趁烧刚推出时贺光启的规划，趁烧首批20余家门店将落户北上广深等一线城市，3年内门店数将突破百家。

但3年时间还未到，趁烧的门店数量却越来越少。据每日经济新闻报道，今年春节前，广州、深圳各有一家趁烧门店关闭，而广州目前仅剩的最后一家趁烧烤肉也即将停业，届时趁烧在全国将只剩下上海两家门店。

在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，2023年，呷哺集团似乎正处于企业发展的瓶颈期。在火锅赛道竞争愈发加剧的背景下，呷哺呷哺品牌在大众化的餐饮市场中并没能展现出明显的特色，难以抓住消费红利。由于消费环境的变化，定位为高端火锅品牌的湊湊也受到了一定的影响。

朱丹蓬进一步指出，尽管呷哺集团整体的营收同比实现了增长，但其盈利情况仍旧不是十分乐观。对比其他餐饮上市公司，呷哺呷哺仍需努力改进其经营策略，以应对当前的市场挑战。

本文源自雷达Finance

年是餐饮行业复苏的一年，新的餐饮风气“付费会员”开始流行。本文就付费会员这一新兴趋势，以呷哺呷哺为例，详细拆解分析了呷哺如何运营多个媒体平台、线上线下全方位地建立起用户服务体系，一步步挖掘出“超级会员”的方法。本文适合想要发展付费会员，发掘用户潜力的朋友阅读。

近2年，我观察到一个趋势，越来越多的头部餐饮推出了自己的“付费会员”，例如肯德基的大神卡、星巴克的星享卡。

尤其2023年以来，餐饮市场复苏势头明显。对于餐饮企业来说，更是把握新一轮机会的关键时期。今年5月，呷哺集团就顺势推出付费会员，售价208元，初步计划付费会员到2023年底到300万人，至少带来6亿元的会费收入。

相较于传统免费的会员体系，付费会员真正实现了会员制的终极目标，即：筛选并留住超级用户，从而挖掘用户的最大价值。

那要如何系统搭建超级用户体系？这背后也有一套方法论，我将其总结归纳为超级用户五步法，即识别–培养–筛选–运营–裂变这五个环节的工作。

图源：丰程咨询

下面，就按照这五个环节，详细拆解呷哺呷哺是如何建立超级用户体系，如何做好会员运营的？

01 识别

特别是头部的餐饮企业，由于其庞大的连锁规模，它们更容易积累大量的会员。像百胜超3.6亿会员，喜茶6000万会员。

但想要找到找到识别出“超级用户”，还需进一步筛选，这也是当下餐饮企业都开始做私域运营的原因之一。通过各个渠道的高效触达，吸引用户进入私域，找到粘性更高更忠实的用户。

过去，餐饮的获客大多来自于线下，随着互联网的发展，线上获客（抖音/大众点评）和销售的占比越来越高，已经成为不可或缺的渠道。

呷哺呷哺很早就建立了以微信为核心的线上矩阵，并在抖音、小红书、微博等不同平台都进行了运营，多渠道触达用户。

1. 公众号/视频号

呷哺呷哺在公众号建立了矩阵，用户关注这些公众号后，会在第一时间收到呷哺呷哺的会员推广，公众号每周都会定期推文，以福利活动为主。在视频号也同样有4个官方账号，内容以活动介绍、产品介绍为主。

2. 抖音

呷哺呷哺在抖音也同样建立了的账号矩阵，视频内容以产品推广和活动介绍为主，主页还设置了团购套餐和店铺的引流触点。

3. 小红书

呷哺呷哺小红书相关笔记超过1万+篇。笔记内容主要以品牌活动为主，推文会设置抽奖活动，增加内容的曝光度，吸引用户线下产生购买。

4. 微博

呷哺呷哺在微博的运营较为活跃，基本上每天保持1-2条的发布量。主要内容以活动宣传、产品种草、新品发布、有奖互动为主。

通过精细的全渠道运营和丰富的触点设置，呷哺呷哺快速积累了大量的粉丝，目前呷哺集团会员数超过3200万会员，今年有望突破4000万。

02 培养

除了筛选，培养“超级用户”同样至关重要。像餐饮本身就是高频的刚需，就天然适合培养超级用户。现在的餐饮店通常既有堂食，又有外卖，用餐形式的丰富增加了用户的消费频次。

为了提升竞争力，越来越多的业态和服务内容涌现，就是为了不断培养用户的消费习惯和提升用户体验，加强老用户的复购。

呷哺呷哺在两个方面值得学习。

1. 积分体系培养会员消费习惯

呷哺呷哺的积分叫「哺币」，可通过消费（1元=1哺币）、充值、抽奖、签到获得。值得一提的是，「哺币」可在呷哺集团内的品牌通用，包括呷哺呷哺、湊湊、趁烧等。

「哺币」可用于兑换食品小菜的优惠券及代金券，例如80哺币可兑换烤串1串、200哺币可兑换午餐肉1份。还可以在集团的积分商场中，实现“积分+现金”的换购。

积分商城不仅丰富了会员的消费选择，增强了会员权益的价值感，又在潜移默化中培养了会员在线上商城内消费的习惯，有效提升了会员对品牌零售化产品的认知度和好感度。

整体来看，哺币要比其他行业100:1的兑换比例，价值要高得多。

2. 从用户需求出发，不断优化用户体验

呷哺呷哺成立已经25年，期间一直在推陈出新，推出不同业态的子品牌，以及各项极具差异化的产品和服务，来满足更多需求的消费者。

最令我感到佩服的是，呷哺呷哺对用户需求的细致洞察，并且能及时做出调整。

例如，在疫情期间。呷哺呷哺针对1人和家庭不同的餐量需求，推出不同包装的餐品，根据复工状况，呷哺呷哺在美团平台的店铺页，显示今日营业标签，提醒消费者来店用餐。部分餐厅上线到店自提业务，和外送平台同步推广, 为消费者提供了一种新的消费选择。

并且单独成立了外卖事业部，在疫情期间实现无接触配送，厨师、打包员、骑手的健康情况及餐箱消毒情况等安全防护信息可进行可视化追踪。

当你不断提升差异化的服务和体验，用户的忠诚度自然而然会提高，也就能为你带来更多的复购和利润。

这里给你一个用户忠诚度公式：用户忠诚度=(我提供的价值 – 他提供的价值) + 转移成本

所以不仅要做好自身的服务，同时也需要关注竞争对手的情况，以便采取相应的措施提高用户忠诚度。

03 筛选

呷哺呷哺目前有3200万会员，但大部分都还不属于真正的“超级用户”。超级用户是有明确的意愿持续去消费企业的产品和服务的用户。

如何快速有效筛选出超级用户，“付费会员”就是最有简单有效的方式。

2023年5月，呷哺呷哺也推出了自己的付费会员「畅吃卡」——售价208元/年，享受包括新品礼包、188券包、消费积分在内的多项特权。

值得一提的是，呷哺呷哺推出的付费会员是集团性的，包含呷哺呷哺集团旗下的餐饮品牌。

下面，让我们来具体看一下价值208元的会员，具体拥有什么权益。

1. 188券包：包含50元代金券1张、免费茶饮券2张、45元代金券2张。

2. 周一宠粉：每周一享堂食、小程序外送及呷哺集团商城小程序整单89折优惠，不限次数，不含配送/配送费。

3. 消费积分：消费尊享1.5倍哺币。

4. 新店特惠：新开门店（开业5天内）享全单5折，限堂食，不限次数。

5. 生日礼物：生日前20天送500哺币。

6. 新品礼包：1年推送4次以上新品尝鲜券包（价值超888元）

7. 精选菜品：会员专享优惠价

8. 专属储值：会员专享储值福利

9. 滴滴出行礼包：价值百元，周周可领

与行业其他品牌推出的付费会员不同，呷哺推出的「畅吃卡」跨呷哺呷哺、湊湊、趁烧、茶米茶、呷哺食品等五大品牌通用超级会员卡。

从具体的权益来看，很显然呷哺呷哺的付费会员是为了锁定最为忠实的用户，吃的越多省的越多。当你成为某家品牌的付费会员时，消费自然也会更有倾向，呷哺也预计会员年复购次数提升至3次以上。

04 运营

超级用户体系的建立是一项系统的工程，从企业培养超级用户的全局来看，日常的运营也必不可少，时刻保持用户的活跃度。

呷哺呷哺在两个方面的运营值得参考。

1. 建立完善的成长会员体系

目前，呷哺呷哺的成长会员主要分为5个等级：普卡会员、金卡、白金、铂金、黑钻。需要通过成长值来提升等级（消费1元=1成长值）。

各等级的成长值和具体权益如下图：

对于同行的成长会员，呷哺呷哺在会员权益算是下足功夫。主要有三大特点：

1. 会员权益覆盖面更广：权益不仅仅停留在简单的赠送代金券，生日福利等基本手段，更有线下活动和免排队这样的特殊权益。要知道，哪怕是海底捞的黑海会员，都没有免排队的特权。

2. 会员专享折扣次数多：呷哺呷哺会进行许多会员专享的折扣活动，在热门火锅品牌中占比最高，极大促进用户加入会员的意愿。

3. 品牌联合性强：部分会员权益在集团品牌内通用，借品牌联动促进会员数增长。

2、系统化社群运营，提升用户消费频次

私域社群作为日常能接触用户最常用的渠道，呷哺呷哺也在积极运营。其中，仅呷哺呷哺品牌的社群私域粉丝2022年便增长近190余万人，如今社群私域粉丝总人数已超250万人。

在运营初期，呷哺呷哺就设定了三个主要的运营目标：第一，刺激产品销售；第二，提升产品认知；第三，增强会员黏性。

通过在合作门店内铺设企微活动物料，配合店员的主动推荐，高效沉淀堂食顾客，不到2个月，12家试点门店，累积裂变社群百余。值得一提的是，呷哺呷哺的普通会员在加入企微群后，消费频次得到了明显提升，社群内会员的转化率较门店提升了10%。

图片来源于网络

05 裂变

在任何行业，想要做好获客，裂变都是最低成本且有效的方式。而大部分裂变活动都是低门槛，通过福利来吸引用户参与。如果提升用户参与门槛，甚至让用户付费，就十分考验品牌对于用户需求的把握。

这里拆解呷哺呷哺的一个经典裂变活动：「520储值活动」。

呷哺呷哺在2020年的5月20日推出储值活动，仅一场「520储值活动」就带动当月储值额提前破亿，更是带动数百万用户参与。

活动参与门槛很低，但抽奖机制吸引力十足，充值300元，就能必得30元保底礼券，还能在百万奖池抽取最高2400元的超额礼券。

此举充分利用了消费者的「幸运儿」心理，以参与值门槛对应高额奖品，来带动消费者重复充值，从而提高复购率，最终带动销售转化。

除此之外，线上线下联动传播，也是引爆活动热度的关键。

例如呷哺呷哺为这次储值活动量身定制的魔性视频本身就极具分享性，很容易在微信、微博、KOL等线上传播渠道形成声量，活动的推文在公众号上也是轻松突破10w+，微博话题参与人数达到800w。

而最终的销售转化，也还离不开线下场景同步搭建所营造出的仪式感，以及针对性户外广告对活动的二次背书。

总体来说，呷哺呷哺这次活动的成功,除了活动本身的创意有趣贴近年轻主力消费群体，20多年来一直坚持品质经营积累的口碑，也是关键。

写在最后

如今，不止是餐饮行业，越来越多的企业都在做付费会员，因为当下获新客越来越难，深度挖掘用户价值势在必行。

经过调研发现，大部分品牌已经开始做会员体系运营，却在过程中遇到了阶段性的瓶颈无法突破。

要会员营销更精准，深度挖掘高价值用户，就要放弃对所有用户一视同仁，实现真正的分层精细化运营管理，从而建立超级用户体系，实现企业第二曲线增长。

企业用户的进化路径 / 图源来自于晏涛

根据全球知名公司尼尔森数据显示，超级用户的消费力是普通用户的5-10倍，每当它们增加1%，会带来新客户增加10-15%，销售增长20%-25%，足见超级用户的巨大价值。

哪怕再小的企业都有自己超级用户，我们企业需要学会识别筛选出它们。在竞争激烈的今天，与其盲目内卷，不如深耕用户，获得更长期稳定的增长。

专栏作家

晏涛三寿；微信公众号：晏涛三寿；人人都是产品经理专栏作家，数字化营销专家，私域流量与超级用户增长方法论首创者。著有《超级用户增长》、《微博与微信营销实战兵法》等。

本文原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于CC0协议。

该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

期，呷哺呷哺发布上半年业绩报告，尽管营收有27%的增长，但纯利同比下滑2%；同店销售下滑1.9%；翻座率降至2.4。

外界很多质疑，呷哺危险了，从“快火锅”到“轻正餐”的转型升级是一步错棋。

但董事长贺光启却说：“一切都很正常，这需要一个过程。”

餐饮老板内参 艳子 /文

数据看真相：呷哺危险了？

1、用快速开店换增长，3年开了463家餐厅

报告显示，今年上半年，呷哺集团的营收由2018年同期的21.291亿元，增长27.4%至27.12亿元。

这个增长幅度保持得还不错（2018年上半年集团的收入增长是35.1%），但利润增长就没那么乐观。

报告期内，公司经调整纯利为2.1亿元，同比减少2%。而在2018年，利润还保持了10%的增长，2017年是15.9%。

典型的增收不增利，说明呷哺的赚钱能力变弱了。而且，最近3年的增长几乎全来源于快速开新店，而不是单店盈利提升。

2019年上半年，集团新开76间呷哺呷哺餐厅，及13间湊湊餐厅，截止2019年6月30日，拥有955间呷哺，61间湊湊，共计1016间餐厅。

最近3年，呷哺开店速度明显加快。2016年，呷哺还只有553间门店，至今3年，新开402间。今年上半年新开餐厅数同比增长约60%。

◎ 每年下半年开店数是上半年的两三倍，依次，预计2019下半年还将新开150间呷哺餐厅。

随着门店快速增多，营收也出现较大幅度增长。

分析人士认为，营收增加和门店增加是呷哺呷哺实力的表现，但是企业最终发展还是要有持续盈利能力，纯靠新店带动业绩增长，可持续性较差。

2、同店下滑1.9%，翻座降至2.4

报告显示，已经有700多家餐厅升级为呷哺2.0版本。2.0版本的餐厅大幅减少了一人吧台式座位，增加了散台，升级了装修环境、餐位品质。

◎ 升级前呷哺呷哺门店

◎ 升级后呷哺门店

但升级似乎没有达到理想效果。

首先翻座率一直下滑。

巅峰时期，呷哺部分门店有过翻座率高达7的情况。2016年至今这4年，（上半年同期）呷哺的翻座率分别是3.2、3.1、2.8、2.4。

据内参君了解，火锅行业平均翻台率水平在2.5，呷哺目前已在平均线以下。

与此同时，呷哺的人均消费从2016年的47.3元，升至2019年的57.4元，4年涨了约10元。

即使客单价在涨，呷哺的同店销售也并不理想，较2018年同比减少1.9%，近4年首次出现下滑。这也是这份财报中最令投资者担心的一点。

呷哺对此的解释是，为应对激烈的市场竞争，提供深度促销所致。但市场分析人士认为，主要是门店升级的方向不对，市场接受度不高所致。

◎ 2018年上半年同店增长是7.3%。

3、湊湊开始挑大梁，利润同比增200%+2019上半年，湊湊实现收入4.9亿，同比增长超过150%，占集团总收入的比例达到18%，实现餐厅层面经营利润6900万，同比增长超过200%。

虽然目前规模跟海底捞没法比，但看各地新店的火爆程度，也占据了一部分市场份额。

据了解，在营收方面，湊湊成熟期的单店营收约为2000~2500万/年，约为呷哺门店的5倍以上，坪效为呷哺的2~3倍，能提供更高的净利率水平。

湊湊餐饮CEO张振纬曾告诉内参君，今年年底，湊湊的营业规模有望超过20亿。

◎ 湊湊在上海新开怀旧主题旗舰店。

从“快火锅”到“轻正餐”，是一步错棋？

利润下滑，翻台下降，呷哺似乎危机重重。

这一切的归因，也是外界对呷哺最大的质疑，就是其经营定位的改变。不少人认为，从快餐到正餐，呷哺这一步走得并不明智。

为什么这么说？

1、升级后，单店赚钱能力变差

2015年之前，呷哺凭借独创的吧台小火锅模式，把“火锅快餐化”，迅速占领市场，开启了十几年的高速发展。

这几年，随着消费升级、餐饮各方面成本上涨，高翻台低客单的快火锅呈现疲软态势。而且呷哺的跨区域扩张之路也出现瓶颈，出了北京，在上海等其他城市的影响力变弱。

2016年，这个“快火锅一哥”下定决心转型，董事长贺光启宣布——颠覆快餐模式，转做休闲轻正餐。

升级后，呷哺的客单价确实从40多元提升至50多元，甚至现在到呷哺餐厅消费，一个人花六七十也很常见。

但是，呷哺的翻座率却连连下滑至如今的2.4，同店增长今年首次为负。说明单店赚钱能力变差。

2、定位不清，升级后品牌接受度不高

据内参君观察，翻座下降大概有3个原因：

一、原来追求快捷、高性价比的顾客觉得涨价了，不再去消费。比如很多学生党，都是价格敏感型，每涨一块钱就有流失；

二、很多人对呷哺的认知还停留在便宜快捷的小火锅上，当他想吃一顿好点的火锅时，呷哺不在备选项里；

三、升级后的门店环境和湊湊太像，顾客以为呷哺和湊湊的客单价一样，看环境是中高端消费场所，不敢贸然进入。

◎ 武汉呷哺旗舰店，环境和原有的门店有很大差异。

贺光启说，呷哺门店升级就是为了让顾客的体验更好。

所以，问题来了，升级后的呷哺到底要抓哪部分客群？

据内参君观察，呷哺想抓的应该是对环境、服务、品质有一定要求，有聚餐需求的顾客。这些可能是原有客群（追求快捷、性价比）中的一部分。

另外呷哺想吸引新的品质消费者，但实际上，其客单价和市场固有认知，又和这部分人的需求不匹配。

羽生品牌咨询合伙人边江分析认为，2015年以前，呷哺的商业模型是“性价比为王”（快捷、套餐、快翻座，无服务），但升级后，没有一个特别突出的定位，召唤理由不充分是根源所在。

在他看来，放弃“高性价比小火锅”这个定位，呷哺和湊湊之间的品牌区隔模糊，二者客群是否会重合互抢不好说。

讨论：呷哺呷哺能触底反弹吗？

从业绩上来看，老店2.0版本的升级仍在继续，成本投入仍在进行，低速增长困局似乎难以扭转。

而且，近两年呷哺又被曝出一些食安问题，被指是公司管理层动荡的表征，呷哺的处境可谓严峻。

但有人却有不同看法。

这位餐饮老炮认为，品牌老化是正常的，呷哺现在的增长也是合理的，就像小孩子长个和成年人长个，速度本身就不能比。

在现如今的餐饮市场，能达到呷哺这样体量的餐企屈指可数。呷哺曾开创了十分厉害的模型，实际上它只需要升级门店环境，（随着CPI增长和就餐环境的升级）菜品价格微微涨20%，还是可以保持稳定的基础客流。

但呷哺走了另一条路，这个试错也是发展的必经之路，即使是大牌，也不见得每一步走得都对。成长就是不停犯错，向左走几步，发现错了，向右走几步，战略是不停调出来的，没有人是天生正确。

◎ 呷哺呷哺在锡林郭勒的牧场

西贝也一样，从之前的麦香村，到肉夹馍，到现在的酸奶屋，西贝就在一直试错和调整中前进。错的越多，接近正确的越多。从这个角度，他相信呷哺能调整好，因为餐饮是个慢活，有后发优势。只要有健康的现金流，组织机构健全，有变好的欲望，慢慢追上来就能翻盘。

毕竟呷哺积累了20年的餐饮经验，尤其在火锅的核心竞争力供应链上，呷哺有非常稳定成熟的体系。

贺光启对呷哺充满信心

无论如何，呷哺这员火锅红海中的老将，正在经历一次涅槃。

其实，在竞争愈发惨烈的餐饮市场，很多餐企都面临着“不变是等死，变是找死”的困局。而呷哺此次的危机也是一次难得的教材——面对复杂多变的市场环境，品牌如何升级才能持续抓住消费者，如何在恪守DNA的同时建立差异化的竞争壁垒，是企业能否长久发展的根基。

在本文发稿前，内参君问贺光启，呷哺目前的业绩是否符合他的预期？

他说，一切都很正常，这（门店升级）有一个过程。整个企业的经营和定位不是几句话能说清楚的。

内参君又问，呷哺集团的重心会不会转移到湊湊身上？

他表示，公司的发展是全方面的发展，不会只发展其中一个品牌，旗下所有的品牌都会全面的发展，“今年呷哺已超过1000家门店，已进入了高速发展期。”

看来他对呷哺依旧充满信心。而我们也会持续观察。

想提供线索或者了解更多，可以跟本文的作者交流

· end ·

轮值编辑｜于聪聪 编辑｜刘珍 视觉｜艳子

转载联系：首席小秘书 微信 neicanmishu