们都听过一句话，叫做——成功的奥秘在于目标的坚定。这句来自于英国殖民时代著名政治家本杰明·迪斯雷利的名言，影响了无数前赴后继的创业者。想成功，需要坚定目标，而在坚定目标之初，首先应该选好目标。
互联网时代，最重要的一句话是，站在风口上，猪都可以飞起来。
而现在，猪说我是站在风口上了，但是我的天花板太低了，我还是飞不起来。
< class="pgc-img">所以赛道的高度将决定成功的高度。
时代在变、顾客也在变，做生意的方法也在变，一成不变、盲目跟风都不可取。选择一个有发展机会、体量足够大的赛道至关重要。
究竟，下一个亿万级的餐饮赛道在哪里？
4月，窄门发布了《2万字解读2020中国餐饮，洞见4大趋势》为我们梳理了2020年有悲有喜、有收获有遗憾的中国餐饮，非常细致的为我们分析了35个餐饮品类，全国重点城市的餐饮市场。
在这些35个品类里，小品类的行业前三或许在大品类里连行业前十的规模都达不到，猫的体型再大也终归无法成为老虎，相对比成为巨无霸的可能性只会更小。
< class="pgc-img">以西北菜为例：
西北菜类在全中国目前的营业中门店数为63417（约6.3万家），2020年新开店数18361家（约1.8万家），关店门店数20167家（约2万家）。
规模排名：“西贝莜面村”以现有门店373家位居第一，依然遥遥领先，“九毛九”还剩下97家，依然是第二名。
用户评价排名：“阿依来新疆餐厅”以96.62分的用户评价位居第一，“西贝”依然是规模化的评价第一。
净增长排名：“张郎西北王”2020年门店净增长17家，位居第一。
在一个相对较小的品类里，“西贝”与“九毛九”硬是历经数十年做大了品类，这是了不起的存在。但品类的基因决定了长期增长的局限。从西北出发，贾国龙已经开启了他的快餐品类的尝试，先后创立了西贝燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、西贝酸奶屋、弓长张再到贾国龙功夫菜等品牌。
< class="pgc-img">快餐仍是餐饮第一大品类，毋庸置疑。
让我们来看一下贾国龙想要立足的快餐行业。
快餐类在全中国目前的营业中门店数为2698062家（约269.8万家），2020年新开店数828545家（约82.8万家），关店门店数1239059家（约123.9万家）。
规模排名：“杨铭宇黄焖鸡米饭”以现有门店3293家位居第一；第二名是“张秀梅张姐烤肉拌饭”1581家；第三名是直营品牌“老乡鸡”933家。乡村基集团以“乡村基”品牌545家和“大米先生”524家总计1069家，也算是真正的第三名。
台资味743家，“香他她”728家，“吉野家”677家，“赛百味”670家，“真功夫”639家，“老娘舅”365家......
和西北菜这种小赛道相比，快餐的整体规模都是碾压式的存在，我们可以说快餐品类鱼龙混杂，哪怕是行业第一的杨铭宇黄焖鸡米饭和西贝莜面村也并不可同日而语，但快餐是最大的超级品类，无论是在日本还是美国，最多上市、市值最高的几乎都是快餐品牌却是无可争议的事实。
< class="pgc-img">高手都在选择大赛道。
而只身入局，一头扎进大赛道里却并不是高手的选择。
真正拥有下一个亿万级赛道资格的，只能是针对于大赛道的创新玩法！
餐饮细分里有一个规模很小但却无法忽视的品类：东南亚菜
东南亚菜类在全中国目前的营业中门店数为8087家，2020年新开店数1877家，关店门店数2250家。
规模排名：“瓦城泰国料理”以现有门店59家位居第一。虽然它是规模第一，但是我们看到整个菜系的品类太小，即使做到第一名，也只做到59家。
净增长排名：“苏梅花园”2020年门店净增长5家，位居第一。
因为品类小，所以增长也比较有限。
但小品类也有可能做成大品类，比如：集渔泰式火锅开出了129家门店。
当小品类与大品类相结合，既将小品类做成了大品类，又产生大品类里的差异化，也算是一种很好的创新。“云海肴”现在定位汽锅鸡或许也是基于同样的逻辑。
但如果用大品类+大品类的创新呢？例如快餐+饮品，火锅+饮品，火锅+快餐，烧烤+火锅等形式呢？
< class="pgc-img">大品类之所以成为大品类，首先拥有良好的群众基础和规模化的可能。但是大品类同样面临着市场竞争激烈的问题。很多人都在找餐饮的蓝海，试图找到一个品类或者一款产品撬动整个餐饮行业。但餐饮伴随着人类发展史，人类生活到现在，好吃的、能吃的产品、做法都尝试个遍，完全的创新究竟能不能成功，我在这里保持怀疑。
但已有品类之间的结合与创新，或为下一个亿万级餐饮赛道成功打造增加可能。
餐饮人大概是最艰辛的创业人，看似市场广大，却利润微薄。看似一派红火，却抗风险能力极低。
有时候我们在反思，疫情或许对于餐饮来说不全是坏事，至少检验出了我们餐饮人想要站稳脚跟，还有很多很多需要去学、去想、去做的工作！
为了尽可能地为大家提供更多帮助，我们组建了“餐饮经验交流群”，群里有众多餐饮老板。我们会定期在群里发送餐饮干货、行业资讯，大家一起交流过程中遇到的各种问题，并为大家提供餐饮经营指导工具包。
感兴趣的朋友可以私聊进群哦~
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心600年，以德赢天下
柏星龙与天佑德的那些年
2007年，
柏星龙与青海互助青稞酒有限公司
达成品牌战略合作。
柏星龙策略团队通过
对当地整体白酒市场的调研，
发现大家对青稞酒都存在低端认知，
而白酒市场品牌高端化已成主流趋势
因此我们根据高端人群的价值体验，
将天佑德重塑为：
在生活消费形态上更高阶的精神文化内涵。
从品名“天佑德”入手，
根据其“顺天之德，天必佑之”的文化，
提炼出“德文化”作为其品牌价值核心，
定位于德文化第一品牌。
天佑德“天国家人”系列
· 包装与文化共同构建产品形象 ·
作为一款“德文化”品牌代表的酒，
柏星龙将“天佑德”整体包装设计围绕
“德文化”与“地域人文特色”两个方向进行创作，
并提取“德”文化中最具代表性元素“葫芦”
以及青海地域特色“藏纹”与“祥云”元素，
进行天佑德品牌独特视觉符号的提炼与设计。
而包装的辅助元素标识，
则选取天佑德酿酒原料“青稞”，
并通过艺术的表现形式融入整体系列包装之中，
艺术化与商业化的完美融合
在天佑德系列包装上体现得淋漓尽致，
成功塑造了富有包容文化内涵
及无限延展的品牌文化形象。
近年来，通过整合品牌战略发展，
青海互助青稞酒有限公司也实现了质的飞跃，
天之德、国之德、家之德、人之德等中高档产品陆续推出，
而价值3880元的“德天下”上市
更是将天佑德顶级品牌演绎到了新的历史高度。
此外，柏星龙根据互助酒业的产品线规划，
根据不同的品牌定位，
围绕不同的消费人群进行了深度创意，
为互助打造了多款具有深度文化内涵和特点的产品。
柏叔就不在此放图片啦，
得多留点儿版面给我们今天的重点嘉宾，
咳咳，接下来有请我们今天的C位：
天佑德“国之德”系列
①
至臻至纯 大国工匠
——天佑德国之德·G3
作为天佑德青稞酒
最具传承性的高端产品之一，
其品牌内涵已有六百多年的历史传承，
始于明洪武年间西北地区著名的“天佑德”酒坊。
现今的酿酒产地位于青海互助县，
这里有着日照充沛，空气稀薄的青藏高原，
为酿造美酒提供了独一无二的环境。
天佑德更是尊崇“天酿工艺”，
一年12个月不间断酿造，
历经4个季节，24个节气，4次投粮、16次蒸酒，
达到天、时、人、酒合而为一。
国之德产品最初开创于2009年。
凭借独具特色的酒体，以及庄严大气的包装，
历经十余载岁月流转，赢得了酒友们的一致好评。
如今，在传承“天佑德”酒坊古法酿酒工艺的同时，
国之德·G3采用最长年份基酒长达7年以上，
经国家级调酒师114次酒体调配实验、
上百场口感测试及成品酒品鉴会后，
国之德全新一代“国之德G3”，
历时3年零132天研发投入，应运而生。
更以“品以致远，德广天下”为品牌内涵，
旨在传承中华“德”文化，打造青稞酒的高端品牌形象。
为了体现这岁月沉淀，致敬工匠精神，
柏星龙设计师在设计国之德·G3产品时，
采用沉稳大气的“渐变蓝”+“祥云”元素，
打造经典时尚的外包装。
瓶身则从中国古典华贵的宫廷艺术中
找到设计灵感，以“龙凤呈祥”为主题，
采用祥云、龙凤图案等宫廷艺术核心元素，
尽显大气、古典、尊贵的中国风！
外盒则采用皮质包装，
让产品整体更具有视觉层次感，
提高了商务化的产品气质；
产品包装风格从整套来看：
大气磅礴但不张扬，内敛沉稳却不平庸。
这些优秀特质也注定了
国之德·G3生来不凡，张弛有度，
必定是人们从容应对
重要社交场合的得力干将。
②
大国明德 百年匠心
——天佑德国之德·G6
精益求精才能让经典成为永恒！
因此天佑德对国之德·G6进行了多方位升级。
在经历114次酒体调配实验、
上百场口感测试及成品酒品鉴会后，
国之德全新一代“国之德·G6”，
历时3年零132天研发投入，应运而生。
作为天佑德青稞酒重磅推出的一款创新产品，
也是在次高端价位产品的一次全新升级和尝试；
该款产品从包装设计、酒体研发、
概念挖掘等方面都实现了换代升级，
接下来，就和柏叔来一起看看吧！
10年陈藏，历久弥香
国之德·G6的开发按照
高档青稞酒的标准进行酒体设计。
选用100%稀有的“瓦蓝”青稞为酿酒原料。
同时，采用青稞为主要原料制作大曲，实现了“曲粮合一”。
以昆仑山花岗岩为发酵窖池，以祁连山松木为窖底，
“岩木合一”的窖池在中国白酒中独一无二，
为酒体赋予了独特风味。
由国家级调酒师团队经过114次反复调试，
大胆融合了青稞香型白酒的古法技艺、
酱香型白酒的盘勾技艺和高温堆积工艺，
使实验样本风格特征独具特色，
酒体整体的平衡度、协调性趋于完美。
为了让酒体具有突出的陈香，
酒体馥郁愉悦的特点，调酒师们选用
最长年份10 年以上的老酒为基酒，
终于实现了我们对入口柔和顺畅，
饱满醇厚，回味悠长的口感追求。
大气磅礴，内敛沉稳
为符合市场审美、增添市场竞争力，
让产品更加有价值感，迸发出新生命，
柏星龙设计师进行了长达3个月的倾力设计。
首先对现有市场进行分析，
国之德系列产品所面临的是次高端市场，
而这类消费人群往往普遍具有：
“能喝酒、喝好酒”的理性消费观。
所以我们应该在延续经典的基础上
立足于品牌价值，对产品进行了迭代升级。
首先是在G6品牌独特视觉符号上，
我们延续了经典产品的视觉基因，
添加了青海地域特色的“祥云”元素。
瓶身采用传统的中国吉祥图案龙与凤，
一左一右遨游于祥云之间，寻找中国古韵，
并用烫金烤花等工艺突出祥云图案的凹凸肌理，
增加手感，是产品层次更加丰富，更具档次感。
凤凰是人们心目中的瑞鸟，
象征天下太平，寓意吉祥。
龙是升龙，张口旋身，回首望凤；
凤是翔凤，展翅翘尾，举目眺龙。
周围瑞云朵朵，一派祥和之气。
龙有喜水、好飞、通天、
善变、灵异、征瑞、兆祸、示威等神性。
凤有喜火、向阳、秉德、兆瑞、
崇高、尚洁、示美、喻情等神性。
神性的互补和对应，使二者走到了一起，
一个是众兽之君，一个是百鸟之王；
一个变化飞腾而灵异，一个高雅美善而祥瑞；
两者之间美好的互助合作关系建立起来，便是龙凤呈祥。
在中国文化中，
龙凤呈祥不仅表示自然物之“和”，
也表示人类社会之“和”。
这与天佑德的品牌理念不谋而合。
盒身主题图案为青海地区特有的纹样，
寓意吉祥，采用高档皮纹材质，
搭配光变银的品名及精致的金属牌，
整体包装沉稳大气，尽显格调与品位。
我们在盒型上也做了优化：
用仿皮纹特种纸来提升整体档次感，
提炼延展图案，把视觉形象最大化展示，
让产品更具辨识度，突出产品的品质与价值。
/写到最后/
回望近几年，
天佑德持续在多个渠道端，
以实际行动在切实的推动着
近千亿的次高端市场布局未来；
实现产业发展的破与立、企业战略升级。
柏叔认为，
这样做不仅能确保天佑德
在未来竞争中的处于领先优势，
也为行业的结构性成长和发展做积极贡献。
使得白酒行业次高端市场形成良性互动，
从而产生新的竞争优势。
十分值得大家学习和关注~
最后对于我们今天的C位：
国之德·G3和国之德·G6“开挂”般的升级模式，
不知道你满意与否呢？
也许，它现在还不够惊艳
也许，它现在还不算深厚
也许，它现在还不算完美
......
但它的未来，一定可期，
我们柏星龙一定和它一起愈加优秀！
<>< class="pgc-img">利店的扩张取决于什么因素？引进优秀人才如何影响这家公司的未来？CEO哪些素质会决定这家公司的成败？
来源/新经济100人
撰稿/杨泽华
编辑/董金鹏
硬纸板铺在路边，三个人席地而坐。
啤酒、包子、花生米摆在中间，前方门店里的灯光投过玻璃门刚好把这片区域照亮。如果抬头，会看到橙绿相间的招牌，最中间是一个鸽子形状的LOGO，下面写着“Everyday便利店”。
这是每一天便利店的第一家店，坐在外面的就是每一天的三位联合创始人张培彦、张志勇和柴大林。
初创业时，晚上如果没事，每一天便利店创始人兼CEO张培彦就会拉上哥儿几个聚在店门外喝酒。“啤酒就在店里买，顺便帮门店增加销售”。 柴大林回忆，“在店门口喝还可以照顾店，半夜了员工看着也不害怕”。
柴大林和张培彦是老搭档，两人一起读高中，一起读大学，毕业了又一起进入蒙牛，一干就是八年。张志勇也是张培彦的发小，两人一起在安徽长大。为来到西安创业，他辞去了老家教师的工作，一度让家人不能理解。几个人凑了170万元，在东新街开了第一家店。
张培彦喜欢喝啤酒，酒精能使他思维活跃。几杯下肚，三个人开始畅谈未来。
“我们一定要把这个事当成一个事业来做，这个事业可能后半辈子都要一直做下去”。这是每一天成立之初，张培彦说得最多的一句话。
01
扩张
张培彦离开蒙牛，到南方散心，在深圳去过一家7-11，门店干净整洁，跟西安的夫妻店大相径庭，给他留下了深刻印象。
2010年6月26日，第一家每一天便利店在西安开业。从品牌商到零售商，不同的能力圈，是张培彦和团队必须跨越的楚河汉界。为确定第一家店的位置，张培彦开着一辆别克凯越，停在东新街计算人流，数了整整24个小时。
< class="pgc-img">▲每一天便利店创始人兼CEO 张培彦
东新街是西安夜里最热闹的地方之一。从一个丁字路口，向南、向东两条街道，开满了各式烧烤、大排档。每天入夜，商家就开始从店内搬出桌椅，密密麻麻地摆在门前，只给店外的街道留出能过车的缝隙。晚上十点左右，这里一座难求。
“成群结队来这喝酒，喝多了就嚷嚷”。丁字路口东北角，每一天的店员是一个东北姑娘，因为喜欢西安的文化气息，两年前和朋友一起搬到这边生活。她告诉新经济100人，过来东新街喝酒撸串的大多是本地的年轻人，喧闹的氛围持续到转天早上四点，人群尽数散去，商家才会准备收摊。
开店前，张培彦花了两个月时间，跑去深圳和广州调研。在7-11门店，张培彦经常一坐就是七八个小时。“跟店长聊，跟员工聊，问他们是怎么管理的，商品是怎么选择的……”
回到西安，他和兄弟们依旧是两眼一抹黑。第一家店38平方米，光选商品就用了三天三夜。“要说卖牛奶，我知道卖啥品牌……但你要说饼干卖啥，我真不知道”。张培彦告诉新经济100人，最后团队跑到人人乐和华润，一个一个去抄商品条码，才把店里的商品初步定下来。
开第一家店时，张志勇兜里揣着两三千元现金，骑着电动车，到丰庆路批发市场进货。装满货再往回赶，往返需要两三个小时。开第5家门店时，他们才把电动车换成面包车；做到10家店以后，建了第一个200多平方米的仓库。
创业八年，物流中心搬过三次家。有一名员工，从第一个仓库就在每一天便利店的物流中心工作。第二次搬迁时，团队白天拣货，晚上搬库房，第二天又要拣货，他累得撑不住了，一边哭一边干活。“我感觉已经非常非常努力地在这干来干去，为啥还有这么多活没有干完。”他事后回忆说。
每一天开业时，唐久也刚刚在四个多月前进入西安。唐久是山西便利店品牌，上世纪90年代创立，在山西拥有约1000家店。新经济100人了解到，唐久至今仍是每一天重要的竞争对手，目前在西安有150家店，在单店管理上与每一天不相上下。
张培彦琢磨怎么用最少的钱，在最短的时间，干最大的事。想来想去，就两个字：团队。他知道，每一天要全速狂奔，需要一个团结、能打的团队。2012年，张培彦住着一套两室一厅80平方米的房子，却给打仗的兄弟们配上了宝马、奥迪。
2011年，国有企业、资本集团、创业公司几路人马相继杀入西安便利店市场。各家疯狂争抢点位，陷入恶性竞争，每一天也在全速狂奔。2011年底已经开出70多家门店，初步占据了领先位置。以后每年，每一天以100家门店的速度在扩张，一直到2014年底，达到300多家门店。
2015年，西安便利店市场洗牌，七八个便利店品牌相继倒闭。因为张培彦的野心，每一天便利店也在这一年，经历了生死时刻。
02
收缩
张培彦在蒙牛工作过八年，带着非常浓厚的蒙牛基因。面对愈加激烈的竞争，他说：“两个肩膀扛一个脑袋，看谁的脑袋硬”。
牛根生是一头牛，跑出了火箭的速度，每一天便利店也受此影响。马云、刘强东做了零售业的天网，张培彦想打造地网。
2015年，张培彦在北京、天津、内蒙等地陆续成立分公司，希望把每一天在西安的成果复制到全国。巅峰时期，他们向东扩张，在北京开了5家店，天津开了2家店，最西到了阿拉善。
阵势拉开半年，张培彦发现不对劲。从阿拉善到天津，大约有1300多公里的路程，市场差异极大，供应链跟不上，人员培训跟不上，后端支持也不够。六家分公司本该是六只触手，牢牢盘住北方市场，后来却成了六条枷锁，捆住了张培彦和团队的手脚。
2014年，每一天便利店盈利500万元；2015年，亏损750万。
转折点发生在2016年。北京中关村软件园，中欧商学院的教室里，赵先德的一堂供应链管理课，让坐在前排的张培彦如梦初醒。
张培彦意识到，自己那会儿膨胀了。在固定模式打磨完成之前，就开始大范围扩张，低估了各地市场环境的复杂程度，无异于跳入火坑。他后来复盘，说：“你在西安盖到三层，理论来讲，开子公司应该从三层起盖，但内部管理流程和制度没有形成，还是从零开始干”。
转天回到西安，张培彦召集高管开会，决定停止全国扩张，只保留宝鸡和郑州两个分公司，战略上聚焦西安。郑州是距离西安最近的省会城市，也是张培彦挺进中原的一个桥头堡；宝鸡则是三四线城市的代表，并且在西安200公里配送范围内。
每一天创始团队多数是销售出身，狼性文化十足。在各地跑马圈地，这样的特质让开店速度领先于竞争对手。
帮便利总经理苏红提起每一天团队拓展市场的能力，毫不掩饰内心的自豪感。2018年，B2B业务为拿下咸阳市场，派出一支40人的团队，3天时间将咸阳的便利店扫了两遍，总共800家店，几乎全部装上了帮便利App。
但当业务达到一定规模，运营能力成了团队短板。
“你要做全国，能不能先把西北做好？做西北，能不能先把西安做好？做西安，能不能先把一条街做好？”一连串反问表明，张培彦开始思考精细化运营，他的野心也从中国北方的广袤市场，缩入一个小小的便利店中。
2018年6月，在接受新经济100人采访时，张培彦说：“把我们之前的东西标准化、规范化、体系化，只有这样，我们才能进入下一个快速扩张和复制的阶段”。
< class="pgc-img">▲每一天便利店内部陈设
战略收缩容易，精细化运营则考验着更多的东西。2016年的转折点，部分受益于张培彦提前做的人才布局，让每一天便利店快速触底反弹。
胡纯生是广东人，曾管理深圳百里臣便利店，在与7-11等日系玩家的竞争中不落下风。2012年，张培彦结识了胡纯生，2015年4月，后者加入每一天便利店，担任副总裁。
胡纯生加入后，每一天便利店开始一系列精细化运营变革，涉及商品、陈列、服务、卫生等。
很快，不动销的、同质化的商品被砍掉了，同时引进了南方的流行商品。比如，砍掉不动销的同质化鸡腿，腾出来的空间摆上周黑鸭的鸭脖。那时，维他系列饮料在广东很火爆，胡纯生将其引入每一天，一直卖得不错。现在，每一天保持着每月6%的淘汰率，商品周转率20天左右。
胡纯生还规范了陈列。集中陈列、关联陈列做得更加标准，显眼的位置不再分配给大众化的商品。“像可口可乐，进任何一家小店你都知道有卖的，那你没必要摆在最显眼的位置。但是我现在引入日本的樱花可乐，可能人家并不一定知道我们有卖，我们把这个位置让出来摆新品，这样消费者接触的机会多了，更多人就会去买”。
2018年6月26日早上八点，每一天便利店大话南门壹中心店中循环播放着《空空如也》《Despacito》等抖音热门歌曲。门外下着小雨，店长李琦（化名）将放有雨伞的货架摆到店门口，然后将地上的空纸箱踩扁，堆在一起搬到后方的仓库里，接着把地面上的脚印拖干净。
她的下一项任务是将货架上商品补齐，从左边冰柜中的酸奶、饮料、啤酒，中间的日用，一直到右边货架的休闲零食、面包。其中，圆形包装的饮料、桶装泡面，她都要一一将商品的LOGO转至正前方，方形包装的薯片、饼干则需要她在一侧轻推，将一层的商品码紧。
期间不时有顾客进来购物，她需要跑过去收银。一位老人在卖面包货架前驻足，李琦在一旁提醒他前台有买一送一的特价面包。
每一天便利店的收银流程要求，顾客结账时收银员必须执行口头推荐，根据顾客购买的商品，顺带搭配一个产品推荐给顾客。“比如给买早餐的顾客推荐牛奶，下午推荐烤肠等休闲零食，或者推荐当期促销商品等都行”。每一天便利店运营总监臧昆告诉新经济100人，口头推荐是近期主抓的细节。
臧昆下面有7位区域经理，负责门店的督导。西安400家直营店，每两周，他们要到每家店跑三次，平均一家店停留二十分钟，观察店面、服务、卫生等方面，发现细节问题，对店长和店员指导。区域经理的KPI有两部分，一部分是所负责门店整体的销售额，另一部分则是鲜食和低温食品的销售额。
2013年，每一天便利店与蜀海供应链等厂家合作，在门店推鲜食。鲜食主要有玉米、茶叶蛋、粽子、烤肠、关东煮等。后来，公司还专门成立了鲜食开发部门，研究最新的鲜食品类。
刘俊杰刚加入时，遇上2017年“全场第二件半价”活动，他所负责的店业绩增长明显，在公司获得了名气，领导关注到他，半年后被调去分管经营管理部，负责西安加盟店管理。
和直营店的区域经理一样，加盟店区域督导的日常工作也是巡店，一方面帮助加盟店解决调货、退货的问题，另一方面监督门店管理情况，比如店员不能在店里吃饭，否则会影响卖场的形象。
2016年转折点至今，每一天在西安的门店数翻了一倍，目前是800多家店，直营和加盟各占一半。单店日销从4000元左右，增长到近8000元，几乎实现翻倍。
03
变革
得知刚刚上任采购中心总经理的张志勇要请吃饭，供应商心里多少有些忐忑。通常来说，新的采购负责人上马，都是供应商争着请吃饭，这次关系搞反了，会不会是一场鸿门宴？
2018年6月14日，西安莲花餐饮的包间，坐着张志勇和农夫山泉、青岛啤酒等供应商的区域老大。这是张志勇邀请的第四波供应商，一次15人，见了60个供应商。他告诉新经济100人：“后面还要见，我起码要见到100多个”。
6月26日，每一天便利店8周年活动现场，公司请来了300位供应商，张志勇在台上正式宣布，要推动每一天的采购体系改革，核心就是摒弃传统采购的甲方思维。坐在台下的供应商意识到，每一天便利店要变了。
< class="pgc-img">▲张培彦在八周年活动上演讲
在公司内部，张志勇要求采购员工从坐在办公室等供应商提着商品来找，变成去找商品。为此，每一天专门成立了一个十多人的商品研发部，员工都是爱吃爱玩的90后、95后，每人每周要找到10款新品，张志勇鼓励他们到日本和韩国考察。他经常出差，遇到外地畅销的商品，就会引进到每一天便利店内。他说，新商品要先卖，卖好了，再由采购团队跟厂家谈合同。
由于主打白领、学生等年轻人群，店内商品的选择也相对超前。新经济100人在每一天便利店中观察，货架上进口商品较多，此外椰子冻、精酿啤酒、星巴克咖啡、F6功能饮料等商品在西安市面上也还并不常见。
有压力，也得有动力。张志勇提出，对采购员工的灰色收入零容忍，只要发现立马开除，同时提高采购人员待遇，高薪养廉。见供应商，张志勇总说，你的业务员如果找你报销客情费用，你不要理他，每一天没有这个东西。
每一天要做好与供应商配套的服务，物流是重中之重。
2018年6月22日，每一天电商产业园（总部）项目在沣西新城举行启动仪式。红色的舞台之外，现在还只有零星长着野草的一片黄土，每一天新的物流基地也将在这里落地。“预计明年六到八月份可以投入使用，第一期主要是仓储物流和我们的鲜食加工厂，加上部分的办公场所”。每一天子公司唯客物流总经理刘永说。
当天晚上，刘永请物流的员工喝酒，席间大家盘点每一天的仓储物流的发展历程，一路走来，感慨万千。从最初只有十几家店时，南郊南三环边上200平方米的小仓库，扩充到500平方米；后来搬到西郊三桥，经历了三次改建。再到如今，即将拥有属于自己的仓库，每一天前端门店的快速扩张一直在倒逼着后端物流体系不断升级。
现阶段，每一天的三个仓库总面积接近2万平方米，物流员工共有170人。刘永面对的新挑战，是如何支持便利店之外的新兴业态。
< class="pgc-img">▲每一天便利店的最新业态鲜食店
生鲜超市就是其中之一。2016年，张培彦和团队发现，开在小区的店回报率都不是很理想。“对于小区居民来说，如果没有水果、蔬菜、肉，就形不成正餐”。张培彦说，这一思考让他们将目光转向社区生鲜超市形态的门店。
下午五点，碑林区菊花园附近的每一天生鲜超市迎来客流高峰，店内叫卖声此起彼伏。这家店有三百平米，整体布局上水果的位置靠外，中间是蔬菜区和鲜肉区，再往里走是米面粮油的日化的货架。
2016年7月15日，第一家每一天生鲜超市开业。目前，每一天在西安开了40多家生鲜超市。每一天生鲜超市主打社区消费场景，面积在200-300平方米，主要提供水果、蔬菜、肉蛋奶等生鲜产品。
每一天生鲜超市总经理柴大林说，生鲜超市的经营模式与便利店有着天壤之别。每一天生鲜超市通常是一日两配，蔬菜要在早上六点半之前送到，水果的配送时间则是中午两点钟之前。
为提高配送效率，刘永成立一个单独的部门，专门负责低温、面包、生鲜等非常规性的商品。“这样子的话，说不定水果和蔬菜匹配不到一起去，但是蔬菜和面包能匹配到一起去，有可能水果和酸奶能匹配到一起去，这样就把资源优化整合了”。
因为缺乏经验，团队也经历过教训。有一次团队把土豆放在大葱上面，到门店发现大葱全坏了。“现场看着感觉大葱放这里没事，但在车里颠了一路，就全都不行了。类似问题，通过门店反馈，我们总结再作调整”。
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野心
2018年3月，每一天便利店获得了春晓资本2亿元投资。如今，物流园区破土动工，生鲜超市、帮便利等新业务蓄势待发，每一天仿佛又回到了当年全国扩张前的辉煌时刻。
不同的是，张培彦变了。
原来那个靠着冲劲和干劲敢打敢拼的小伙子，现在行事中有了更多的敬畏之心和冷静思考。“原来是他说这个事能干成，大家就信任他，开始干。现在他下达指令时会详细地讲清楚决策的逻辑和未来的发展路径”。刘永告诉新经济100人。
2017年底，每一天帮便利负毛利补贴小店，一度在市场上掀起风浪。但很快就有高管提出了不同意见。刘永说：“订单持续不断爆炸，但物流跟不上，连续几个月，每月新增30辆车给帮便利送货，都跟不上”。
为了搞清楚问题，张培彦还专门开车到北郊每一天生鲜超市子公司的办公室，找柴大林讨论。三天后的周末，张培彦叫上每一天所有的高管，开车到郊区山里头脑风暴。最终，大家达成一致，负毛利冲量的打法背离了每一天便利店的初心。
张培彦认为，B2B先与众多夫妻店建立了联系，下一步是将一部分门店转化为帮便利的加盟店。西安一共有1万家夫妻店，其中超过6000家已经成为了帮便利的客户，实现了三环以内90%的覆盖率。
< class="pgc-img">▲每一天B2B业态帮便利
文艺路与体育馆南路交口处，每到晚上都会聚集四五个卖炒面、炸串的夜宵摊位。往南走10米，可以看到一家10平方米左右的帮便利加盟店。经营这家店的夫妻俩刚刚结婚三年。半年前，他们加盟帮便利，进货能便宜5%左右，夫妻俩还希望能够获得更多经营上的指导。
现在，只有转化为帮便利的加盟店，才可以享受更大的价格折扣。张培彦说。“我们的目标是让大街小巷的夫妻店变成加盟店，如果成了每一天放血喂养小店，那就本末倒置了”。
张培彦是一个强势、自信的人，办事雷利风行，有时会有些武断。但是帮便利决策调整过程，给柴大林留下了深刻的印象。“他变得越来越成熟，很多事情会经过深思熟虑，而且能听取下面很多人的建议，然后再做决策”。
两个月前，张培彦在公司的墙上挂了一幅画，上面写着“听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险”。他表示，现在公司的发展趋势向好，这个时候更应该多听批评。
“我的企业从亏750万，到挣2000万，再到融资2亿，又引来这么多高手,我认为最大的点，就是学习力，还有转换力”。张培彦认为，思维方式的改变更多来自于中欧商学院的学习，“一部分增大了我的野心，但是一部分也降低了我的野心”。
同一面墙上，自右向左依次挂着陕西地图、中国地图和世界地图。短期之内，每一天在战略上还会是聚焦西北。“做西北王绝对是最低的底线，最起码长江以北（要试一下）”。
来源/新经济100人
撰稿/杨泽华
编辑/董金鹏
物流指闻整理发布
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