022年的春季来袭，大多数餐厅的营业额开始走下坡趋势，餐饮的淡季来袭，实体餐饮引流营销该怎么做？

因为疫情的缘故，线下实体店越来越难做，再加上餐饮淡季的双重考验，餐饮人有什么好的方法应对呢？

淡季来袭，生意不好就乱做活动？不可取

某个西餐厅遭遇了淡季危机。由于西餐厅的生意不好，老板就策划了一个线下的优惠活动，结果也是显而易见，收效甚微。

包括很多餐饮店做营销，就是让广告公司做一个打八折的广告贴到窗户上，坐在店里什么也不管，就等顾客上门，至于能来多少人消费心里是没有底的，全凭靠天吃饭，这样的店在未来很难活下去。因为你做的根本就不是营销，是促销。

随意的做线下优惠活动，也许可以换来短暂的流量，但是优惠促销活动不会一直做下去的。商家的根本问题没有得到解决，那么做再多的优惠活动也毫无意义。

诊断问题的三个要点，治标才能治本

1、商家的产品

有些产品有明显的淡季和旺季，比如说烧烤、火锅、小龙虾等等。

以烧烤为例，每年过了10月，烧烤的热度和销量就有趋于下降的趋势。

此时的生意惨淡，个人觉得原因有两个：第一：冬天越来越冷了，不适合在户外烤制、喝啤酒和吃烧烤；第二：营业额有所减少的情况下，人力成本房租成本不会变，就会导致烧烤的价格会有小幅的上涨。

既然是因为季节的原因导致销量下滑，那么解决方案就应该从季节性相关着手。

实操案例1：

“推出羊蝎子火锅与烧烤”

在夏季的时候，天气炎热，可以把烧烤套餐作为主推的业务，到了冬天的时候，可以将羊蝎子套餐作为主推的业务。

这个做法直接把产品本身与季节性结合在一起，更加的适合消费者，从而让商户的餐饮不会存在特别的淡季。

①夏季炎热是烧烤的旺季，而羊蝎子可以作为辅助套餐推出；

②冬季寒冷适合推出羊蝎子，烧烤则作为次要套餐；

③不论是堂食还是外卖都很合适。

总而言之，季节的因素决定了淡季的必然存在，不如直接从丰富产品的种类，让淡季不淡。

2、服务

举个例子，夏天是很多火锅店的淡季，但是在某些大牌的火锅店里，在夏季依然很有人气，往往吃火锅都要排队。

因为火锅无论哪个季节吃，其实都可以，只不过天气炎热的时候，吃辣的火锅会增加消费者的“热感”，从而影响火锅店的销量。

因此，打造舒适清凉的感觉，才是现在餐饮行业火锅淡季的服务关键。

实操案例2：某某火锅店推出清凉活动

消费满多少元可以送冰镇饮料，或者是套餐内包含冰镇王老吉或者是冰镇绿豆汤。不仅让顾客在吃火锅的时候会感到清凉，同时也会带动火锅店饮料的售卖。

同时，店内播放的音乐应该从节奏快的流行歌曲改为舒缓、柔和的轻音乐、萨克斯等。

把服务做得更全面，让顾客在夏天也能感觉到凉爽舒心，这才是根本。

3、步骤

一套营销方案在执行的时候分为三个部分：策划期、预热期、引爆期。关于这三部分，每个时期都非常重要，不可以怠慢。

事实上想把这一场营销方案做好，远远没有那么简单，你应该遵循以下五步。

第一步，调研：分析店内目前存在的问题，分析市场和竞争对手的状况，分析做营销的目的。

第二步，策划：应该如何做这次营销方案，在策划的时候把各种细节突发状况都想到，然后在执行过程中才会流畅。

第三步，测试：所有营销方案在执行之前，都要进行小范围测试并调整，把风险和执行成本降到最低。

第四步，执行：在执行过程中，一定要密切关注各种数据。

第五步，总结：为什么很多餐饮店的老板做了很多活动，依然没有效果，因为他们从来不总结。也不知道哪个地方做得好，哪些地方做得不好，在同样的地方总是犯错。

实操案例3：

某火锅周边物料

有了自己的品牌物料之后，可以批量生产，在客人餐毕之后赠送一些印有自己商家logo的小礼品，比如说袋子、明信片、小玩偶等等。

这些周边物料印有自家品牌的LOGO和基础信息，让顾客在使用这些物品的过程中，能加深对品牌的深刻印象，还可以让顾客成为回头客，带动更多的好友来店里品尝。

淡季营销：做活动不是目的留住客人才是

所以餐饮店淡季生意不好，对症下药才是重中之重，需要用简单的方法，快速解决当前的问题，而不是病急乱投医。

真正的餐饮高手，会找寻事情的根本原因，不需要天天做活动，也能让新客成为回头客，来时开心，去时更开心。

图文来源网络【侵删】

近几年各个行业的数字化转型都很火，酒水、食品行业也不例外。只是很多公司都没有经验和参考，不知道如何下手。这篇文章的直播，我们来看看作者分享的经验。

协助洋河、鲁花、太古可乐等众多领先品牌数字化建设的过程中，数据是提升企业经营效率的关键驱动力。数字化并不仅局限于线上，它也深刻影响着线下的运营模式，使得线下销售的数据分析与管理变得更加精细化和高效。对于零售快消品牌而言，线下渠道占据80%的销售份额，特别在食品和酒水行业，线下渠道是销售的重中之重，但线下渠道存在着诸多难题，主要为：

• 经销商成百上千，如何高效评估优质经销商以及分层管理，对优质经销商重点投入资源？
• 全国终端门店数百万家，品牌如何准确评估终端门店真实潜力，保证资源投入到高潜门店？面对不同城市市场，品牌如何精准拓店？
• 品牌如何穿透终端门店，运营消费者，引导消费者到店，拉升门店动销率。

在瓴羊全新推出的「瓴羊数智化专家面对面」直播栏目中，瓴羊大零售食品酒水行业总监张立君凭借丰富的行业经验和对市场敏锐的洞察力，梳理出一套完整的渠道数字化干货方法论，并以酒水行业为例，详细拆解了瓴羊如何帮助酒水品牌实现运营增长。

一、五力评估模型：助力企业构建经销商客观评估体系

在经销商管理上，品牌可以通过渠道销售、渠道库存、渠道对账、渠道分析考评、渠道经销商开发准入、渠道目标与计划等板块上对经销商进行更精细化的管理。基于瓴羊对行业的深度观察以及与品牌合作经验积累，瓴羊与众多品牌共创出了《经销商五力评估模型》。通过这套五力评估模型，品牌不仅可以借助数据客观地将经销商分层分级，还能更好地发现经销商的短板，为其赋能。

以江苏的一家酒水客户为例，该品牌在2022年有8000多个经销商，这些经销商大小不一、模式多样，既有夫妻店，也有规模上亿的经销商。复杂的经销商体系，让分类分级工作举步维艰。该品牌希望与瓴羊共创打造一套科学的评估标准，提升经销商分级效率，并保证分级更准确和客观。

为此，品牌将经销商的目标达成、库存周转率、网点覆盖、费效比、利润贡献占比、市场秩序等指标纳入五力模型的可选范围，每个大区/分公司可根据实际情况摘取其中最关键的五个指标对经销商做考核并进行分层分级。借助五力评估模型做出的分级，也受到了经销商的高度认可。

模型构建的完备评估体系，让经销商的短板也一目了然，进而帮助品牌的渠道管理团队更快采取针对性措施。比如，当发现终端覆盖率不足时，品牌可以指导经销商针对性的拓展终端，提升市场覆盖率；当发现费效低时，可通过数据分析追踪哪些费用/哪些产品/哪些终端的投入产出比较低，及时调整营销策略，实现更精细化的管理。

二、赋能品牌做深、做全终端，提高ROI

得终端者得天下。围绕终端门店的拓展，瓴羊主要提供三个方向的解决方案：

第一、做深(存量)。一方面，赋能品牌在现有资源下管理好存量终端；另一方面，赋能品牌挖掘高价值终端，并为其投入更多的营销费用。

第二、做全(新增)。帮助品牌在各个区域市场寻找更多的终端，提升市场渗透率。此外，评估有潜力的终端客户，并为潜力终端提供更多的品牌资源支持。

第三、提高ROI。瓴羊可以帮助品牌实现终端数据的验证，从而减少在已关闭终端上的投入，提升渠道的毛利；通过对终端的动销情况、新品上架、形象建设、费效比等核心指标进行高潜终端的判断，在有新品推广或者促销活动时，优先对高潜终端进行投放。

以瓴羊曾服务的一家酒水品牌为例，它在中国拥有多达300万—400万家终端门店。瓴羊帮助其匹配了90%以上的终端门店，并发现了终端门店的异常情况：几十万家终端在疫情期间已经关店了，但却一直在持续申请费用。最终，通过瓴羊的数据验证，一年的时间为该品牌节省了上亿的投入。

品牌还可以借助阿里的生态数据开发空白终端。在地图上标注品牌现有终端后，品牌就可以看到已覆盖、值得覆盖的区域。阿里生态数据可以为品牌进行空白潜力终端评估，有了精准的数据之后，品牌就有明确的“标靶”，这将帮助品牌实现更精准的拓客。

以酒水行业为例，瓴羊如何助力品牌发现高价值终端：先挖掘一个城市的餐饮高消费人群，再追踪这些高消费人群去了哪些场所消费，找到每个城市的TOP饮酒场所（酒楼）；再通过追踪哪些烟酒店给这些饮酒场所供的酒，找到高价值的烟酒店。最终找到的TOP饮酒场所和烟酒店让品牌和经销商拓展时做到有的放矢。

在新终端开发维度，通过瓴羊的数据能力和阿里生态的数据强强联手，帮助品牌发现终端门店和空白潜力终端，打造全国终端网络图。借助该终端网络图，品牌能够更直观地看见可拓展、可覆盖、可分析的区域，及时了解品牌在某个区域的市场渗透率，以及未来可以挖掘的潜力终端。

三、精细化运营，引导消费者到店，提升门店动销

在消费者运营和门店动销方面，品牌面临的核心挑战是如何让货架上的产品快速转化为销售额。解决挑战的重点在于如何通过有效的消费者运营策略，驱动消费者到店，提升产品销售。但对于食品酒水行业而言，品牌通常无法直接与客户接触，导致难以输出有针对性的运营策略。

首先，品牌需要了解目前会员的消费者群体，针对性地制定运营策略。通过使用瓴羊隐私计算能力，品牌能够利用加密的消费者数据与友盟+数据引擎相结合，得出精准的消费者画像。这一能力既保护了消费者隐私，也能帮助品牌获得消费偏好、消费能力等画像。

了解消费者画像后，品牌对号入座，执行对应的核心策略：

已有一定消费者数据的品牌，可以通过阿里生态数据的能力，针对具有相似品牌偏好的消费者群体进行营销活动。例如，在消费者支付成功的页面上，品牌可以推出入会优惠活动，发放无门槛优惠券或新品体验券等，吸引消费者到店使用。这不仅提升了门店动销率，还降低了会员获取成本。

消费者数据较少的品牌，可以利用阿里生态体系的数据技术，依据类目偏好和消费场所周边人群特征，引导潜在消费者成为会员并到店消费。通过营销，品牌可以有效地推广新品，验证市场竞争力，同时引导目标人群到店消费。

品牌可以通过对现有消费者深入分析，并结合阿里生态数据的强大能力，实现精准营销，引导消费者到店消费。这样的策略促进了门店销售的同时，也为品牌积累了宝贵的会员资源，提升了品牌的市场竞争力。

直播中，除了干货分享，张立君还从评论区选择了一些有代表性的问题，对其进行针对性回答。以下为问答集锦：

Q1：关于经销商五力评估模型，是瓴羊基于食品酒水行业已经搭建好的，还是企业可以按需定制？

A：经销商的五力评估模型是瓴羊和很多企业共创的，品牌在管理成千上万个经销商时，这套模型的价值将更加凸显。目前，我们已经将模型模块化并沉淀到产品指标中，品牌只需较少的投入，就可以定制品牌自有的五力评估模型。

Q2：我是四川一家酒企，对于拓展二三线城市有明确的需求，请问瓴羊提供的解决方案如何赋能市场拓展？

A：四川和贵州地区有不少酒企，规模在几千万到上亿之间，向全国市场拓展是刚需。借助瓴羊的能力，即便企业没有非常完善的终端信息，也可以通过阿里生态数据，对重点城市进行布局。在圈定重点城市的名单后，还可按照城市颗粒度去了解城市的高价值消费场所和餐饮场所，让酒企开拓市场变得更有底气，也更容易在当地市场找到匹配的经销商。

Q3：我在杭州有6家连锁门店，瓴羊可以帮助提升门店管理和会员营销吗？

A：在门店管理和会员的运营上，瓴羊能够提供一站式解决方案。首先，瓴羊可以帮你更精细化地了解客户喜好、购买频次、购买单价等信息；而后瓴羊能够帮你分析数据，为会员做定向推荐，让会员买到更心仪的产品，从而提升客户粘性和门店业绩。

Q4：食品行业一直苦于如何提升门店的动销率和引流，这一方面瓴羊有具体的解决方案吗？

A：一种情况是品牌已有会员信息，瓴羊可以通过阿里的生态能力为会员分发权益，比如无门槛体验券、新品体验券等，引导消费者到店消费，从而将会员资产更好地引导到线下门店。

另一种情况是品牌没有会员数据，此时需要借助阿里的生态能力，帮品牌在公域流量池中找到合适的目标人群，然后引导其入会、消费。此方面经瓴羊提供的品牌验证，效果尤其显著。

Q5：不同规模的企业使用瓴羊解决方案，是否存在差异性？

A：瓴羊方案适用任何规模的终端。对于快消企业而言，不管是品牌直控还是渠道控制，都需要将终端的权益做得更好、产出做得更高，并不断开发新的高潜终端以提升渗透率，才能更好地为消费者服务。

针对经销商管理，不同规模的品牌各有差异。如果品牌处于全国铺货阶段，需要向经销商要效益时，五力评估模型将是最佳方案之一。

作者：张立君，瓴羊大零售食品酒水行业总监

本文由 @瓴羊DaaS 授权发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。

该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

者：袁来 新经销

大概从4月开始，陆续有不少经销商朋友打电话给我，说今年生意特别难做！这样的话，是不是很熟悉，几乎每年都这样，生意一年不如一年。

朋友想让我支招，然后聊着聊着，便问到了，跟社区团购平台合作是不是还有机会，上拼多多上开店是不是还能赚一波，最近会员仓储超市比较火，能不能干……

聊了十几个经销商朋友，我发现了经销商们都有一个共性特征：习惯「向外求」，回避「向内求」。

什么意思？

一旦生意不好做，首先不是从自身找原因，比如是不是自己的管理出现了问题，业务人员的绩效薪酬出现了问题，网点分销的密度不够，产品上架产列位置对不对等等，而是习惯性地将生意难做，归结到外部行业不景气，市场竞争太激烈，线上电商冲击。

的确，这些外部环境确实造成了销量下滑，但很少有经销商思考的是当面对恶劣环境时，自身的管理上，精细化上是否再有优化的空间，将销量拉回来。

也能理解，销量拉回来不是解决生意下滑的关键，寻找生意增长的第二曲线才是重点。新机遇下的新生意机会，或许才是经销商想要的解药。

本篇不是谈经销商如何「向内求」的解决方案，而是沿着经销商的思维，着重聊聊当想「向外求」时有哪些方向，期望能给到经销商带来一些启发和思考。

-01-

「向外求」1：跨线上生意

这里说的线上生意，不仅仅是淘宝、拼多多、京东等，也包括近两年才出现的直播电商、社区团购等等。

疫情的出现，社区团购的崛起，我相信给线下市场带来了深刻的影响。这种影响不仅仅是直接销量的掠夺，更多的是带来认知变化的教育，让经销商明白似乎线下的一瓶饮料、一包薯片、一盒牛奶，并非不能在线上完成交易。线上交易，线下配送，只不过这个配送不是我们过去理解的快递配送。

当看到这些变化，不少经销商有了做线上的想法，既然线上是趋势，是未来。现在这么火，我能不能做？

关于线上能不能做，不能绝对地说不能做，也不能绝对地说能做。我给五个维度，方便各位经销商判断。如果有下面的优势，我觉得可以考虑做。反之，如果没有的话，想想就算了。

第一，成本优势

这里面的成本包含两个：一是快递成本，二是进货成本。比如说有的经销商在浙江义乌，显然，这是有明显的快递成本优势。

你做高货值商品，比如日化、调味品类，通过快递成本洼地，拿到品牌商的授权，通过规范化的经营，在拼多多、京东、天猫上开店，这是有机会的。进货成本方面，如果是大商，能拿到上游不错的政策。对比线上同一品牌，有着明显的价格优势，这也可以考虑。

为什么即使线上传统电商如此成熟，我依旧觉得线上生意对一部分有成本优势的经销商来说仍然有机会。其核心在于，上了规模的经销商懂得公司运作。事实上，现今线上不少商家也依旧是夫妻档做生意，没有成规模和体系。

部分线下有着规范化经营的商贸公司，懂得团队作战，职能分工。团队作战相比个体生意，有着明显经营优势基础。团队作战抢个体生意，在成本优势的加持下，同时，有着长期的经营目标，线上的生意可以做。

当然，如果经销商线下生意只有三四千万，五六千万，我建议还是别考虑线上了，自己的一亩三分地还没做好，就别想抢别人的生意了。

PS：这一点是所有经销商思考线上生意的基础，线下自己区域的生意还没想明白，就觉得线上是个机会。那是别人的机会，不是你的机会。

第二，二代接班

相比老一辈经销商，二代具备天生的网感。同时，不少二代学的又是商科类专业，如果对商业不排斥，他们同样对电商也有体感。二代有兴趣接班，经销商不妨考虑先让子女“自立门户”操盘线上的生意。

当然，我始终觉得线下生意相比线上，更具备抗风险性和周期性。因此，假设二代不想接线下的生意，同时对线上电商有浓厚的兴趣，可以考虑各类新电商生意，比如抖音电商、快手直播、拼多多开店以及美团的团好货等。

第三，收购赋能

之前我与一位经销商朋友交流，他的生意覆盖线上和线下。在2013年，线上电商刚刚崛起之时，自己曾摸索到线上开店，但经过2年测试，最后以失败告终，但在他判断，线上生意是趋势，必须要做。

怎么做呢？收购在本地经营一般的淘宝商家。然后提供供应链、资金、仓储等资源，让他们干，不到2年时间，线上生意便实现了盈利，达到了1+1＞2的结果。在上面我提到，现今依旧有不少年轻的商家，他们有一定的电商经验，但处于初创期，人少，钱少，资源少。

如果经销商碰到这样的年轻团队，完全可以以收购入股的形式，以资源和管理经验导入，赋能年轻商家将生意再上一个台阶。

比如现在不少做直播电商类的商家，他们有做内容带货的经验，但正处于创业发展的初期。如果此时，给他们提供相应资源的支持，未来应该是一门不错的生意。

第四，品类洞察

很多经销商聚焦某一品类，在线下深耕了多年，对某一品类有着深刻的理解和洞察，从品类的产业带区域分布，到产品原料成本，到包装规格口味，如数家珍。

不少经销商干了二十多年的休闲食品或调味酱料，已经对某个品类产生了天然的“嗅觉”经验。此时，建议经销商在社区团购、直播电商上可以多考虑一些动作，贴牌加工，控制成本。将过往常规品牌建设的成本打下来，注重性价比。

以上便是“要不要做线上生意”的关键判断。如果上述四个关键要素都不具备，还是建议经销商还是回归到线下，在线下的区域市场思考「向外求」。

-02-

「向外求」2：跨品类经营

当一个经销商在自己所在区域所在品类中经营到一定的规模，便遇到了瓶颈。要么品类容量决定了天花板，比如说在一个三四线城市做定量装休闲食品，覆盖的是200㎡以上的门店，销量做到了8000万。此时，你再努力，再精耕细作，虽然有上涨空间，但投入产出比非常不经济。

还有一种可能，要么竞争决定了天花板。你代理蒙牛，你很努力，销量做到了7000万，但这个区域是伊利的样板市场，伊利做到1.5亿，通常来说，你继续努力的价值不大。怎么办？

我通常的建议是跨品类经营，将网点资源、规模优势以及业务管理的经验，平移到其他品类中去。你过去做定量装休食的，可以考虑做散称休食；你过去做牛奶的，可以考虑做粮油调味。

但同样，当经销商确定做跨品类经营时，也需要提前做好市场调研。

第一，品类选择

跨到什么样的品类中，结合上游的品牌集中度和精细化程度，建议经销商往三个品类中思考：1.休闲食品；2.调味酱料；3.日化纸品。

整体而言，这三个类目在品牌集中度上不那么高，同时又不像饮料啤酒那样，品牌商的掌控程度高，愿意放手让经销商自己经营。因此，毛利空间上经销商存在着一定话语权。

第二，竞争对手

这里竞争对手指的是，即将要跨的品类里经销商做得如何？比如说你要跨到调味酱料领域，但了解当地调味酱料经销商做得非常出色，无论是网点覆盖还是经营管理能力上都高于你。在这种状态下，还是不要跨到那个品类里了。

一个经销商确定跨品类的底气来自整体经营管理和渠道资源的领先性，高维打低维。如果自身能力都是一团糟，人管不好，人才梯队建设也没有。只是凭着一腔热血，很难到一个陌生领域占有一席之地。

选择当地经销商做的不太好或者能力不行的某品类，将经营管理和渠道资源平移复制，实现市场快速的占领。

第三，渠道匹配

渠道匹配性的问题，比如说你做的休闲食品，主营的渠道是在200㎡以上网点。200㎡以下都没有覆盖，当你想跨品类做酒水，这便是一个硬伤。

当然，相比品类选择和竞争对手，渠道匹配的问题，不是太难的事。当你有了规模优势、管理优势，招聘一个职业经理人，甚至收购兼并一个经销商，可以实现对某个渠道的补充和覆盖。

PS：当一个经销商想做到全渠道覆盖时，尤其是流通和餐饮两类完全不同的渠道业态下，我认为最快也是最恰当的方式是：收购兼并一个经销商。

-03-

「向外求」3：跨区域经营

跨区域经营，这两年也有不少经销商在尝试。这个考验的是经销商的经营管理能力，尤其是业务管理和团队建设上的复制能力。

跨区域经营上，目前观察到的市场中通常就三类：第一类，收购一个经销商；第二，向上游多要一个市场；第三类，扶持职业经理人创业合伙。当然，这里面的三种方式，也面临着一些困难，比如上游品牌商强势，不给市场；收购经销商，不懂财务，资产负债如何计算等问题，这里就不一一赘述。

最后，无论是这三条路径的哪一类，必然少不了对经销商经营管理能力的考验。

总结：

以上便是经销商「向外求」的三个方向，但无论是跨线上、跨品类还是跨区域，回归到生意本身，如果经销商没有在「向内求」上建立体系化、规范化、专业化的能力，即使碰到机会，有了资源，也很难进行有效驾驭。

不少经销商到了1个亿左右的生意时，便面临了瓶颈，开始思考第二生意曲线。此时，我建议当经销商想要向外扩张时，无论是选择上述何种路径，必须要花上个半年以上的时间，认认真真思考自身的组织人才和业务管理标准化的建设。

编辑：陈峰

审核：Asher