今天我想谈一下企业从成长期到成熟期的混乱阶段。
从成长期到成熟期的过程相对漫长，判断企业从成长期到成熟期的标志，是企业能否脱离于创始人独立运转，例如创始人不再介入门店的具体事务而餐厅和各部门也能运转自如，并且持续稳定地保持良好的盈利状态和顾客满意度。犹如年轻人从依托于父母生存到经济独立成家立业的过程。
这时候单纯依靠创始人已经完全无法驾驭公司的规模和发展了。 过渡时期最大的痛苦在于从“企业君主集权制”到“企业立宪制”之间的授权转变。
< class="pgc-img">首先，“授权”本身就是对创始人的挑战，对习惯于“以自我为中心”、“更相信自己而总担心别人做不好”的人性的挑战。
其次，这个过程也存在从创业过渡到专业化管理的挑战。
因为，这个时候创始人开始学习授权，但是当被授权的下属工作出现偏差的时候，创始人就会收回权力，而无可避免地，在授权的初期，下属的能力是不能胜任的，因此除了授权之外相匹配的能力的提升也是一个巨大壁垒。但是当下属能力已经能够胜任被授权的工作时，假如创始人依然一次又一次地收回权力，企业将进入病态当中。
我曾见过很多企业已经发展到七八十家门店的时候，企划人员仍然跑来问董事长某门店的台卡排版是否OK的。
这个阶段创始人的能力也需要巨大的提升，从“产品思维”向“系统思维”转变。这个阶段公司的核心不再是产品，而且保障产品稳定的系统，企业制度、政策等。
为了解决授权和专业化的问题，这个阶段的企业常常会引入职业经理人，例如来自于拥有完整系统的麦当劳、肯德基，或者是新贵的海底捞、西贝等企业。
“新人”与“旧人”之间思维方式并存，也常常爆发系列混乱和危机。
这群从系统内出来的职业经理人常常按时上下班，并且不再像创业期的元老们天天呆在餐厅，他们总在电脑面前忙些别人不知道的事情。当“旧人”提出某些想法时，他们经常说“不”，他们表现得非常保守。
团队开始担心他们没有认真干活。而这些职业经理人提出的系统一开始往往不适用于公司目前的阶段，可能会造成一线人员反抗甚至大面积离职；而“老人”的反抗、质疑又会反过来让“新人”有一种孤独、疲惫、无力感。这个时候公司很容易出现派系、内斗、办公室政治。当出现核心老员工离职的时候，创始人通常会选择换掉1-2波职业经理人，然后得出结论——麦当劳肯德基这些系统出来的人不好用。
企业在这个时期既希望职业经理人做到自己做不到的事情，又希望他们能像自己一样拥有创业者精神：快速行动，激进勇敢。这些在我咨询过的、朋友的企业屡见不鲜。
而没完没了的权力更换，核心岗位的持续变动可能让企业陷入瘫痪。
< class="pgc-img">那么，如何在如此混乱的时期取得胜利呢？
一、 制定清晰的责任边界和权力结构
婴儿期和成长期的责任通常是不明确的，婴儿期时当存在问题时大家一起上，成长期时人员规模扩大，沟通、不明确性、推诿就会带来巨大问题。
企业职能的重新梳理、责任的重新划分、权力和决策机制的重新制定，就显得迫在眉睫。这个事情的餐饮企业逐渐分化出来营运部、品控部、人力资源部、财务部、开发部、企划部、稽核部、采购、商学院等系列职能部门或分工。
授权会经历一个反复的过程，创始人在这个阶段会付出更高的精力在稳定团队、授权和收回权力、建立系统、制定制度、政策等任务上。
< class="pgc-img">二、 建立数据系统
建立数据监测系统，如《损益表》、《现金流量表》、《资产负债表》等报表数据的监测与分析，为企业精细化管理提供数据支撑。
企业不再拍脑袋决策，例如这时候的选址不再凭感觉决定，而是通过精准的人口和GDP测算、计算人流量等来确定选址位置。对利润的把控进一步加强，不只是着眼于营业额的提升。
更重要的是，这个阶段尝试的改革非常多，甚至反复地改革。因此依靠数据进行改革的优化就显得非常重要了。数据为改革提供精准地依据。很多时候老板们以及团队都知道公司需要调整，例如需要激励，但是到底激励的度如何把握？通常失之毫厘差之千里。
很多时候企业没有把握好花钱的度，没有经过精密的测算，一旦给出去的承诺没办法收回来就有可能导致公司亏损，或者人员离职。例如到底该花多少钱购买专业的品牌策划服务，到底该给员工多大比例的奖金？
< class="pgc-img">三、 完善激励机制
企业进行如此大面积的改革，涉及到全员的重组，而此时老板又没有足够的时间和精力进行一对一沟通，相比于和所有员工聊天，老板们显然有很多重要的工作。
为了实现个人目标和企业目标的高度统一，让团队每一个人自发去工作，将个人利益与公司利益的绑定。刺激员工在追求个人利益的同时达成公司战略目标时，就需要激励机制的介入了。
这个时期的企业通常会采用提成、绩效、奖金、分红等系列措施，以及近几年流行起来的阿米巴。
平稳渡过从成长期到成熟期的混乱期，企业就可迎来规模化发展的另一个时期：门店数突破从几十家店到几百家的飞跃发展！
本文为连载系列文章，下篇《餐饮企业生命周期-在对的时间做对的事（三）》于2019年12月11日发布。
@头条公开课繁星计划
<>今餐饮市场存在这样一个有趣的现象：有人靠烤鱼一个单品做到了10个亿的营业额，也有人因为一个烤串开了上千家分店，还有人因为一个肉夹馍,一碗小面得到了上亿的融资，连一些老牌多品牌餐饮例如外婆家也开始拓展炉鱼品牌……各种单品类的连锁品牌不断涌现，使得“单品引爆”成了时下做餐饮最时髦的模式。
不可否认，单品化有利于集中关键资源把品牌与服务做到极致，相对来说较容易快速标准化，对烹调技术要求不高，营运成本较低，能够快速实现盈利，这些优势已经得到很多品牌验证。而且90后的消费习惯是：打破权威，相信自己的体验，对大而全的品牌不感冒，反而热捧细分市场的冠军。可以这样说，在未来几年餐饮市场还是单品引爆的黄金期。
但任何事物都有辩证性，单品引爆的餐饮品牌存在着生命周期不长的风险。当单品规模化发展到一定规模，如果产品生命周期呈现下降趋势，规模越大风险越大。毕竟餐饮还是以产品为核心，消费者是最挑剔的，从消费心理学分析，如果品类单一，再好吃的产品连续吃都会腻，产生厌倦感。虽然靠品牌可以拉动情感部分，但胃是很难被情感替代的。
例如前几年风靡一时的芝士蛋糕连锁店，最高峰时什么彻思叔叔，××爷爷的品牌开满了所有购物中心，而且排队异常火爆，但不到三年，由于产品过于单一，引起消费者的厌倦，生意越来越差，不得不全面停业，最终退出市场。因此，单品化做餐饮还应多维度考察后再审慎出手。
京报讯（记者 王春蕊）在国内大循环经济发展新模式与数字化不断加速的行业背景下，如何借助数字技术提升餐饮商户的经营和服务能力，日益成为业内关注的焦点议题。
为进一步探讨餐饮行业的数字新基建深层能力，近日，美团联合新京报发起“国内大循环新格局，餐饮行业繁荣新策略”共商会，邀请多方专家共商共议，共同探讨餐饮行业繁荣的新策略。
餐饮业加速恢复，线上化高端消费备受追捧
疫情发生后，国内餐饮行业受到了冲击，但餐饮消费是否出现降级呢。中南财经政法大学数字经济研究院执行院长盘和林教授表示，首先，疫情发生后，居民出行受限，堂食餐饮几乎全部关闭，大多数消费者都会选择去超买足够的米、面、辣椒、白菜等容易储藏的日常食材，其余餐饮消费需求均因为客观原因而被限制。
其次，在疫情稍微好转之后，外卖行业崭露头角，除了日常外卖以外，高端餐饮也发力外卖，销量良好，说明人们依然有消费升级的需求和能力。这两方面说明，疫情只是限制了人们更高一级需求的满足，但是并没有完全抹除消费升级的愿望。所以，他认为疫情并没有带来餐饮消费降级。
盘和林认为，高层次的消费需求并没有消失，餐饮业需要找到合适的手段来进一步激发和释放这些需求，从而转化出更多的有效需求。
首先，是传统服务线上化，通过线上的手段来克服客观条件的限制，尤其是采用一些线上营销手段，提升在社交平台、线上餐饮平台等的营销推广力度，拉近消费者与商家的距离。
其次，可采取套餐优惠等营销方式来刺激消费，包括推出会员卡、打折卡、储值卡等方式来提升用户黏性，强化短期现金流，稳固恢复行业生产经营，为行业集聚稳定的消费群体。
最后，要重视餐饮消费体验。提升餐饮服务的完整性，调动相关产业链，包括一些纪念品制造业、娱乐行业等，打造餐饮生态和相关产业集群，进一步挖掘消费者的有效需求。
吉祥馄饨创始人张彪表示，这几年餐饮消费是多层次、分级的，不是降级。“我们基于不同场景的需求，细分得越来越强了，有工作餐，居家餐，出行餐，社交餐，甚至夜宵，餐饮消费呈现多种场景。”
目前，随着我国疫情控制得当，餐饮业在加速恢复。中国饭店协会名厨委员会执行秘书长刘岩指出，当前，我国经济发展稳定转好，生产生活秩序稳步恢复，餐饮业也在加快恢复，对经济的拉动作用也在体现。而且，餐饮是刚需，餐饮业的恢复，对拉动内需，也将起到显著作用。
线上化是餐饮企业的基础设施建设标配
疫情让消费者更加依赖线上消费，这倒逼餐饮行业加速线上化转型。多位餐饮商家人士表示，餐饮企业转向线上化已经成为当下发展环境的标配。
内蒙古西贝餐饮集团有限公司首席公共关系官、副总裁楚学友认为，线上化现在已经不再是门店堂食的业务补充，而是餐饮企业的基础设施建设标配。如果没有这个定位，既丢失了线上最大的流量入口，也放弃了线上品牌战场。
对于餐饮行业线上化，张彪认为无论是消费者的餐饮选择，还是商户的经营，餐饮行业线上化都有很大的好处。当前，人的信息交换、生活空间已经发生了剧烈的变化，已经超出我们所谓的物理空间，像美团这样的平台可以给顾客更多餐饮选择机会。假设没有这样的平台，很难想象我们的业绩会是什么样的。
外卖消费大幅刺激了消费业绩的增长，张彪介绍，现在吉祥馄饨的外卖业务占整体销售的40%左右。同时，线上化也改变了商户与消费者沟通的手段。无论是餐饮商户提供的优惠券也好，或是支付方式、会员系统等，都在无形中重塑了双方的沟通方式。
对于这些消费新现象，味多美副总裁李明洋表示，味多美推出了很多创新的线上化举措，比如针对会员的不同消费频次，通过平台给予不同的优惠券，用来直接刺激消费者的购买欲。除此之外还有相应的社群营销，在实现营利促销的同时，也满足消费者的需求。
线上化能力是餐饮商户穿越生命周期的基石，生命周期越长的商户，线上化经营能力越强，据艾瑞数据显示，开业1-2年的商户疫后线上化投入仅有40.28%，而开业5年以上的商户有60%进行了线上化投入。
而且现在已经有部分餐饮商户的数字化投入实现倍数级投入产出。山东凯瑞商业集团董事长赵孝国同样强调，餐饮商户做数字化转型，要避免沦为只是简单做概念，而是要落到实处，能确实减少用工、投资和经营费用。
根据美团研究院数据，有31.7%的商户实现了1-3倍的数字化投入产出比，有16.20%的商户投入产出比已达3倍及以上。
疫情加速餐饮业线上化，但完全实现线上化仍有阻碍
多数餐饮商家也表示，虽然疫情对餐饮业造成了损失，但是它却加速了线上化业务。外婆家创始人吴国平表示，这次疫情倒逼了企业的线上化业务，比如原先我们对外卖并不是那么重视，现在光是炉鱼的外卖，就增加了4倍，今年我们的外卖跟去年比可能会增长50%。
海底捞首席战略官周兆呈也提到，2020年上半年，海底捞外送业务增长强劲，收入超4亿元，占总收入的比重由1.6%增至4.2%，主要得益于外卖订单数量的增加。
不过，目前餐饮线上化率仍不高，很多商户缺乏线上化的清晰路径和方法。张彪表示，虽然当下的线上化技术很成熟，但线上化意味着多方配合，既涉及行业利益分配的问题，同时也涉及同行业其他商户、第三方平台机构的协同合作问题，仍缺乏具体方案。
还有就是观念认知问题，也就是能否意识到现在餐饮消费年轻化以及这种趋势变化带来的消费习惯变迁。
对于餐饮商户线上化的这些难题，最近美团宣布再次升级“春风行动”，推出“百万商户成长计划”，助力疫后餐饮行业商户实现线上化转型，计划一年内助力100万优质商户实现线上化营收平均增长30%。
平台大数据助力餐饮业精准“数字营销”
对于餐饮行业数字化转型，很多餐饮商家认识到数字营销可以大大提高餐饮营销效率。张彪指出，近几年餐饮行业竞争激烈，为了能够更加精准地营销，餐饮业更需要线上化营销手段。
张彪表示，如果投放一个大屏广告，不确定谁会从那儿走过并且看到，不能保证广告让特定的消费群体看到。然而，借助大平台的大数据优势，对消费数据进行分析，为特定消费群体采取相应的消费策略，这样数字化的营销方式可以大大提高营销精准性。
李明洋也表示，通过平台的大数据，可以获取一些精准数据，利用平台的独特算法，还可以对数据进行专业分析，为消费群体打标签，运用一些平台的创新营销玩法，增加引流，来吸引更多的消费客户。
对于餐饮营销主战场的选择，吴国平认为，对于餐饮行业而言，毕竟涉及到店的体验，纯外卖也是非常难。所以一方面做好到店体验，一方面做好在线的服务，外婆家去年开始做这块，已经得到了数据的验证。
并且，赵孝国提出，随着时代的进步，消费者的消费习惯也逐渐改变，现在消费者就餐之前，都习惯于在大众点评、美团等体验分享型平台搜索店铺，获取店铺评价、菜品推荐等信息。因此，餐饮商家参与线上化营销是必然趋势，但同时也要不断提升产品质量和服务品质。
过去，用户通过平台搜索店铺，商户处于被动状态，无法主动将自己展示到精准的用户面前。而美团可以通过大数据，根据消费者偏好数据、店铺评价数据、店铺优惠活动等维度，将店铺推介给特定的用户群体，有效提升商户的线上获客效率。
美团CEO王兴表示：“美团有责任和义务与商户一起迎接挑战，共同成长。未来美团将进一步发挥本地生活数字新基建的深层能力，为商户进一步提供更多生态激励和政策引导，让商户们未来能够持续共享数字化进程带来的经营红利，真正具备面对线上运营新挑战的能力。”
编辑：柯锐 校对：危卓
