分钟小案例描述：

店长是个岗位，是岗位也就有了岗位职责，简单来说：不管是谁，只要「站了这班岗」，就要承担起店长的职责，做好店长该做的事情。

在店里，操盘运营事情的人都是“店长”，这个人可以是老板，可以是老板娘，也可以是店里的负责人的大师傅。

管理的实质是在做服务，简单来说：做管理就是帮助下属去做好他的工作，所以要把店长干好，首先要有给店员做服务的意识，而不是去“做官”。

那么，200~300平的社区店里，谁是「真正的店长」？店长又该怎么培养？我们接着听听老王（海宝养车临沂店王勇）的经验……

本期介绍如何选出合适的店长。

常言道：“不是金刚钻，拦不了瓷器活儿”，放在门店育人上是说：“培养人之前先选合适的人”。而要想选到对的人，就要建立合理的选拔机制。

问起老王：“200~300平的社区店里，店长该怎么培养？”

老王顿了一下，答道：“其实，200~300平的社区店，不适合再设置个店长，因为“店长”就是老板，设置一个机修组长和一个美容组长就比较合理”。

老王接着说：“店长如果找的不准的话，一个店的业绩是容易走下滑。设置2个组长的话，其实是给他们两个一个信号，谁好谁可以当店长，然后就是规定他们需要值班，一个月轮流一次”。

「轮流值班」是老王选店长的机制之一。因为在值班的过程中，可以显示出这个组长的水平，同时，在值班的这段时间，组长可以“站在台上往下看”，看清平日里一起玩耍的那帮兄弟。

同时，“一个人只有在台上当了老大，才知道他适不适合做老大”，真正能够帮助大家的人，才适合做店长，而“这些表现在下面一起玩的时候是看不出来的”。

值班其实是「试岗」，而作为老板，每次值班后要和当月的组长及时去「交流」：聊聊值班期间都发现了什么问题？店里哪些方面好？一个月里发生的重要事情有哪些？你自己处理了几件？自己哪里做的好，哪里做的不好？

而交流的核心是为了：了解他的工作能力，合适的话可以慢慢增加工作的负荷。同时，要告诉当月值班组长：如何配合下一个月轮值组长的工作。

回顾与总结，是成长的基石。

轮岗期间重点要去培养组长们的「管理水平、个人素养和讲话水平」，教会他们「如何让员工听你的话」。这些说起来很简单，但是做起来很难。

“我经常告诉他们要把自己当做主人，以主人的角度去看待问题和处理问题，当天的事情当天解决，不能过夜”，老王补充道。

选店长要严谨，老王说：“第2次值班时长可以是2个月，慢慢去增加他的经验，慢慢去培养和练店长。基本上第2轮之后就可以看出来谁适合做店长，这个人选基本上你就可以找到了”。

为了选出合适的店长，每轮值班后要「让所有员工给这个组长投票打分」，这是老王选拔店长的第二个机制。

“能值班的组长平时都感觉自己很牛，不打分不投票他都不知道自己在员工心里的位置”，正常一轮下来，就已经知道这个人「能做什么」和「不能做什么」。

而做好店长最关紧的是：把店里的工作安排好，处理好应急事情，而这两点都需要员工们的配合。

段时间，在消费者眼中以服务取胜的海底捞又火了，做为目前餐饮上市企业的领头羊。不仅创始人跻身新加坡首富，公司市值超过恒大等地产企业。资深店长的月收入可以达到12万这样一条爆炸性的新闻，更是瞬间占据企业界和媒体头条。广大网友不禁感叹：不仅海底捞的服务我们学不会，海底捞的收入我们照样达不到啊。

不禁想问，在您的印象中，一家餐饮企业的店长收入一般是多少？根据统计一般餐饮企业的店长月收入不过万元左右，再加上一些提成，也很难达到海底捞的水平，估计看到海底捞店长的薪水，很多餐饮同行已经哭晕在厕所。

这段时间各种分析海底捞收入薪酬机制的文章不胜枚举，无外乎都是围绕海底捞的店长考核机制，师徒制，“三级分销”制等来解析。然而研究的太多也不一定有用，因为都知道海底捞，你学不会！

连锁企业有个非常大的特点，企业规模越大，机制越完善，系统越科学，对于人才的个人能力相对要求较低，因为公司强大的势能和系统能够很好的弥补。而对于中小企业来说，系统不完善，各方面的运营机制尚未完全建立，对于人才的能力要求相对较高。举个例子：就拿海底捞来说，海底捞的店长的能力水平不一定能比得上同行业的某一家企业的店长的个人能力，但是在海底捞体系内，他能很好的发挥和融合。而一旦离开这个体系，去到自由市场于同行业的店长竞争，各方面的个人能力不一定会比人家强。这是海底捞强大的连锁系统决定的。而其他的企业，公司还没有如此强大的系统，门店的业绩好坏，团队管理，门店经验决策等都很大程度取决于店长的能力。因此相对而言，综合能力会比较强，更能独当一面。

这就是连锁经常讲的：连锁企业要花更多的时间建立连锁运营的系统，来降低对人才的依赖。

从海底捞的案例，我们进入本文的核心内容：

连锁企业最核心的关键岗位——店长如何培养？

对于现在大多的工薪族而言，用京东刘强东的话讲：你们来到我们公司，三年五年的，要么就赚到钱，要么就学到东西得到成长，不然就白来了。东哥这句话看似比较接地气，侧面也反映出企业培养人才的两个大方向：一是收入，二是成长。具体细化下来可归纳为：文化渗透，能力体培养，薪酬激励，成长空间。

• 文化渗透

这里讲的文化体系不是指学历文凭，而是讲企业文化体系。店长的培养和选拔，对于企业文化的认同首先是摆在第一位的，店长必须看好公司的发展前景，能始终跟公司和团队一起成长，同时找准自己的定位。企业文化说起来很虚，更多的是企业团队的行事和做事风格，中小企业更多的体现就是老板文化。但是能够影响深远，即使有一天不在这家企业工作了，依然能带到新的环境或创业中去。如阿里巴巴的企业文化，无数创业者模仿，影响大半个互联网圈，最后形成的是一种信仰，一种无形的力量。

• 能力培养

一个好店长需要具备什么能力？能力跟工作内容是匹配的，许多企业店长有级别之分，初级，中级，高级等，每个阶段所具备的能力要求也不一样。一般可总结归纳为以下几种能力：

目标管理：根据公司计划，制定门店年，季度，月，日等的目标已经实施计划等。

培训教育能力：店长就是一家门店的教练，需要对门店的团队进行日常的培训，如早，夕会，业务能力培训指导等。

领导能力:也是团队管理能力，如何树立威信，带领门店完成业绩目标和考核要求。

自我管理：自我管理和成长，不断的自我进步学习。

业务能力：店长是对门店内各岗位的工作流程和内容了如指掌的人，自身的业务水平必须达到要求，甚至有时候亲自上阵。需要学会营销，策划，复盘，分析等。

沟通水平：沟通有三方面一是与团队的沟通，二是与总部上级的沟通，三是与其他门店或部门的配合沟通。

• 薪酬激励

薪酬机制：薪酬机制是一家企业非常核心的体系，直接关心员工的切身收益和人员的稳定。店长的薪酬设计一般大致也是两种，底薪制或底薪加提成制，具体情况每家企业不同。

股权激励：作为门店的核心，一定程度上是需要进行股权激励的，特别是现在合伙人时代，人人都是自己老板，给店长配备一定的股份分红权，或者投资入股，即是经营者又是投资者是目前采用比较多方式，也叫门店合伙人机制。

孵化收益：这是类似海底捞的机制，对店长有一定的责任要求，孵化培养出来优秀的店长去开拓新店的，在新店给与老店长配备一定的分红或股权。

• 成长空间

连锁企业应该规划好店长的成长空间，为每一位优秀的店长提供无障碍的发展通道，当店长做到一定程度后，公司要考虑店长的未来发展和职业规划，一般有几种处理方式：

晋升公司高层管理：适当提拔优质店长，进入公司管理层，如区域总监，区域总经理或总部管理层等。

优质加盟商：也可以让有想法自己做老板的店长发展成为公司优质加盟商。

项目孵化创业：可孵化店长操盘新的业务或新的项目，与原业务区隔，公司给与一定的投资或支持，成为新的业务增长点。

总结:

以上不难看出，店长的培养更多的还是需要企业提供成长的环境，建立一套店长的培养体系和机制，这样即保证店长的综合水平符合企业的发张要求，同时也为企业的后续发展储备人才。

一线门店，店长是绝对的灵魂人物。

一个优秀的店长可以带活一个店，三个优秀的店长可以带动一个区域，这话并不夸张。

那么问题来了：去哪儿能找个好店长？怎么培养一个好店长？

咖门饮力学院2020年首次线下课，和星巴克、肯德基学门店管理！首期爆满的《王牌店长特训营》，来啦！

上周，咖门发了一篇文章：高速疯跑过后，茶饮业需要至少10000个海底捞店长，讨论者甚众。

文中的王海，加盟了一个头部连锁饮品品牌，开了7家店，生意很不错。然而，当他看到另一个县城还有市场空间，想再加盟几家，却发现“人跟不上”了。

有资金、有机会、有市场、没人做。人才问题已经成了茶饮行业发展的掣肘。

更现实的是，2020年疫情又给餐饮店一发“真实暴击”，研发创新、营销投入要更加谨慎，冒险做了，又无法保证“效期”有多长。

行业进入“洗牌——迭代”的焦灼阶段，拼的是门店的运营能力。

而一家店运营能力的开关，几乎全都掌握在而店长手中。

那么，一个好店长应该是什么样的？

1、从“个人技”到能够带团队成长

店长要面临的第一个挑战，是从自己做好工作，转变为帮助他人一起做好工作，带领团队成长。这包括：

会沟通，认识与了解店员、懂得用更高效的方式和他们沟通；

能调配，能把店员匹配到合适的细分岗位；

懂方法，有相对成熟、系统的带训方法；

有目标，清楚门店所处的阶段，并为团队制定出运营计划与目标。

2、擅长发现现场问题，并追溯、解决问题

店长应该对门店现场能实现即时、有效管理。能快速发现门店制作产品、提供服务过程中出现的各种问题，懂得不断追溯、探寻深层原因的路径，并能找到实际可行的解决方案。

3、清楚选拔方法，能为门店做人力资源储备

店长应是最熟悉门店岗位需求的角色。“选拔”是人力资源的基础，又是门店常要面临的工作，店长要能根据门店情况建立岗位说明书、懂得如何有效招募面试、并定期进行人力盘点。

4、熟知并能解析门店损益表，懂得“开源节流”的方法

店长应该对门店的经营数据敏感，有业务分析及管理能力。

对日结账单、进货台账、原物料报损单、门店损益表等，能根据实际情况进行分析与诊断，清楚门店当下的经营状况，对运营中出现的问题，能有针对性的、快速提出整改方案。

我们联合百星咨询，邀请在星巴克、肯德基等品牌有多年实战经验的陈勇、赵雯、王莹3位老师，推出《王牌店长特训营》第2期课程，切实提升饮品店店长能力，解决门店营运问题！

这堂课讲什么？

• 让店长认识到管理门店最需要具备的能力，以及培养和锻炼这种能力的方法；
• 提醒店长门店日常营运中的潜藏问题，梳理“发现问题”的系统路径，提供解决问题的方式；
• 帮助店长建立门店人力资源基础概念，提供具体可操作的门店人力选拔、人力资源储备方法论；
• 教会店长读懂门店损益表，通过本量利分析，优化门店成本、了解财务角度开源节流方式，提效增收。