很多餐饮老板都在吐槽：现在找个好的店长太难，不仅招不到而且人员流动也频繁。

这种现象不仅是针对小型餐饮，很多大型餐饮品牌也面临同样的问题，人才梯队的建设跟不上企业扩张，没有强有力的团队建设贸然扩张也是对品牌的损害。 那么，如何找到适合自己门店的好店长？

按照正常晋升流程来说，没有人是直接就适合做店长的，而且一个好的店长也不是直接就放在人群中可以被发现，需要去选择，去培养。

因此选店长，要选这样的！

1、人品好有责任心

人品应该是选择一个员工与否首要看重的，尤其是很多餐饮企业来说，餐厅或多或少有很多机密性的问题，尤其是碰上竞争对手挖人，走一个店长不要紧，可怕的是带着餐厅机密和重要性人才走，那无疑不是对餐厅的一击重创。

2、踏实足够忠诚

餐饮是个人才流失很严重的行业，因此我们经常在各大餐饮门店可以看到门口都有贴出招聘启事，从前厅到后厨基本上都有，所以在这样的情况下，踏实和忠诚这两种品质就显得尤其重要。可能不一定足够聪明，但一定要踏实忠诚，对餐厅来说不是坏事。

3、有上进心

有上进心的人可以说是自带“好店长”基因，这样的人对企业来说也是一笔宝贵的财富，自身有上进心不需过多培训和敲打，稍加指导和鞭策便能为整个门店带来提升，再加上自身向上的情绪也会感染到周围的人，这样的人很可贵，等完整培训过后在工作上必然能够事半功倍。

4、执行力

执行力是作为店长最不可缺的部分，也可以说是团队文化中不可缺失的部分。因为店长在整个门店中属于领导者，其行为会对员工产生影响，正所谓什么样的领导人带什么样的团队，所以店长执行力强才能将团队打造成执行力强、能力强。

5、善于听取意见

当领导最忌讳的就是——刚愎自用，古人有云：兼听则明，偏听则暗，意思是说要多听取各方意见才能明辨是非，而只听信单方面的则会愚昧不明。

餐饮对比其他行业的特殊性就在于其危机的不可控性，而这些危机来源正是平时门店会出现的各种小细节，所以如何去避免？就需要各门店店长不断接受各方意见复盘，提升门店。

的市场环境，店长必须要具备新的能力。

市场在变、消费在变，零售企业的做店理念、模式、手段都必须要变。你还是用二十年前的理念、手段，做陈列、搞清洁、带团队这样的店长已经不能适应当前的零售市场环境。

店长还需要特别看清的是：目前的新环境、新技术、新手段给店长带来了更多提升业绩、推动门店更好发展的新机会。关键需要店长要看清环境，变革理念，善于抓住新机遇。

店长还需要清醒的是：当前是变革的时代，企业需要变，门店也需要变，店长的能力也需要变。只有变才会有出路，才会有未来。

企业必须要积极鼓励店长创新。企业要建立有利于店长创新的新机制，把有关的创新纳入对店长的考核激励。

19年，零售店长需要具备以下六大新能力。

创新场景的能力：

当前是商品极大丰富的时代，当前是零售店极其充裕的时代，当前也是特别需要零售店打破千店一面格式化零售形式，走向千店千面的时代。

目前零售店需要尽快由传统的做店理念走向场景化的零售模式。因为传统以商品为中心的门店商品布居方式、商品陈列及管理方式已经不能有效激发消费者的购买。因为在目前，不能再单纯靠商品激发消费者。

在目前，格式化的零售店模式对消费者来讲已经全然没有新意，必须要打破千店一面的格式化零售模式，实现千店千面。门店要突破以往在消费者心理中的传统定式，才有对消费者产生新的影响。

对消费者来讲，他需求的不是“商品”，他需求的是一种生活方式。消费者到店购买的目的就是为了解决他在某一方面的生活需求。因此当前的门店变化，需要尽快由以往的按商品布局的做店方式，重构一种新的场景化的零售模式。

场景化零售就是以目标消费者生活场景为主体的做店方式。核心就是以创造这种场景化的体验感，激发消费者的购买。

场景零售是一种全新的做店方式。目前的很多零售企业，特别是一些创新模式都在尝试这种新模式。

做好场景化零售必须要以店长为主体，需要店长以更丰富性的体验方式，做出更贴近消费者生活，更具生活特征的门店。场景化门店是未来零售店变革的主要方向。

店长必须要重新转换新的做店理念、模式，重新学习、掌握做好场景化门店的能力。

19年，门店在场景化方面做出相关尝试，一定会带来较好的业绩汇报。

做全渠道的能力

当前一些零售企业开始在逐步重视全渠道方式，主要通过对接第三方平台开展到家模式。

到家零售模式是一项全新的零售创新，需要店长要深刻认识到家零售未来的发展趋势，增强对开展全渠道到家模式的认知，积极大胆创新全渠道新模式。

到家模式未来一段时间一定会成为零售店非常主要的零售方式之一。最近看到冠超市林总的分析，他认为未来的门店，到家至少占比要达到20%以上，有的门店应该达到50%以上。我比较认同林总的观点。到家零售未来必将是非常重要的零售形式，未来的门店模式必将是到店+到家。

所以，作为店长来讲，你只会做到店，不会做到家那就不能是一个合格的店长了。未来的店长，必须具备到店+到家双重能力。

零售店做到家不只是对接第三方平台，而是需要企业、店长一起去全力创新摸索的新模式。

零售店做到家，没有成熟模式可以照搬，所有企业都在摸索。

到家与到店是完全不同的两种零售形式。特别是做好到家零售模式需要转换新的零售理念。

做好到家模式，店长需要具备以下新能力：

经营顾客的能力：到家模式的重点是做顾客经营。如何获客、如何转化、如何激活、如何提升顾客价值。这些能力是以往店长所不具备的。

商品运营能力：包括选品、推广、详情页等。线上商品的组织不同于线下，需要具备场景化的属性，需要用爆品打造市场，更需要针对目标消费者的有效推广。

物流交付能力：物流体验是做好到家模式的核心。如何结合到家需求，能够实现快速接单、快速拣货、快速配送。物流、交付更是店长一门新的学问。

当然，做好到家更需要店长去努力的创新。在创新中企业才能找到更好的到家商业模式。我的观察，很多企业目前在做到家当中存在的问题主要是门店、店长不适应的问题。

19年，店长应该对到家定个年度目标，先实现林总分析的20%的目标。

到家零售对门店更多带来的是增量市场。店长一定要重视，好好做。

做社群的能力

社群已经成为门店重要的营销工具，店长一定要好好用好社群工具。

这几年走市场的机会，我加入了多家企业的门店顾客群。但总的群感觉做的好的不多，很多门店群基本是死群，很多门店的群就是发发广告，发发商品信息。

还有的企业、有的店长虽然在做群，但是根本不重视。就是放给一般人员在做。群缺乏一些基本的玩法。我曾看到在中秋当天，一家门店竟然在群里推几毛钱一斤的胡萝卜。而盒马的群里在推大龙虾、三文鱼。

特别是从18年社群零售模式爆发以来，群的零售价值已经被越来越多的企业、店长所感知到。最近看到的有关报道，有的社群零售模式，一个团长一个月可以用社群做出10--30万的业绩。这个是非常不得了的。

群确实是非常有价值的。特别对门店来讲，将会带来更加重要的价值。简单讲可以帮助门店解决目标顾客信任，可以实时与目标顾客交互，实时处理顾客问题，实时传播相关信息都将带来重要价值。

对门店来讲，重点要把群的价值放在解决顾客信任一端，通过社群链接、增强顾客信任，为门店导流。

同时目前如何用好群都在探索之中，如何指导门店的所有人员做好社群营销更需要店长要做更多的探讨。

群已经非常有价值了，店长必须要具备作群营销的能力，并且还要具备指导门店全体人员做好社群营销的能力。

19年，做好群，会对门店产生非常重要的业绩贡献。

做传播的能力

店长的主要职责就是营销。做好营销的核心手段就是传播。

以往的传播门店主要依靠传统模式，广告、海报等传统手段。

面对新的移动化传播方式，店长需要转换新的传播能力，学会新的传播方式。

当前的零售环境，传统传播方式已经失效。现在的传播需要尽快转移动化的手机一端。

一是需要组织好微信、微博的传播：一个店从几个人到几百人甚至上千人，微信传播将会产生非常重要的影响。微信的传播不能只是逼着员工发广告，发商品信息。现在微信的传播逻辑也在发生变化，随着越来越多的人朋友圈人越来越多，加入的群越来越多，对很多人来讲已经是信息泛滥。简单粗暴的信息传播会被屏蔽。要想办法生产更有价值的传播内容，才会产生更好地传播效果。

二是做好公众号传播：公众号可以产生找到用户、建立链接、产生影响的重要作用。门店要重视做好公众号。在我关注的有关行业企业当中，很对企业、门店的公众号做的非常好，很多的阅读达到几万甚至是10万+，也就是说门店通过公众号可以链接到10万+的顾客，可以有效影响到10万+的顾客。并且从阅读留言看，很多的公众号有非常好的顾客互动。

店长必须要学会做公众号，通过公众号做好门店的传播。

三是做好小视频：视频是当前环境下门店传播的重要方式。视频传播对门店的营销价值非常之大，他比以往的海报效果要强百倍。

店长要结合门店实际，规划出一套完整的小视频传播体系，如何结合各个小视频平台的传播优势，发挥出不同的传播效果。要设计好不同的传播内容体系，针对不同的目标顾客、不同的门店场景用不同的内容去激发顾客。

19年，店长一定要组织门店“抖”起来。

做IP的能力

以往门店的IP主要是以具有震撼感的超级商品陈列。最近看朋友圈，特别是已经临近春节，很多企业还是这样的传播方式。

但是在目前环境下，在目前消费群体认知特征下，在当前的商品极大丰富的市场环境下，当前能够有效触动消费者的不是商品，特别是能够产生传播价值的，是IP。

当然IP是一个非常专业的概念。对店长来讲，认知这个概念，就是你要知道，现在通过商品陈列去影响顾客的作用在逐步弱化，消费者更喜欢一些新的概念、形象去打动，消费者更喜欢一些有趣的、好玩的东西。

再简单的理解，IP就是想办法让你的来店顾客主动拍照发朋友圈的创意。如果达到顾客进店，主动拍照发朋友圈那就达到了非常强的IP效果。

当然，目前还有不少的零售店还在“禁止拍照”。这是绝对错误的了。

所以店长要改变以往的思维，转换新的IP创意思维。最近火了的“配齐”就是一个非常成功的IP传播。

IP创意可以结合门店的实际，结合目标顾客的不同，大胆创意。只要能够达到创意传播效果就行，标准就是“霸屏”。

谁的店能“霸屏”，谁的机会就大。如果你的店与目标消费者的“手机”没有关系，那就危险了。

19年，店长要鼓励门店的员工，大家一起开动脑筋，完全可以创意出更多富有传播效果的IP。

做小程序的能力

数字化时代，店长需要具备数字化的营销管理、管理能力。

数字化时代的门店需要具备五大特征：顾客在线、商品在线、交易在线、营销在线、组织在线。

当然，零售企业的数字化变革是一项系统化的工程。但是店长可以结合目前的有关数字化工具，积极尝试用技术、数字化驱动门店发展、业绩提升的新营销能力。

当前，小程序对实现门店的数字化变革是一个非常重要的工具。小程序的价值可以实现顾客链接，可以打通商品与顾客、营销的数字化链接，并且还以其使用的便利性，适合门店更多的营销、管理场景。

小程序需要和门店的经营管理、营销管理、组织管理紧密结合。小程序需要紧密结合店长、门店的实际工作需求。目前需要店长深入研究小程序的基本逻辑，结合自己的实际管理需要，能够更加发挥好用小程序这样的连接工具提升的管理、经营、营销效率。

未来的门店管理将会逐步走向数字化。店长要转变观念，由传统思维、传统观念、传统手段逐步走向数字化思维、数字化手段管好门店。

总之，19年店长不能再按照传统思维、手段去经营、管理门店。要赶快转换新能力。新能力带来的机会很多，带来的业绩提升空间很大。

一个店长到底需要具备什么样的能力呢？什么样的人才能够当好店长一职，在店长岗位任职期间，能够店面管理井井有序，团队战斗力嗷嗷叫，店面业绩节节攀升，店面利润月月大丰收。这也许是每一个老板或店长们都想要的结果。

想要知道当好一个店长需要具备什么样的能力？首先你得知道当一个店长应该做些什么工作？具体工作内容都有哪些？不防我们带着这三个问题一起接着探讨分析一下，当一个店长到底需要具备什么样的能力？

一、店长岗位工作内容导图：

首先来看看，店长这个岗位要做哪些具体的工作内容。当然，你所处在的企业规模大小不同，对此岗位能力要求都有所不同，但是大致的工作内容都是相同的，不外乎以下几个工作模块：

（1）店面管理；具体的关键指标就是店面形象，店面卫生，店面产品陈列，产品管理，团队工作考勤等。

（2）团队管理；主要是一些店面的导购人员招聘，导购培训，工作指导，团队沟通，协调能力等。

（3）财务管理；店面的日常收银管理，报表管理，还有一些简单账目管理。

（4）销售管理；日常的销售管理，销售目标制定，分解，每天销售工作跟进，销售流程总结，销售话术提练，销售政策申请与制定，促销活动执行等。

（5）库存管理；正常的店面进销存管理，进货、补货、销售报表、库存分析与处理制定等。

（6）绩效考核；店面的正常绩效考核，跟进，当然上规模的店面绩效考核有专门的总门负责。

注意；店面规模不同，工作内容也会有所不同，但大体上这些工作内容都核心的工作内容，当然，还有些店面可能要求的内容更加具体细致。

二、店长岗位能力胜任模型进阶导图

根据店长工作岗位的能力需求，和不同规模店面的岗位能力要求情况，总结了店长这个岗位能力胜任模型导图，店长在不同阶段对其能力要求也会不同，我把店长分为初级店长、中级店长、高级店长三个级别，越是级别越高，对期领导力的要求就越高。

（1）初级店长；胜任能力要求偏向于基础能力，重点是要具备一定的销售能力，当店长我个认为一定是要具备销售能力的，不管你是在小型店面工作还是大型店面工作，具备销售能力一方面可以在团队面前起到销售带头作用，更容易带动团队在一些难卖的产品主推上起到带头作用。其次是执行能力，作为管理中层，强调最多的就是执行能力要强，对于公司下达的任务或是指标都能第一时间执行到位，雷力风行。店长的执行力决定团队执行力！第三就是沟通能力，作为店长一定是要敢于沟通，善于沟通，一方面是对上沟通，及时了解公司相关信息和动态，传达公司相关信息，二是对顾客沟通，学会协助团队与顾客沟通，促成销售，解决顾客反馈与投诉问题；三是对团队的沟通，作团队思想工作，，工作传达等都需要沟通能力，不论是对上沟通还是对下沟通，更或是平级间的沟通都能体现出一个店长的基本工作能力。第四就是协调能力，干店长可能更多的时间都是在处理和协调事情上，协调能力更能体现一个店长在对顾客、对供应商业务或是销售团队，多方工作协调上的基本能力。

（2）中级店长；胜任能力要求偏向于管理与培训能力，重点讲究的是如何带团队，培养团队。因此对店长的管理能力（这里指的不是简单的店面管理能力），培训能力，营销能力要求得更深一些。

（3）高级店长；胜任能力要求偏向于专业能力，领导能力。重点在店面的策划方面、领导力、对于店面经营复盘思考方面的能力要求和店面经营规划方面要求更高一些，是朝着核心高层或是大区总监的角度培养，更注重个人大局思维与核心领袖方面的培养。当然了，在某些零售企业里，这样的店长更多都是核心高层了，或是引入了合伙人机制。

小结：因此，要想当好一名店长，大致的能力要求都与这张胜任导图一样，核心的能力都来自上面总结的11个能力，当然或许不同的企业也会在上面能力中侧重不同的能力要求，比如说有些店面对店长能力要求全面型，样样精通，把老板能干的或是老板不会干的都干了。也有些店面对店长只有一个要求，就是带好团队，管好店面，其他的都由公司其他部门同事负责策划和安排，店长只需做好相关配合与执行即可。

三、店面规模大小与店长能力高底要求对照表

通过上面的分析和描述，相信很多店长都已明白店长的具体工作内容与岗位能力胜任要求，但或许还有很多店长还有疑惑，就是在小型店面工作的伙伴们，对以上内容还是或多或少存在疑惑，不知道自己处于哪个级段的店长，自己能力要求到底应该向哪方向提升和成长。接下来我就给大家总结与分析一下在不同规模店面工作的店长对其工作能力要求的不同，形成一个简单的能力与店面规模对照表，方便大家参考学习。

第一阶段：1-10家店面公司，我称为小型店面连锁。如果你在这样规模的公司任职店长，那么对你的能力要求可谓是比较苛刻的，要求全面型店长，像特种兵一样，既要在陆地上是最强的兵王，同时也要求在空中也是最强的空降兵，更要求下水也要是最强的海军。因为这样规模的公司组织架构不健全，大多数是老板包揽了公司所有大小小的事情，所以对店长的能力要求就比较高，什么都要会一点，什么都要能够出得手。但最关键的是你在这样规模的店面工作，对店长的核心能力要求只有一个：销售能力一定是最好的，说得难听一点就是一个店的业绩有可能都是店长自己干起来的。

第二阶段：11-50家店面公司，称为中型店面连锁。这类公司主要看老板能力与素养情况，如果老板有过大型连锁店面工作经验，这类型公司的店面组织架相对完整，基本的一些部门配置都有了，店长更多注重是店面管理与执行工作。但如果老板是没有过大型连锁店面工作验，自己的操盘总经理也是没有过相关大型连锁工作经验的，通常公司组织不完善，更多是总经理和店长能力的体现，这类型公司对店长的要求与小型连锁店面的让长能力要求一样，全面型，但可能注重的核心能力点是销售能力、管理能力、营销能力、策划能力这几方面。

第三阶段：50-100家店面公司，中大型店面连锁，公司部门配置基本很完善，所以对店长的能力要求相对更加专业一点，主要都是管理能力，培训能力，团队管理能力。因为在店面营销策划与活动策划方面都会有相应的市场部门负责，人员招聘也由专门的HR人力资源部门负责招聘，店长更多是店面管理，团队管理，团队日常销售培训方面。

第四阶段：100家以上店面公司，大型连锁公司。对店长能力要求只有一个，注重管理与经营能以能力，店面形象、陈列、培训、促销、策划、进货都有市场部、培训部、推广部、采购部来组织与策划，店长更多是配合与执行。

小结：从导图中分析可以明显看出，公司规模越大，对店长能力要求可以忽略不计，最大的能力要求就是执行能力，更多的一些都由公司总部负责规划与策划，店长只负责店面日常管理，执行公司一切决定。公司组织架构完整，每个岗位都有相应人员负责，一个萝卜一个坑。流程化，标准化。

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