者 | 马小军
疫情之下，餐饮行业正在思考如何自救。
紧缩现金流，紧急清库存，寻找线上出路——有餐厅甚至默默开始在外卖软件上直接卖起了菜。
但我们也常说，所谓危机危机，有危险也有机遇。对于餐饮行业来说，这个暂时还看不到尽头的真空期，未尝不是一个寻求自我进化的好时机。
对餐饮供应链上的公司而言，思考如何自我进化有一个不错的对象：Sysco。
< class="pgc-img">海底捞张勇经常念叨他很佩服的公司有两家，一家是麦当劳，另一家正是Sysco。
行业以外鲜少有声明的Sysco，实际上是全球最大的食品供应商，在北美的市场占有率就达到16%，目前主营业务是为餐厅提供鲜冻肉、蔬菜、厨房用品等食材，在欧洲和北美拥有330多个分销机构，为超过90个国家提供服务。
美国时间2月3日盘前，Sysco（NYSE:SYY）公布了其2020财年二季度（截止2019年12月28日）业绩报告。报告显示，Sysco本季度实现净收入150.25亿美元，同比增长1.8%，略低于分析师预期的151亿美元。但从这份财报中，还是可以看到Sysco稳健的业务表现。
对比Sysco的发展史和今天的业务布局，Sysco的发展或也能指引中国餐饮供应链的下一个关键点。
Sysco的崛起之路
成立于1969年的Sysco，核心业务主要分为分销业务、SYGMA、国际食品经营服务和其它四个部分。
分销业务是Sysco的最主要营收来源，主要是面向中小餐企，还有医疗机构、教育机构和政府等B端客户；SYGMA的服务对象则是大型的连锁餐饮公司，为这些企业提供食物及非食物的产品供给。
国际业务部分负责为Sysco及其客户向海外市场进行产品的分发。而其他业务部分，则主要是Sysco的自有品牌，包括食品以及Sysco根据B端客户的食品消费场景推出的，主要包括厨房用具、清洁用具、酒店用品和专业厨房设施。
< class="pgc-img">可以看到，Sysco的业务规模虽大，实际上却十分专注于餐饮供应链这一垂直业务上，即便是做自有品牌，也只是将自有的产品挖掘能力直接向C端释放。
这正呼应了Sysco一贯的扩张策略。在Sysco成立的20世纪70年代，美国经济处于黄金时代，食材配送这样的城市配套服务正在发展的浪头上。于是约翰·鲍夫（John Baugh）在1969年合并了五个休斯顿的独立批发杂货公司，创立Sysco。并在一年后并购了休斯顿、迈阿密等多地区的8家食品配送公司。
而Sysco真正崛起实际上正是在周期的低谷之中。1976年，美国高速发展的经济市场迎来了衰退的周期阶段。为了应对这一时期，西斯科并购了另一家从事食品分校的企业Mid-Central Fish and Frozen Foods Inc。这次并购给Sysco增加了不少农产品品类，尤其是不受周期影响的生鲜品类。
从这些成功的收购中，Sysco看到了一个可行的模式：通过收购区域性食品配送公司，能够帮Sysco快速掌握本地食品的供需网络，而在采用集约化经营和机械化种植技术为主的美国，较高的行业集中度足够帮助Sysco快速进行规模化的区域扩张。
< class="pgc-img">自此之后，Sysco彻底打开了区域性收购的模式。据媒体统计，Sysco在1990年前共完成了43次收购。而在此之后还有2003年收购北美最大的亚洲食品分销商Asian Foods、2016年收购英国的食品供应商巨头Brakes Group等重要的收购动作。借助并购手段，Sysco一步一步巩固了自己在食品供应商中的霸主地位。
通过收购掌握了区域供需两端关系以外，Sysco也有意识地在配送网络中搭建起了疏通管道。从1995年起，Sysco就开始投入建设配送中心和销售基地。目前，在Sysco的300多个配送机构中，美国有167家，占地面积达358万平方米；其中78%为自有，22%为租赁。而位列第二的US Foods（美国食品公司）只在美国拥有占地近180平方英尺的60个配送中心。两倍的配送中心规模给Sysco带来的是两倍于US Foods的营收。
在餐饮供应链这一具有规模效应的业务中，通过这样规模性的扩张，Sysco同时也降低了它的边际成本：由于配送网络能进行大规模覆盖，Sysco运输的产品越多，成本就越低，这保证了Sysco的较高利润率。
在垂直领域中，通过并购完善自身品类建设，后续明确关键运力这个关键竞争点并持续投入，最终为Sysco建立起了规模化扩张的堡垒。
< class="pgc-img">长期业绩表现也证明了Sysco策略的正确性。数据显示，Sysco长期在利润率上比US Foods等竞品高，而且当其它食品供应公司受到高物流成本等经济环境的影响下利润率逐年下降时，Sysco的利润率却依然坚挺地向上升。
这样的高利润率也会保证Sysco在产品种类和定价上具有更大的灵活性。
领土面积越来越大，甚至开始向全球扩张，同时物流的壁垒也越建越高，Sysco早已成为美国最大的食品供应商。
Sysco挣的是辛苦钱，但很赚钱
纵向看完Sysco的扩张历程，可以再以最新的这份财报作为切入口，剖析一下Sysco的今天。
从2月3日Sysco发布的2020财年二季度报告可以看到，Sysco本季度实现净收入150.25亿美元，同比增长1.8%，略低于分析师预期的151亿美元。
< class="pgc-img">收入组成上，美国地区的食品经营服务收入仍然是收入最大的组成部分，本季度为104.1亿美元，占总收入比例接近70%，为69.2%；国际食品经营服务收入本季度为28.9亿美元，占比为19.2%；与连锁酒店相关收入为14.56亿美元，占比9.7%。
< class="pgc-img">在盈利方面，Sysco本季度取得毛利润28.3亿美元，毛利率为18.8%，毛利水平在过去两年保持稳定。
再来看净利润，非通用准则下（Non-GAAP）净利润为4.38亿美元，净利润率为2.9%。Non-GAAP下稀释每股收益0.85美元，高于市场预期的0.84美元，同时高于去年同期美股收益0.75美元13.33%。同时，Sysco在过去连续四个季度中，平均高于分析师美股收益5.2%。
< class="pgc-img">在保持稳定的盈利水平同时，Sysco同样拥有稳定的自身造血能力。本季度，公司经营活动现金流量净额为5.83亿美元，可支配的自由现金流为3.71亿美元，经营现金稳定且充沛。
< class="pgc-img">与动辄50%以上毛利率的互联网新经济业务相比，Sysco的毛利率自然不算高，业务模式也确实可以称得上是“辛苦钱”，得“薄利多销”、靠规模效应才能取胜。但相比起动辄亏损流血经营的新经济业务，现金流充沛稳定的Sysco可就要好得来太多了——尤其是在之前不稳定的经济大环境中，必然是现金为王。
还值得注意的是，伴随着美国本土经济持续向好，就业率提升，美国餐厅销售整体不断提升。这些利好也体现在公司股价中，Sysco股价在过去半年内累计增长超过20%，公司市值超过400亿美元。
< class="pgc-img">当然，作为餐饮产业链的参与者，Sysco同样也面临着这次疫情的挑战。尤其是Sysco的国际食品经营服务收入占比近两成，在WHO宣布这次疫情成为全球卫生紧急状态后，对Sysco而言，如何应对国际化业务在海外所受到的挑战，承接从上下游传导而来的压力，如何继续服务好客户的全球运输需求也是目前必须迎接的挑战。
争当“中国Sysco”
Sysco的模式这么赚钱，自然也会引来很多国内同业的关注。
海底捞的张勇就曾表示，正是受到了Sysco的启发才有了主要为海底捞供应食材的蜀海。
< class="pgc-img">根据公开报道，蜀海2018年销售额约50亿元，其业务模式主要是基于海底捞自身标准化的中央厨房系统，为连锁餐饮提供一站式的初加工及深加工食材供应。目前蜀海在全国有17个冷链物流中心，1000余辆车辆，数十万平多温区物流中心；在海底捞之外，蜀海的客户还包括7-11、九毛九、西贝、丰茂烤串等1000余家连锁餐饮及零售企业。
除了蜀海，美团旗下的快驴进货和美菜都是水面上比较知名的“中国Sysco”候选。
快驴进货是美团于2016年上线的B2B餐饮采购平台，2018年组织架构调整后独立为快驴事业部，开始规模化运作，以中小餐馆为目标客户。2019年，美团曾披露，快驴进货已经进驻全国22个省份，全年活跃商家数约45万，单月销售额保持高速增长。坐拥大量C端用户到店信息，美团也曾强调过快驴进货在智能化预测上的优势。
< class="pgc-img">美菜则由原窝窝团创始人刘传军创立，定位为餐厅食材B2B电商，目标是为中国约1000万家中小型餐厅采购农产品。从2014年成立至今，美菜曾经获得蓝湖资本、顺为资本、高领资本等多家机构的投资，目前已经是估值超过70亿美元的独角兽。去年，还曾有媒体爆出美菜以百亿美金估值寻求融资的传闻，后被美菜否认。
< class="pgc-img">这样的传闻背后，是美菜巨大的成本压力。为了打通产地到餐企之间的直达路线，美菜一直在全国大力建设仓储基地和物流系统。媒体报道数据显示，截至2019年7月，美菜配备了4万名员工和17000余辆配送车辆，在52个城市建立了74个仓储中心。同时，为了降低生鲜食品的货损率，美菜网建立了约15万平方米的冷库，而刘传军在接受采访时曾表示“每平米冷库的建设成本高达两、三千元。”
因为极度分散的上游产地，美菜在物流仓储上的高成本投入什么时候能跑通盈利，仍然是个未知数——这样的成本压力也是每个想做“中国Sysco”的企业都必须面对的现实。
相较起集中化程度较高的美国市场，中国市场目前整个餐饮行业无论是上游原材料还是下游客户都较为分散，想像Sysco一样通过收购区域性优势玩家来掌控上下游，在国内市场上并不容易：行业还处在较为初期的阶段，区域性的优势玩家本身数量有限，资源整合的难度也不小。
对于这样的一个情况，在链条的各个阶段做整合的模式和玩家也已经逐步出现。
例如说，目前国内农产品食材配送领域的头部企业之一望家欢，就已经开始探索合伙人的制度。
< class="pgc-img">从2016年开始，望家欢开始由传统的食材配送企业向平台化公司转型，与配送企业共用管理系统、配送中心，甚至是上游采购价格，进一步整合采购需求后拿到更优的价格，并以合伙人制度共同服务下游客户。2018年，望家欢获得了来自普洛斯的4亿元人民币A轮投资。
另一家细分领域的玩家冻品在线，则通过更细分的垂类去思考资源整合的问题。成立于2015年的冻品在线则专注于冷冻食品领域。冷冻食品领域相对标准化、品类分散、品牌不集中，附加值高，大部分上游厂家没有行销能力。因此，冻品在线就能通过整合上游货源，找到自己作为平台方的价值主张，这样的定位也为他们先后拿下了顺为资本、创新工场等机构的多轮融资。
< class="pgc-img">《餐饮产业蓝皮书：中国餐饮产业发展报告（2019）》报告显示，2018年中国餐饮行业的市场规模为4.27万亿，以30%的食材估算，餐饮食材供应链市场的体量超过万亿。
在以农贸市场为核心的传统食材供应链中，多环节导致的损耗和信息隔阂只会带来农产品的高价和不稳定的质量。可以说，中国餐饮食材供应链上的每一个环节都因为产地分散和冷链物流不给力而存在着各种各样的问题。
而这所有问题背后，都有着优化的可能性，与相应的商机。虽然要想在短时间内做出一个Sysco恐怕还不太可能，但对今天被按下了暂停键的中国餐饮行业来说，未必不是一个值得思考的机遇。
今，随着生活节奏的加快，快餐因其便捷实惠、口味大众化成为人们的首选。市场对快餐需求的增加也让各类型的快餐店如雨后春笋，遍布大街小巷。那么如何经营好一家快餐店，把快餐店做大做强呢?日本快餐的经营也同样可以借鉴到国内餐饮市场中。餐饮好案例将从食其家的经营理念，给中国快餐经营一些建议。
食其家
餐饮好案例：食其家
在国内，提到牛肉饭大家立马会想到吉野家。而在日本，牛丼是仅次于拉面的平民美食，现在日本三大连锁“平价美食牛丼”包括吉野家、松屋、食其家。而食其家的牛丼是日本的人气商品，在同行业占有约45%的市场，是当之无愧的行业第一。
食其家(すき家)，日本的第二大快餐连锁店。虽然创建时间不到40年，但是却花开遍地，在日本国内以及海外以直营店的方式扩展,店铺数逾2000家。自2014年9月进军中国上海，经过两年多的时间发展，截至日前已在中国拥有门店130家，主要分布于上海、苏州、杭州、宁波、天津、广州、北京、武汉等地，今年计划在华东开店70家。
在日本，松屋让吉野家后院起火，而随着食其家进军中国市场，吉野家可谓是前有狼后有虎，腹背受敌。吉野家品牌在中国落地已经有二十多年了，如今整体门店已经超过430家，而食其家却在两年多的时间里开店百余家，不得不说其对中国市场也是虎视眈眈。
“唯快不破”一直是快餐业的原则，但当下消费者的理念却在发生着变化，他们对快餐的需求除了快、简单以外，对快餐的品质和服务，对快餐的体验感受也看得越来越重。“食其家，作为一个快餐连锁企业，带给我们对快餐的一种重新的认识。
快餐的环境很重要
在这个越发注重体验的时代，一次舒心的用餐体验，离不开就餐环境的设计。快餐是很多上班族解决午餐的首选，但是快餐店喧闹拥挤的环境和卖相一般的菜品着实让上班族们体会不到吃饭的愉悦。有别于一般快餐的脏乱，食其家在装修风格上，食其家日式感觉浓郁，既有日式拉面店单人吃饭的高脚凳，也有普通的卡座和桌椅。干净、明亮、整洁的环境以及热情周到的服务也是食客在点评网上津津乐道的话题。
食其家用餐环境
即便是快餐，食其家对出品的严谨也是异于常人
食其家使用的食材是在原产地就严选出的高品质的原料，通过工厂进行品质管理和彻底加工，每天都保持最新鲜状态下来配送到店铺，通过一整套流程来确保品质，就拿食其家的“丼”(盖浇饭)来说，选用的是食其家有自养的食用牛，只挑肥瘦适中的部位，经中央厨房制作好，放到餐厅，如果在餐厅里，摆放的时间超过两小时而未能售出，则会被全部丢弃，再换新的来售，保证美味口感。
食其家套餐
另外，为了追求品质，食其家用的是来自日本的电饭煲，特别订制设计的打饭机，以保证每一饭的份量标准，并且每一粒米都是松散的，让食客能吃到最舒服的口感的米饭。
快餐的核心在于快
与一般的快餐店不同，不是自助式服务而是送餐式服务，客入座后通过呼叫器就可以呼唤服务员有点餐，服务员在餐桌确认菜品后再点餐并提供商品，免去柜台前排队点餐的麻烦。
老娘舅中式快餐曾以60秒快速主动供餐而被业界广泛称道，而食其家却在30秒时间能将客人点的食物端上桌，可谓是“坐即上桌”(要知道，在日本，标准是18秒时间完成)，这还得归功于食其家的一体化和标准化。据了解，食其家有自己的配送系统和人员管理方式，厨房控制量，点餐送餐都固定用语，标准化，专业化，所以便于效率化。
在食其家，菜单SKU少，且仅是米饭+牛肉片(少数猪肉和鸡肉)+几种酱料的组合，因此后台操作极其简单，1-2人即可完成;员工不分前台后台，前台1人可顾到整个餐厅。后厨面积小，餐厅设计时结账台和后厨连在一起，方便员工两边工作。既体现了日本人生活节奏的快速性，又体现了日本人要求严苛的便捷性及享受美食的趣向性。
快餐，满足需求也要便于选择
食其家根据客人的喜好，提供给单品、套餐、大小、各种配菜等多种多样的选择;除了适合白领的午市套餐、休闲下午茶，下午二点后还供应特色寿喜小火锅。总有一款可以满足腹欲的要求，让客人体验到选择的乐趣。
另外，作为一家传统的日式快餐店，食其家也是极为重视细节，品种不算很多，但份量还是分了四种：小碗、中碗(就是标准碗)、大碗和特大碗。菜单还把份量说得挺细致的，大碗是中碗的1.2倍，特大碗是中碗的1.6倍。直观地对比，让消费者更好地选择。
做好快餐，良好的口碑不可忽视
与吉野家铺天盖地的广告策略相比，食其家与其说节省，不如说低调。在新闻媒体上，我们经常能够看到吉野家的广告宣传，而食其家自进入中国后基本上不做什么广告，要做的话也不会做某一单一的新产品的广告，而是推广“食其家”这个整体品牌概念。
或许，食其家认为与其花费大量的资金在广告宣传上还不如对顾客进行调查，开发适合顾客口味的产品，提供顾客满意的服务。事实上，食其家通过两年的稳扎稳打，已经积累了不少忠实顾客，都是冲着其稳定的出品，热忱的服务以及整洁的环境去的。
食其家，对我国快餐的启示
据手机腾讯网的一组数据调查报告显示，质量和口味是受访者选择快餐时最看重的两个方面。而味道，对于快餐而言是一道槛，即使你的营销再诡异，服务再周详，如果口味不好，一切都是白扯。快餐的特点就是标准化，但过分强调食品安全就会忽略风味，不好吃，而食其家则在这两者之间取得了一个很好的平衡，值得考究。
另外，标准化执行的核心是100%顾客满意。QSCV 中的S是英文service的第一个大写字母即服务。与其家及其他日本餐饮行业的服务质量相比，我国本土的快餐行业的服务质量层次不齐，作为消费者来讲，在享受美食的同时，也需要周到热情的服务。
从餐饮这一行业根本上来说：“只销售一样东西，那就是服务”。服务质量的提高关系到快餐行业的生存命脉和立身之本，服务也是低投入高产出的有效路径，中国的快餐行业应学习日本快餐行业的周到细致的服务，以进一步提高自身的服务质量。
虽然，日本快餐发展历史较长，在标准统一化、服务项目、企业形象塑造、公关等方面有丰富经验，这帮助他们度过了很多次危机。不过，中式快餐有很多本土优势，大有后来居上的机会。
<>< class="pgc-img">片来源：华空间设计
文丨混沌大学 Michael Liu
很多餐饮人都有一个百城千店的梦想，但餐企的规模化却一直是个难题，尤其是中餐。
中餐行业属于典型的“大行业，小公司”。规模最大的海底捞市场占有率仅为0.3%，而CR5（行业前5大公司的市占率总和）还不到1%。
但在美国，仅麦当劳一家的销售收入，就占到了整个行业的3%以上。
那么，中餐规模化的瓶颈到底在哪里？
一
中餐规模化的前提是实现标准化
中餐号称是“被诅咒的行业”，因为它的标准化非常困难，而标准化又是规模化的前提。
众所周知，经营一家餐厅实现盈利相对容易，但是如果要扩大规模，就必须实现至少3方面的标准化：
标准化的原材料、标准化的产品制作流程、标准化的管理。
遗憾的是，这三点中餐都很难做到。
首先，中餐的原材料极为丰富，对于麦当劳而言，可能只是牛排、生菜、番茄酱等几十种，而中餐，拿一个川菜馆来说，需要的食材可能就在几百上千种。
更困难的是，有的食材要求必须是某个时节在某个地域生产的，如此苛刻的条件，原材料何以标准化呢？
其次，中餐的制作过程复杂，非常依靠大厨的手艺，这也可以解释为什么有的餐厅一时火爆，大厨一走，就走向寂寥。烹饪用语中的“少许”、“中火”、“切丁”，怎么量化？无法量化也就无法标准化。
最后，最让人头疼的是管理。中国企业的管理水平普遍弱于国外的老牌公司，尤其是餐饮行业，规模扩大之后，非常容易形成各个餐厅的自我管理、管家式管理，标准丧失殆尽，规模化的效益完全体现不出来，而且管理成本急剧增加，以致走向衰败。
那是不是中餐在规模化的道路上就全军覆没了呢？当然不是。矮子里挑将军还是能找出相对而言容易标准化的细分门类的，这就是火锅。
按照之前的分析，火锅作为中餐的一个细分领域，至少在标准化上，有其独到的优势。
第一，是不依赖厨师，不论开多少家分店不必担心大厨的限制；
第二，火锅的特性是顾客就是自己的厨师，怎么做，怎么吃，顾客自己说了算，门店提供的仅仅是标准化的原材料而已；
第三，是接受度高，不论是想吃什么口味，调节蘸料即可。
这些特性决定了，在中餐行业，最容易做到规模化的就是火锅。数据也支持了这一点：火锅以13.7%的餐饮消费比例，成为中餐中的第一大门类。
既然火锅行业可以作为中餐行业规模化的先锋，那么对这个特殊门类规模化的研究就具有前瞻性。今天火锅行业遇到的问题，产生的经验，都可以为中餐未来的崛起做借鉴。
< class="pgc-img">二
标准化做好了，就能实现规模化？错！
一说到火锅连锁企业扩大规模的问题，很多人自然把症结与标准化联系起来。标准化的确是任何一家餐饮企业想要实现规模化的前提，但并不是瓶颈。因为标准化是整个产业进步带来的产业变革，每一家企业都能享受到，但它不意味着享受到了这种红利，规模化就能成功。
< class="pgc-img">图片来源：华空间设计
1、产业链的成熟促成了餐企标准化的实现
为什么说这是一种产业红利呢？这可以从非常成熟的美国餐饮业发展史说起。美国的餐饮行业经历了3个阶段：传统餐饮业阶段（1700s-1920s）；现代餐饮阶段（1920s-2000s）；新潮流的诞生（21世纪初至今）。
其中，餐饮行业的规模化出现在第二阶段，也正是在这一阶段，诞生了麦当劳、星巴克等餐饮龙头，这一时期整个餐饮行业呈现如下特点：
1） 二战后婴儿潮带来大量的新增人口
2）城市化率持续提高。更多人进入城市，并且越来越多的人接受在外用餐。1976年，根据美国餐饮协会的统计，当时美国人每吃三顿饭就有一顿是在外用餐。
3）整个餐饮行业的产业链跃迁。交通业的发展，物流行业的发展，冷冻食品的普及，提供了餐饮企业规模化的可能。
审视以上三点，前两条是餐饮行业实现规模化的市场基础，最后一条是餐饮行业实现标准化的客观基础。
也就是说，在产业链不够成熟的时候，任何餐饮企业都无法实现标准化，一旦产业链足够发达，标准化将成为所有企业的标配。
举个例子。
在上个世纪90年代的中国，有一家非常著名的扬言挑战麦当劳的连锁餐饮公司，叫红高粱烩面，创始人乔赢后因触犯法律入狱。在狱中，他写了一本书，记录了自己创业的全过程。书中，他提到了一个很有意思的细节，红高粱烩面刚刚崛起的时候，麦当劳的一个门店经理出于对民族快餐的热爱要求加入，他积极地在公司内部推广麦当劳的先进管理经验——标准化。
标准化的首要步骤就是淡化厨师的存在，把产品制作的每一步都分解成非常简单的动作，每个服务员都可以完成，但最后这位经理失败了，根据创始人乔赢的说法，失败的原因在于标准化的时机不对。在那个年代，整个餐饮行业产业链还处在萌芽期，仅是一台食品机器，就没有人会制造、也没有地方能买到。在这种情况下做标准化，根本不可能成功。
2、餐企规模化的瓶颈并非在于标准化
那现在呢？标准化是否是某个企业独一无二的法宝呢？答案也是否定的。
目前，国内餐饮行业已经非常发达，整个产业链的配套产品和服务变得非常易得。就拿火锅行业标准化最重要的中央厨房来说，中央厨房为餐厅提供成品或者半成品，降低了餐厅的运营成本。
根据中国连锁经营协会的统计，截止2016年，中国限额以上连锁餐饮企业一共912家，中央厨房普及率70%。需要说明的是，大量的中央厨房都是由第三方提供的---对于火锅企业而言，如果没有足够的能力和必要自建中央厨房，向第三方进行采购也是实现标准化的途径。
当然，标准化远不止中央厨房这么简单，但是这说明，标准化不是稀缺的技能。
如果依然认为餐饮企业规模化的瓶颈在于标准化，那么从以上的分析就可能得出错误的结论：任何一家企业，只要坚持在标准化上走下去，最后一定能做大做强。
事实并非如此。
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3、对加盟店管理松散，也会阻碍餐企规模化的发展
曾经号称“中华火锅第一股”的小肥羊与网红餐厅小龙坎有一些相似之处：迅速崛起，快速扩张，然后，都慢慢走出大众的视线。
成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百胜集团私有化，但截止2018年底，小肥羊全国门店233家，彻底失去了火锅市场的领导地位。
小龙坎作为川味火锅，2014年诞生于成都，4年时间门店数超过700家。从最开始的网红餐厅，到现在被食品安全问题以及山寨店困扰，小龙坎正在慢慢失去自己的“网红气质”，疯狂扩张的过程中，对加盟店的松散管理为其规模化蒙上了一层厚厚的阴影。
小肥羊和小龙坎都曾在短短几年内扩张到几百家分店，但高速扩张的道路却难以为继。正如前文所分析的，规模化所必须的标准化是产业发展带来的红利，任何一家火锅连锁企业都有能力实现，但它们中的绝大部分要么陷入增长停滞，要么在市场上昙花一现。
这说明，在规模化的背后，真正左右其成败的，是另外一个没有被挖掘出来的因素。
< class="pgc-img">三
决定中餐规模化成败的是：授权
核心的问题是：标准化，可以让企业快速扩张，但无法保证扩张的质量。
餐饮行业有其特殊性，那就是一家门店，只能辐射周边3公里以内的地区。
这意味着每一家门店所处的环境都是独一无二的。标准化的本质是统一管理，但每一家门店的独特性又要求它们有一定的自治权。这像是天平的两端，如何在统一管理和充分授权之间进行平衡，才决定了企业规模化的成败。
为了更好的说明这一点，我们可以根据天平在“统一管理”和“充分授权”之间的位置，对正在积极规模化的火锅企业进行分类，进一步探究它们失败或者成功的原因。
1. “统一管理”是初级技能，“充分授权”是高级技能。绝大多数企业，初级技能都没有做好。
根据资料显示，小肥羊与小龙坎存在的一个重大问题就是拥有众多的加盟店，加盟店不仅仅是统一管理的障碍，就连财务信息的规范和透明都很难做到，这也就是为什么小肥羊上市前大量剥离加盟店，以解决管理问题。
小龙坎2016年开启加盟，当年门店数100家，到了2017年底门店数就突破了400家。此时加盟店的品质管控问题凸显出来，长春欧亚店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一个盆”，众多的山寨加盟店也成为一大困扰。
2. 做好“统一管理”，但缺乏“积极授权”，则企业大而不强，没有活力
衡量一家连锁餐饮企业发展的好坏，有两个维度：
一是扩张的速度，即每年新开门店数；
二是单店运营质量，即翻台率和同店增速。
这两个维度的指标，也分别反应了“统一管理”水平，“积极授权”的程度。
“统一管理”决定规模大小，“积极授权”决定门店的潜力。
我们从港股呷哺呷哺的扩张中可以看出这一点。
呷哺呷哺作为中餐火锅领域的领导者之一，是拥有火锅门店最多的公司。其在火锅领域深耕多年，从“一人食”的吧台小火锅做起，到现在同时拥有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐厅“凑凑”三个系列产品，公司的扩张步伐非常清晰：
向中高端火锅进军，逐渐摆脱大众对其“火锅快餐”的认知，提高客单价，提高用户用餐体验，争取在2020年火锅门店达到1000家。
但在看似稳健的扩张节奏下，呷哺呷哺的门店盈利能力正在逐渐降低，甚至负增长。
< class="pgc-img">从图中可以看出，呷哺呷哺的扩张不是盲目的，每次扩张必然带来营收同比的大幅度增长，这说明新店的开设，在选址、运营和对市场的把控上的确有其独到之处。
但同店增速下降，意味着规模扩大后没有带来相应的规模效应，从某种程度上讲，公司强有力的“统一管理”为其稳健扩张打下了基础，但是随着扩张的持续，门店正在逐渐丧失活力。
< class="pgc-img">从翻台率数据来看，呷哺呷哺的翻台次数从2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈现逐渐下降的趋势。
诚然，公司正在从“快餐火锅”向“轻正餐”（2.0餐厅）、“中高端火锅”（凑凑），必然带来翻台率的下降，因为快餐的翻台率比正餐要高。
但是根据行业数据显示，火锅餐饮行业的平均翻台率在2左右，如果呷哺呷哺未来的翻台率降低到和行业持平，这从侧面说明了其已经不具备相对优势。
更重要的是，呷哺呷哺的竞争对手之一，火锅行业龙头，同样是中高端火锅的海底捞，保持了令人恐怖的5次翻台率的记录。
走中高端路线不意味着翻台率绝对下降，规模化过程中出现翻台率下降，只能说明当前的管理模式已经不匹配当前的规模，即制度成为了释放潜力的阻碍。
要得出这样的结论，需要和火锅餐饮行业的龙头——海底捞做一下详细对比。
3. 海底捞：统一管理所以大，是因为积极授权做得好
同样是在扩张的过程中，海底捞门店表现出了极强的盈利能力。虽然受到宏观环境的影响，门店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大优势。
< class="pgc-img">将呷哺呷哺和海底捞对比，会发现很多有意思的现象。
前者从“一人食”的快餐式火锅起家，虽然正在向中高端火锅转型，但是理论上其翻台率不应该比海底捞低，但数据表明海底捞的翻台率却高出一大截。
在标准化方面，二者作为火锅行业的两大龙头，都有很强的标准化能力，即便存货周转天数（可以作为表征供应链效率的参考依据）呷哺呷哺要高于海底捞，但是这不足以成为其规模化的瓶颈。
那么，两家企业在规模化过程中表现出来的差异是怎样导致的？
在《海底捞你学不会》一书中，万科创始人王石在序言中，揭示了海底捞成功的奥秘：授权。
餐饮行业和其他行业非常不一样的是，它的规模扩张，需要地理上的迁移，它无法像制造业或者互联网公司一样扩大生产线、新建办公楼就可以实现规模扩大。
1000家门店，就意味着分布在1000个不同的地方，我们都知道，在企业管理上，管理的成本往往和管理的规模不成线性增长关系，管理10家餐厅和100家餐厅之间的难度系数不只是数量扩大的十倍那么简单。这也是餐厅要实现标准化的本质原因，只有标准化了，管理起来才会相对容易，规模效应才会显现。
但是，标准化是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀门店和底层员工的能动性、创造力。一旦陷入这个怪圈，整个企业就会慢慢趋于死水一潭，看似规模很大，但是大而不强。
如何才能化解这一点？这需要企业内部建立层层授权的机制和信任的文化，只有如此才不会让底层员工成为僵化的执行者。
做一个比喻，高度的标准化像是计划经济，整齐划一固然好，但是每一个层级只能成为上一个层级的附庸，整个体系的决策自上而下流动，管理层并不完全清楚每一家门店的特殊情况和在服务过程中的具体情况。
海底捞创始人张勇是从服务员做起，进过数十年打拼建立了海底捞帝国，他深知底层服务人员对消费者体验的影响。无论公司的决策多么英明，营销多么到位，消费者的全部感知都来自于和他直接接触的服务人员、而不是公司管理层。
正是基于这一点，海底捞对服务人员进行了充分授权，彻底调动起他们的积极性和创造力。
在海底捞，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免单。
这等同于海底捞的所有服务员都是经理，因为这种权力在其他餐厅只有经理才有。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者，并不取决于他是否管理别人，所有那些坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织有贡献的员工都是管理者。
显然，在海底捞，每一个基层员工都是管理者，这对保证服务品质起到了至关重要的作用。
“授权”仅仅是一个简单的动作，但是背后制度和文化的支持才是最难做到的。
“授权”是一项系统工程，它至少包括3方面的内容：一是培训，赋予能力；二是监督；防止滥权；三是激励，回报企业。
< class="pgc-img">四
不要学习海底捞的服务，要学习它的“授权机制”
当海底捞成为大众媒体的关注对象之后，不少企业开始学习和研究海底捞的模式。最常见的一种说法就是海底捞胜在“服务”上，依靠“变态的服务”让客人产生粘性，并且实现了差异化竞争。
这种认知既对，也不对。
首先它对现象的描述非常准确，但却是只见现象不见本质。
海底捞的服务，是“授权机制”下催生出来的产物，并不是公司的刻意为之。
不要学习海底捞的服务，要学的是它的“授权机制”。
培训——赋予员工足够的能力
麦当劳认为，自己并不是世界一流的汉堡公司，而是世界一流的培训公司。
麦当劳有汉堡大学，海底捞有海底捞大学，培训是规模化餐饮的必备流程。
在人力资源投入上，海底捞的员工成本占比29.3%，在行业内属于较高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行业最低，为22.7%。
数据显示，海底捞员工到店长，需要4年的培养时间。而进入海底捞大学，是培养中最为重要的一环。
根据36氪《海底捞的培训，你可能也学不会》一文中的介绍，海底捞的培训呈现出以下特点：
1. 培养的储备干部人数多于新增门店数量
由于海底捞的扩张速度是由储备店长的数量决定的，所以店长的质量对未来新开门店的运行情况有极大影响。
大堂经理或者店长是需要在海底捞脱产进行学习的，一般来说大堂经理的需要学习 5 到 7 天，店长需要在海底捞大学进行为期两周的培训。
培养的干部会比开店的数量多一些。尽管有的人在学习期间或者后期观察过程中，发现他可能无法引领一家门店。但是不管如何，储备干部的数量永远都会比门店要多出一些。
2. 重视实战和制度，摒弃填鸭式教育
首先，企业大学负责人会收集学员的需求，先统一制度层面的东西。比如如何开会、如何沟通、如何排班等等。
然后是案例的讲解。来自全国的优秀区域经理、店长，对成为内部讲师，它们带给学员的是实战一线的工作经验。
这样的培训带给学员的不是规则，而是思路的充分打开，毕竟在运营一家门店的时候，情况瞬息万变，教条是行不通的。
监督——防止“授权”成为员工牟利的漏洞
之前说过，海底捞对底层服务人员有充分的授权，表现之一就是免单权，但是这样的权力如果不加以监督，往往会成为员工牟利的漏洞。
比如客人点菜后由于菜品太多，忘记了其中几样菜，最后结账时，有的服务员会全款结账，然后告诉后厨没上的菜退了，自己“吃了”其中的差额，类似的作弊手段不胜枚举。
对此，海底捞是如何监督的呢？
1. 人性乐观假设，用信任降低员工滥权作弊的概率
心理学的研究发现，好的管理一定是激励为主，监控为辅，要防止员工作弊，首先要做的是相信员工。
信任，是对一个人最大的褒奖，通过营造一种积极向上的、透明的、互信的企业文化，可以大大降低员工滥权作弊的概率。
海底捞创始人张勇就是这样一套理论的信奉者，他认为，大多数人是有道德自律的，滥用权力的人是少数。
2. 权力监督，重视举证，关键是“程序正义”
海底捞有一套非常成熟的检查流程制度，同时鼓励互相监督和举报。单单就这些措施来说，很多餐饮企业都有，但是不一样的地方在于，海底捞非常重视“举证”。
因为谁也无法知道举报人是真举报，还是诬陷。
3. 不论员工多优秀，一旦被证实滥权，必须离开海底捞且永不录用
不论多么优秀的员工，一旦被证明滥权、作弊，就必须离开海底捞。
在《海底捞你学不会》一书中，有这样一个例子，有一位非常优秀的员工把客人退的肥牛钱40元给“吃”了，公司不得不把他解雇。时隔半年时候，这位员工打电话回来，想再回到海底捞上班，仍被拒绝。公司对他的回答是：你触犯的是公司的高压线，没有任何挽回的余地。但你以后在别的地方一定要改掉整个毛病，我会替你保密的。
有明确的晋升路线，最大程度发挥员工的潜力
海底捞员工拥有非常明晰的晋升路线，普通员工一般在4年后可以成为店长。
< class="pgc-img">同时，海底捞对店长的激励也是同行中做得最好的。由于海底捞采用“师徒制”培养店长，为了更好的激励店长去培养新人，海底给出两套激励方案。
方案A是店长可以获得管理餐厅利润的2.8%；方案B是店长获得其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
在这两种模式之下，店长会不遗余力的去培养自己的徒弟，优秀的徒弟更多，店长本人的收入更高，公司也可以实现更加有质量的扩张。
根据中泰证券一份研报的说法，“2018年上半年公司收到了227份现有店长的开店申请，其中116份已经完成选址”。
从这段陈述中，可以看出海底捞和其他餐饮企业在规模化上一个巨大的区别：海底捞的扩张是自下而上驱动的，其他企业是自上而下驱动的。
自下而上的驱动，更有质量保证。因为当店长完成培训，徒弟做好准备，各项技能通过了考核，才有可能向总部提交开店申请。
这样的流程，从一开始就保证了新店的运营能力是可预测的。而其他餐饮公司，扩张往往是管理层下达的指令，由管理层招聘、选拔店长，做出最终决策。
这两种模式的本质区别依然在于“统一管理”和“积极授权”上的差别。
海底捞由于“授权”更加得当，底层组织已经呈现自驱动化，而管理层此时的功能仅仅是提供服务和监督，大大降低了管理成本。
有效的“授权”所带来的好处远不止于此。
其所体现出来的信任和在企业内部形成的信任的文化，成为企业创新的催化剂。
用创始人张勇的话说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌现出来了”。
以下都是海底捞员工创新的真实案例。
● 服务员包丹发现吃火锅时容易弄脏手机，就想到用一个专门的小塑料袋把手机套上，现在这项发明已经成为火锅店的标配。
● 一个名叫冯伯英的员工发明了豆花架；李力安发明了给小孩用的隔热碗；蒋恩伯发明了方便上菜的万能架。
● 擦鞋员张春风提出在擦鞋处要准备502胶水，随时帮按顾客粘鞋。
● 吴用刚提出在洗漱处准备一次性牙刷…
这些看似鸡毛蒜皮的创新，为什么偏偏在海底捞可以被提出来而且形成习惯？原因就是上文提到的，被充分授权的底层员工本质上就是管理者。当一名管理者被赋予信任和责任之后，他就能心甘情愿的为工作思考、贡献，而不是斤斤计较个人得失。
< class="pgc-img">五
中餐规模化的启示
红高粱烩面创始人乔赢在狱中痛定思痛，写下了《永不言败：我挑战了麦当劳》。书中，作者给出了两条重要的反思。
1. 企业追求的是利润，不是规模化
2. 扩张太快的企业更容易死亡
深刻理解作者的深意，对于餐饮企业，我们要更关注它扩张的质量而不是扩张的速度。
在工业化大生产的时代，整个产业链已经足够先进，任何一家企业只要想扩张，都可以在5年内把门店做到上千家，标准化已经不是问题，但是这种企业往往昙花一现，并不具备成为全球餐饮龙头的潜质。
扩张的质量，体现在企业更加有效的运营管理，而餐饮行业管理的核心：在授权。
人人都谈标准化的今天，管理水平和餐饮企业规模的不匹配将会成为中餐无法做大做强、或者大而不强的根本原因。
请读者思考一个问题，为什么高度发达的韩国、日本同样没有出现一个餐饮行业的巨头？
日韩的餐饮产业链早已经高度发达，市场需求不可谓不大。原因究竟是什么？
答案就是：东亚的管理文化中，普遍缺乏“授权”的基因。
每每谈到日企、韩企乃至台企，公众的第一印象就是层级制度、管理严苛。当谈到欧美企业，我们的认知是充分授权。
“授权”是西方企业管理哲学中相当重要的一环，而这正是我们所缺乏的。
当前，中餐规模化的客观条件都已经具备：足够大的市场，先进的产业链配套，已经觉醒的标准化意识。而真正缺乏的，是改革企业管理模式，充分适应自身企业的规模，恰当的对底层员工“充分授权”。
做好这些，全球性的中餐龙头值得期待。
