肥羊火锅的创始人张钢，就因吃了一口火锅，一头扎进餐饮行业，独占鳌头10余载。
一年冬天，张钢到张宁平的老家通辽去散心，晚上去吃火锅。不知道是张钢真饿了，还是羊肉真的嫩，他一上桌就停不下来，一连吃了5盘，“怎么这么好吃?”
< class="pgc-img">“我们家祖上可做过乾隆皇帝的御厨，这火锅汤料是宫廷独家秘方”“那我们能不能入点股?”张钢立马来了精神。一个月后，张钢凑到50万现金，直接拎到安老板面前。“一次性买断配方”，老板傻了，“还真有人信啊。”
光一个配方就砸进去50万，到了开店的节骨眼上，张钢却没钱了。1998年5月下旬，张钢喝多了，一头扎进了隔壁的韩云老爷子家里，老爷子从灶台端出一盘羊肉“尝尝”，张钢一尝酒就醒了一半。
“这是我儿子在锡盟草原养了10多年的小羔羊，锡盟羔羊可是当地的一张名片。”韩老爷子话还没有说完，张钢端起羊肉，已经跑回了饭店。
< class="pgc-img">1999年8月，小肥羊重新开业，主打宫廷配方+锡盟羔羊+不蘸料。结果，当天晚上连羊肉渣都没剩下。两个月后，小店挤满了，一天晚上要翻5次台。4个月后，张钢顺势开出第二家、第三家，结果还是好评如潮。
到了2000年，张钢决定开连锁全国加盟店，“在各省设立总代，由总代向下发展加盟店”。首先是统一质量。小肥羊的火锅汤料全由张钢统一配置。为此，他跟锡林郭勒肉业加工厂签订合作协议，确保小羔羊均来自锡盟大草原。第二是统一口味。100个厨师会做出100个口味，而“小肥羊”仅需汤锅底料和锡盟羔羊，没有厨房加工，自然口味统一。
2000年春节，小肥羊第一站是山西。当时太原已经有了三家火锅店，不蘸料的小肥羊怎么才能虎口夺食?张钢知道山西人善于算细账，他大声吆喝“买一送二”，要知道，那可是纯正的锡盟草原羊肉。群众的眼睛是雪亮的。很多顾客一吃就上了瘾，一到周末全是回头客。短短一个月，小肥羊就占领了太原火锅市场。
< class="pgc-img">此后，小肥羊一路攻城略地，越过黄河，打过长江，一路南下。两年后的2002年，小肥羊遍地开花，加盟店达520家。到了2003年，小肥羊营业额已经达到25亿，一跃成为国内餐饮行业的老大。
2005年4月，小肥羊走出大陆，进军香港，张钢一口气在香港成立了四家直营店，结果店店爆棚，到了2005年底，小肥羊营业额已经超过43亿。
2年后的2007年底，小肥羊已经发展成为拥有一个调味品基地，两个肉业基地，一个物流配送中心，一个外销机构的大型餐饮连锁企业。
小肥羊在港交所主板上市后，成为火锅第一股，市值32.69亿港币，张钢身价也直逼10个亿。
文兵1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业，曾在内蒙古体改委试点处当公务员，后到内蒙古证监局工作，再到光大证券辅导多家企业上市。此后卢文兵加盟蒙牛， 2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。2008年公司成功在香港上市。
卢文兵来到小肥羊后，小肥羊每年的收入和利润都以40％的速度增长。现在，小肥羊公司已经发展成为一家大型跨国餐饮连锁企业。一个完整的产业链初步显现。而这许多工作都是卢文兵到任后落实的。
成功密码一：小火锅大事业
卢文兵与小肥羊有着不解之缘。2002年，小肥羊餐饮集团董事长张钢，开始计划小肥羊上市。但张钢本人不懂资本运作，他决定去蒙牛“挖人”。张钢最初物色的人选，是蒙牛集团副总裁孙先红。
张钢“三顾蒙牛”，孙先红答应到小肥羊考察。考察当天，孙先红还带来了一个人，这个人就是卢文兵。他在蒙牛负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者和推动者。这一切，张钢并不知道。事实上，孙先红带卢文兵来的目的，就是让这位“行家”摸摸小肥羊的底。 考察完，在回程的路上，孙先红问卢文兵：“怎么样？”
卢文兵说：“还不错，可以考虑入股”。于是两人成为小肥羊的股东。成为小肥羊股东的卢文兵，依旧做着蒙牛的副总裁。直到2004年，卢文兵才被一纸调令“调”到了小肥羊。
在真正调到小肥羊之前，卢文兵就对餐饮业很感兴趣，他刚开始只是朦胧感到这一定是个有发展前景的大市场——中国人向来说“民以食为天”，但具体有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中国餐饮行业是14000多亿的市场，比化妆品与汽车行业的市场空间还大，你说他的这个市场多大。此外，改革开放三十年，餐饮行业没有出现过大企业，中餐口味多、变化大，品质很难统一标准，有点散兵游勇的感觉，这也给小肥羊的发展带来机遇。”
在他来之前，小肥羊的口味已经统一，万事俱备，只欠东风，小肥羊正需要一位“稳中带猛，粗中有细”的领头羊，卢文兵觉得自己行。
很多人认为，张钢之所以选中卢文兵担任小肥羊总裁，主要就是看中了他能带领小肥羊上市。但卢文兵认为：上市只是一个企业发展的方式而不是目标，我们的目标是将小肥羊做大做强。
成功密码二：上市
虽然卢文兵一再强调：上市不是目的，只是一个阶段性目标，但他也认为，围绕上市所做的工作的确是提升企业管理水平的一种手段。
出身财经专业的卢文兵来到小肥羊后首先加大对财务工作的规范，提高财务管理的信息化水平，这对当时还处于手工记账的小肥羊来说可谓是一大改革。其次，逐步建立全局观念。
来到小肥羊后，卢文兵还有一个比较得意的事，那就是平稳过渡领导班子。他说：“中层我基本上都挑完，高管至少一半以上都调整了。我的动作很大，但很稳。我有个过程，先动哪些人，后动哪些人。后来还公开招聘了一些人，真正的公开与公平，谁有本事谁来，别人也就没什么不服气的。”把内部管理梳理顺了，卢文兵开始抓上市。
成功密码三：团队是核心竞争力
笑称自己是半个职业经理人的卢文兵有他成功的秘诀：融合与带头。“首先要和企业文化融合，了解与沟通是两大法宝。要了解企业，了解企业文化。我2005年年初来的，小肥羊已经干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一个人还是用更多的人啊？融合是一个很大的问题。再有一个是沟通，要做成一个榜样。吃苦在前，享受在后。我要做出榜样。最后就是让人看到你是在做事。让大家树立信心：我到这里是来做事的。大家跟着我会好。”
对于人才，作了多年企业的卢文兵当然知道他的重要性，“现在我们的团队是国际化的团队，人才结构比较丰富，既有实干家，也有理论家，既有‘土八路’，也有‘正规军’，但大家在一起十分团结，只要是对公司有利的事，即使有争论，大家也不往心里去，因为我们知道我们的目标是什么——那就是将‘小肥羊’打造成国际品牌！”
小肥羊上市后，提升团队管理能力以及职员职业技能成为最为重要的一项投资。小肥羊一方面逐步完善激励机制，另一方面，正在积极筹建职业培训学院。
成功密码四：量变到质变
回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，风波不断”来形容。
1999年8月，第一家小肥羊问世，仅仅两个月后，第二家店应运而生……此后，小肥羊开遍大江南北，2003年，全国小肥羊直营、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥着市场。
面对品牌之扰，小肥羊痛下决心，采取了一系列“断腕”措施以扭转加盟市场的混乱局面。经过几年来不间断的清理、调整和规范，小肥羊公司的连锁店数量已由最高峰时期721家减少到321家。2007年5月起，为了满足市场需求和加盟者要求加盟的呼声，小肥羊公司重新有规划地开设高质量加盟店面，进入“不惟数量重质量”的发展阶段——国内市场中，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且不再设任何形式的总代理。
2007年10月份，原肯德基香港地区执行总裁杨耀强团队的加入，为小肥羊带来新的活力，也彰显着卢文兵的野心。“小肥羊在上海成立了运营总部，从店面管理到品牌运营等方面都有很大的加强。当然这只是一个方面。我们的主要目标还是要加强直营店的数量。”
从2008年开始，小肥羊采取店面模式多样化的方法来提升业务增长。
成功密码五：大后台成就小肥羊
2009年1月20日晚，被誉为中国经济领域“奥斯卡”的2008CCTV中国经济年度人物颁奖盛典在国家体育馆“鸟巢”落下帷幕，卢文兵获得“2008中国经济年度人物”，成为该奖自2000年启动以来，餐饮行业首个入选的企业代表。他获奖后感言：“国际化的店面管理与建立完善的后台系统是小肥羊的成功点，我们就是要走一条中西结合的标准化运营之路。”
他说：“这个奖是我领的，但是是奖给小肥羊的，更是奖给中国餐饮业的。其实餐饮行业社会效益特别明显，一是拉动就业。仅我们公司，直营店与加盟店及加工厂创造直接就业近3万，并且小肥羊不仅没有裁员、没有降薪，还在加薪。这是我们对社会很大的贡献。此外，我们2008年启动了后台系统，对农牧业的拉动特别大。到2008年，小肥羊农牧产品收购款达到200多亿，并改变了羊肉的采购模式、改善了内蒙古草原的环境。现在小肥羊已经和超过5000个以上的农牧户签有固定的长年供货合同，当他们有困难时，小肥羊提前给他预支钱，让他把羊养起来。提高了农牧民收益的同时，我们企业的收益也有提高。所以说我得到这个奖是一个餐饮业的代表。”
小肥羊调味品公司是内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司下设的子公司，成立于2004年，拥有全世界第一条全自动火锅汤料生产线，是小肥羊人和生产厂家的设备专家经过近两年的时间，反复研制而成的。
成功密码六：学习学习再学习
和卢文兵在一起工作的同事都说，“卢总”特别爱学习。公司内部网站上不仅设有一个栏目叫“总裁推荐”，经常刊登卢文兵推荐的管理方面的文章，还会出现像“羊肉的营养价值”、“如何做羊肉”这样的科普知识。
卢文兵不仅热爱学习，还擅于学习。李丽婵回忆说：“有一次我去参加一个培训，回来把讲义给卢总看，他坐在我对面，哗啦哗啦翻了一遍，很快就告诉我这个讲义哪里是核心问题。让我很佩服。”
有时，卢文兵带女儿出去玩都会变成自己的“学习之旅”，回来就和身边的人说，某某洋快餐的优惠券印刷精美，某某火锅促销活动不错，我们都要学。
卢文兵承认自己是个爱学习的人，他说：“做事业当然要专注，不专注、不学习怎么能把事业做起来？我看过一个资料，美国的年轻人40％都在餐饮业做过工。培训投入特别大。和国外相比，我们的用工灵活度还是有差距。”
卢文兵深知：领导的心胸决定了企业的目标；领导的眼光决定了企业的地位。为了把小肥羊领上更广阔的国际舞台，卢文兵还会继续学习的。
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<>999年8月，小肥羊诞生于包头。
2016年2月，是小肥羊被百胜正式收归旗下四周年。很多时候，人们可以猜到故事的开头，却无法猜对结尾。
以2012年为坐标，前一个四年，小肥羊店面数量达到721家（这是这个至今无人超过的数字），成为肯德基、必胜客的表兄弟；后一个四年，在百胜集团的经营下，背靠大树难乘凉，持续的关店，解除加盟商，导致小肥羊从顶峰逐渐滑落，店面只剩下200家左右。
这只羊，怎么了？
1. 火锅第一股小肥羊诞生记
1999年8月，小肥羊诞生于包头。回顾小肥羊的过去，其前身是包钢工人张钢。像每个创业故事一样，成功之后必然会去追寻故事主角最开始的脚步。在包头关于小肥羊的兴起有两个不同版本：一是，张钢自己研发了一个不醮小料吃火锅的方法，于是和几个兄弟一起开起了火锅店，结果一发不可收拾；另外一个则是，张钢和朋友聚餐，发现不醮小料的火锅好吃而且方便推广，于是花大价钱买下了火锅底料配方，开始发展小肥羊火锅。
▲小肥羊门店。
2002年，小肥羊创始人张钢邀请时任蒙牛副总裁孙先红来公司考察，当时主管蒙牛投融资和上市的副总裁卢文兵作为孙先红的陪同，两年后，卢文兵在张钢的力邀下空降小肥羊，担任主管上市工作的副总裁。
投行出身的卢文兵，深知上市需要引入外资，也深谙外资看重什么。2006年7月，小肥羊引入3i和Prax Capital两家私募基金共计2500万美元投资。
“这在当时是开先河的，从来没有听说哪家餐企获得外资青睐，因为当时餐饮业大多都在野蛮生长。”一名接近小肥羊的人士称，在张钢的放权下，卢文兵对小肥羊做了大刀阔斧的改革。2004到2007年间，小肥羊调整加盟政策为“以直营为主，规范加盟”，运用“关、延、收、合”四字诀整顿加盟市场。截至2007年5月，小肥羊的连锁店数量已由最高峰的721家减至326家（直营店105家、加盟店221家）。
▲小肥羊发展历程。
2008年6月12日，小肥羊如愿成为“中国火锅第一股”。2009年3月25日，百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊20%股份，原本要做“中国的百胜”的小肥羊，随后逐渐落入百胜口袋。2011年5月3日，百胜宣布将以总额近46亿港元现金私有化小肥羊，直至2012年2月2日小肥羊在港股摘牌。
2. 成为肯德基表兄弟却接连受挫
本土品牌在被国际巨头收购之后会变弱的魔咒，在小肥羊身上同样应验。
因为要进行更加规范化运营，小肥羊开始对加盟商进行清理，带着绿色圆环和小羊标识的火锅店在市场上一家接一家的消失。顶峰时期，小肥羊在全国的店面数量曾一度冲到721家。在百胜收购小肥羊之前，仅就小肥羊的加盟店就近300家。如今，有消息显示，小肥羊的店面总数量也就200家左右，其中直营店只有30家左右。
46亿元将小肥羊收至麾下之后，百胜对小肥羊的投入并不少。尤其在对品牌升级、架构调整、信息系统升级、财务系统升级投入了很多。
▲百胜收购小肥羊过程。
“收购后，小肥羊原创团队散伙了，新进管理层对中餐的理解不及原有团队深刻，整合效果不尽如人意。”一位中餐行业的研究专家进一步分析称，西餐的精髓是管理，中餐则有太多只可意会不可言传的饮食文化，一些简单的细节，比如纸巾是否收费，南北方消费者对调料的不同需求，等等，老外是没法深入领会的。
标准化也是一把双刃剑，前期确实容易复制、扩张，但火锅这种餐饮业态消费频率不高，如果频繁消费会有厌倦感，并且标准化也造成菜品更新慢，这方面难以与炒菜及西餐的创新相媲美。百胜方面向记者称，旗下必胜客每年更新的菜品在20种以上，肯德基为了满足年轻消费者的多样化需求，也是在不断创新菜单。
此外，在新的火锅品牌不断兴起的大背景下，就连海底捞都推出了四格、毛肚、牛油锅等新产品，小肥羊却没什么创新之处。在小肥羊越来越标准的同时，也逐渐失去了其原有的个性。
相比于持续发力的呷哺呷哺和海底捞，小肥羊最大的不同是在于开设加盟店上。小肥羊依靠加盟方式快速跑马圈地的时候，隐忧早已埋下。在百胜接手之前，小肥羊已经开始着手解决加盟店不规范带来的问题。收购小肥羊后，百胜集中精力将小肥羊体系松散、缺乏标准化管理、继续扩张瓶颈这三大问题。
但事后看，某种程度上，这些均无益于小肥羊的发展。火锅市场上，小肥羊和海底捞先后担当过带头大哥的角色，只是现在，海底捞将店面开到了韩国和美国，小肥羊则变得越来越“瘦”，往日风采不在。
作者：无冕财经 彭俊勇、小糖、廖宁
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