上海这一泰餐竞争高地，这家泰式大排档作为后入局者，点燃了市场。

本文由红餐网(ID：hongcan18)原创首发，作者：周里希；编辑：景雪。

近年来，泰国菜在国内餐饮市场异军突起，不少门店凭借别具一格的装修风格和烟火气的精致美食，成为了人们争相打卡的网红餐厅。

截至2024年5月10日，抖音平台“泰国菜”话题的视频播放量为25.5亿次，分别为越南菜、新加坡菜的15.0倍、49.9倍。小红书平台带有“泰国菜”关键词的笔记数量为73万篇，分别为越南菜、新加坡菜的9.1倍、6.1倍。

泰国菜是如何出圈的？这个赛道又存在着什么机遇？红餐网注意到，眼下就有一家泰国菜餐厅点燃了上海市场。

前不久，小小集渔·泰式大排档”（以下简称“小小集渔”）上海首店开业，最高翻台率竟达到了12轮。其店门口排队的人流，比起许多网红火锅门店也丝毫不逊色。开业现场，门店迎来了泰国前副总理、泰中友好协会会长功?塔帕朗西阁下。

△泰国前副总理功·塔帕朗西阁下与小小集渔创始人陈一凡

更值得关注的是，小小集渔迅速在上海开出二店和三店，在餐饮内卷下沉市场的大趋势中反其道而行之，持续拓展上海及华东市场，实行针对性的加密策略。据红餐大数据，截至目前小小集渔门店数已达到100+家。

门店日翻台最高12轮、排队超1000桌，

泰餐赛道出现重量级玩家

时光回溯至2020年，小小集渔在成都这片美食沃土上落地生根。

根据红餐品牌研究院发布的《泰国菜发展报告2023》，彼时，以“泰式大排档”和“泰式茶餐厅”为主题的泰国菜经营模式在餐饮界刚刚兴起，小小集渔是较早进入泰式大排档细分市场的品牌之一。

之所以选择这一赛道，主要源自集团公司有着对泰餐长达20多年的深厚积累。据悉，小小集渔隶属“集渔系列”，与“集渔泰式火锅”出自同门，最初的集团创始团队自1998年于泰国普吉开设第一家店后，便一直深耕泰餐领域。

2015年，团队打造了“集渔泰式火锅”，就在市场中迅速掀起了一股泰式火锅的热潮，成为了“成都餐饮界单日排队记录创造者”。当时，集渔泰式火锅在网络上引发了百亿流量，吸引了大量餐饮人前来考察和学习。

在泰式火锅的经营过程中，许多火锅涮品以外的菜品（如焗烤、咖喱系列等），虽然点餐率不高，却时常收到客人极高的评价。

这一发现激发了团队创立新品牌的灵感，小小集渔应运而生，以泰式大排档风格，将泰式街头小食，以新品牌的形式呈现给更多顾客，满足更广泛的市场需求。

2020年，第一家门店落地，凭借20多年来积累的经验与口碑和对品质的专注，小小集渔很快在成都市场崭露头角。

在之后两年多时间里，小小集渔并未急于求成，而是通过连续开设多家直营店，结合市场实际和铺面类型反复验证，打磨出了适合不同城市且稳定盈利的单店模型。

到了2023年，小小集渔才强势开启全国市场的布局。前期的扎实铺垫，品牌迅速走上了发展的“快车道”。

如今，其不仅在北京、天津、成都、重庆等地开设门店，也致力于发展下沉市场。截至目前，该品牌已覆盖全国50余座城市，总门店数达到了100+家。

红餐大数据显示，超过八成的东南亚菜品牌门店数还停留在10家以下，门店规模达到50家以上的东南亚菜品牌仅有2.1%，小小集渔成为了赛道内为数不多的具有一定规模效应的品牌。

在其入驻的城市，品牌迅速登上了当地的“东南亚菜品人气榜”“东南亚菜品热销榜”等榜单。周年庆当天，成都太古里店迎来了惊人的场面，排队人数超过了1000桌，这一成就充分展示了品牌的强大吸引力和影响力。

即使是进入上海这样的“泰餐红海”市场，小小集渔也非常能打。

红餐大数据显示，截至2024年4月，上海泰餐门店数量在全国名列前茅，全市泰国菜餐厅突破了400家。在这里，泰国菜品牌的竞争激烈程度可想而知。

而其上海店一经开业，便吸引了许多消费者前来打卡和用餐。小小集渔上海门店负责人透露，工作日的翻台率常常超过10轮，而周末和节假日更是轻松突破12轮。

“重”产品、“轻”模型，

泰式大排档的攻与守

在竞争激烈的泰餐市场，小小集渔凭什么能从市场中脱颖而出，相较其它泰餐品牌，小小集渔到底有何能耐？

对此，红餐网也与小小集渔的创始人以及高管团队聊了聊。

1、打造文化内核，塑造独特的品牌形象

“小小集渔不仅仅只是在做泰餐，我们的出发点是要将中泰文化融合，促进中泰文化民间交流。”小小集渔创始人陈一凡常与团队高管们强调道。

具体来看，在产品上，小小集渔通过不断探索泰国文化，不断丰富团队的创新基因，推出了更地道、独具风格的泰餐产品。

比如在上海店，小小集渔团队就将泰式食材与上海本地饮食文化相结合，上架了富有中泰特色的“泰式冬阴功灌汤包”。在不久前前泰国总理来访时，这些菜品就获得了他和同行人员的认可。

△泰式冬阴功灌汤包

此前，小小集渔也被授予了“中泰文化民间友好交流示范店”和“中泰文化民间友好交流践行者、推动者”。

即便进驻到下沉市场，小小集渔也没有放松对中泰文化的传播。

“许多下沉市场的消费者对泰国文化并不了解，但他们本身也有好奇心。让消费者在用餐过程中了解中泰饮食文化的历史和渊源，既能增强消费者对中泰文化的认知，也能提升其民族荣誉感，进而对品牌也会有不一样的记忆。”

2、“一店一景”，门店大都在150㎡以下，轻量化的同时保证体验感

纵览泰餐赛道，过去泰餐品牌往往选址于中高端商场，门店店型也基本以大店为主，这样的重模式，开几家店、十几家店还好，但要实现规模化复制就会很难。

而小小集渔选择了更轻量化的模式，据了解，小小集渔的门店大部分在150㎡以下。在此基础上，品牌又综合考虑了厨房大小、门店人效和坪效等因素，甚至连店员一天所走的步数都纳入考量范畴，在保持高效运营的同时，实现了开店成本的进一步优化。

小店模型降低了投资成本，开店也变得更加灵活。即便是90平方米左右的门店，月营收也能达到80万元。

不过，门店虽然轻量化，并不意味着小小集渔就会忽视顾客用餐体验。

小小集渔门店的装修风格采用了泰式浓烈的红、黄、绿等色彩搭配，为顾客带来强烈的视觉冲击，营造出大排档独有的热闹、休闲且接地气的就餐氛围。同时，它又会针对不同城市升级门店，打造了“普吉沙滩风”“街头夜市风”“曼谷唐人街风”等别具一格的设计风格，实现“一店一场景”。

3、还原泰国街头美食风格，打造特色菜品

在泰国菜烹饪过程中，因其调味工序繁多、流程复杂，这为许多泰国菜品牌的供应链搭建带来了挑战。

然而，对于小小集渔而言，这并非难题。凭借20多年深耕泰餐赛道的经验，他们构筑了强大的产品储备库，并建立了智能化配送网络，确保了各地门店的原材料供应，从而保障了产品的稳定性和可控性。

更为重要的是，小小集渔致力于打造特色产品，在行业内保持着较高水平。他们坚守以泰国街头美食为主打，推出的街头烟火气菜品备受欢迎，为顾客提供最地道的泰国美食体验。

“目前对于餐饮来说，需要提供的不止是好的产品和服务，而是超出预期的用餐体验。我们不仅将纯正的泰国街头搬进了我们门店，更保证每一位顾客都能轻易地拍出九宫格照片来发朋友圈。顾客主动向朋友推荐是我们判断他们喜不喜欢我们的唯一标准。”陈一凡表示。

全面布局“泰式大排档”，

助推行业发展

眼下，泰餐市场的发展其实已经进入了2.0时代。

具体来说，1.0时代的泰餐市场主要是以传统餐饮模式为主，泰餐餐厅数量庞大，但品牌分散，行业竞争不大。2.0时代的泰餐市场则是品牌化、集约化、专业化发展的时代，核心竞争力来自品牌的营销力、产品力和数字化。

对于泰餐来说，需要不止一个“小小集渔”来推动泰餐市场的升级。

泰国菜自20世纪90年代传入中国至今已有30余年。其凭借浓郁的东南亚风情、上瘾的酸辣口味、多元的产品收获了众多消费者的喜爱。

在整个东南亚菜系中，泰国菜占据了市场的主导地位。红餐大数据显示，截至2024年1月，泰国菜门店数在东南亚菜系中占比高达51.2%。在社交平台上，泰国菜也一直是食客们热议的美食焦点。

携程数据显示，今年春节期间中国赴泰国旅游订单同比增长超13倍，而不少游客都是为了泰国美食专程前往。旅游的带动会让越来越多的人认识东南亚菜，也有助于进一步加强泰餐在国人心目中的存在感。

由此，不少业内观点都认为，未来运营东南亚菜的餐厅会越来越多，泰餐这个赛道还有爆发的潜力。尤其是价格相对亲民的泰式大排档，与当下餐饮消费注重性价比的趋势相契合，未来的发展不容小觑。

同时，酸辣口味具有成瘾性，泰国菜本身就有着非常好的发展底蕴。那泰式大排档这个细分赛道能否乘风而起，在竞争压力相对更小的当下迅速跑出头部品牌？

一如小小集渔，如今已经铆足了劲，开启加速扩张模式。目前，小小集渔上海二店和三店已经装修完成，并将于5月底试营业，四店也正在装修中。2024年，小小集渔计划于上海开设共计20家门店，将立足于华东，引爆全国。与此同时，在华东地区城市，小小集渔将尝试推行首店免加盟费政策。

“我们希望能够推动泰餐市场朝着更加专业化和标准化的方向发展，将传统的泰餐美食用现代的方式进行呈现，让更多的人了解和喜爱泰餐。”陈一凡表示。

接下来，小小集渔将进一步加强对泰餐行业的布局，同时也会推动泰餐产业链的发展，助推整个行业的快速成长。

*图源：小小集渔供图

被称为“甩海底捞好几条街”的百亿餐饮帝国谭鱼头为何一夕之间崩塌？

当今的餐饮市场，耳熟能详的餐饮品牌定有海底捞的一份，毕竟资产3000亿的名头不是说说而已。

但很多人不知道，数年前的一家名为“谭鱼头”的餐饮企业，发展势头狂甩海底捞。

起初的谭鱼头只不过是家不起眼的小店，没有什么大背景，创始人谭长安是退伍军人，拿着上面给的5000元安置费就干起了餐饮事业，创立谭鱼头火锅品牌，白手起家做到市值突破100亿，制作环境和食材是它起初入市吹嘘的资本。

在短短十年时间内，谭鱼头从小馆子发展至市值百亿资产的餐饮帝国，前路不可谓不光明。

可众人没想到，巅峰之时，谭鱼头却因领导者的执念行差踏错，一步步走向深渊，朝夕之间崩塌殆尽。

在过去一年，谭鱼头的最后一家门店宣告关闭，成都谭鱼头名下的49个商标专有权，也被以100万元的价格挂上了拍卖平台。

旗下所有商标尽数拍卖，创始人谭长安也从胡润餐饮富豪榜跌落，沦为征信黑名单上的“老赖”，曾经的火锅餐饮巨头退出历史舞台。

1.从零到有，创新是成功的关键

1996年，刚退伍回家的谭长安没有像其他战友一样安居乐业，而是寻思着自己退伍了还能干点啥？

秉着不甘平淡的谭长安为这个问题研究许久，一次偶然的机会，谭长安在鱼火锅店吃饭时发现，鱼肉吃完了，鱼头却无人问津。

吃完鱼头胃口大开的谭长安便萌生了开鱼头火锅店的想法。

且这个时候的四川正在经历“潲水油”事件，整个火锅业正在经历“寒冬”。谭长安没有因此退缩，下定决心说干就干，当机立断创立谭鱼头火锅品牌。

为了规避弊端，他首创透明厨房和一次性清汤锅底，令谭鱼头在潲水油信任危机中脱颖而出，成功打开了四川的火锅市场。

独特的鱼头火锅在成都市场上还是头一家，一面世就赢来了广泛好评。

人气是有了，但谭鱼头的出生地是在四川，四川是什么地方？火锅大省。谭鱼头尽管生意火爆也面临着巨大的竞争压力，时刻提醒自己要居安思危。

有着这种经营理念，谭鱼头在本土经营了一段时间后便转移战场，第一站便是首都北京，刚开始效果不错，这给了谭鱼头很大信心，随后便在全国各地开设门店。

门店扩张以后，谭长安又创出了“四个统一”和“五分钟流程”的工业化流水线管理模式，以此规范门店行为，大大缩短了客人从点单到菜品上桌的等待时间。

谭鱼头发展势头正猛，经过短短四年时间，在2000年前后，谭鱼头的年营收就超过5亿元，各大分店员工加起来超过8000人。

巅峰时期，谭鱼头企业员工上万人，资产近百亿，厂房数百亩在全国范围内开设近90家分店，基本完成国内大陆布局，可以称之为名副其实的餐饮帝国。

外界称之为将“川菜”产业向外扩张的领军者。

反观此时的海底捞还处于起步阶段，当时的谭鱼头已将海底捞甩了好几条街。

取得斐然成绩后，下一步，谭长安将目光放在了海外市场，身价20亿，公司资产近百亿的他，认为自己的成功绝不止于此。

谭鱼头的扩张从国内到国外，甚至新加坡都设有分店，激进的扩张方式背后隐藏了创始人谭长安极大的野心。

2.执着上市，进入资本的圈套

2003年，谭鱼头在香港开设第一家分店，此后便日思夜想着如何尽快上市，坐上餐饮巨头宝座。

为了顺利上市，创始人谭长安特意前往香港成立了香港谭鱼头集团控股有限公司，所有标准都始终遵守着上市公司的规范，就连请的律师事务所也是普华永道。

公司成立后足足等了六年，谭鱼头才迎来了第一次借壳上市的机会。

当时的福记食品因现金流、人员流失等问题，在2009年十月份提交清盘申请。谭长安得知这个消息后，暗暗心动。

随即便找到当时的香港资源主席黄英豪，提出与他合作，计划一起拿下福记。

此后谭长安便向福记的侓师事务所投标，交了1700万保证金。

在彼时的谭长安看来，福记已经是自己的囊中之物，一向高调的谭鱼头，在上市前大肆宣扬，想要在国内的餐饮界出出风头。

国内餐饮企业本就竞争剧烈，看到有上市机会，许多实力斐然的餐饮企业蜂拥而至，一番抢夺过后，结果被有国资背景的安徽创投截胡，谭长安踏了空。

他没想到由于自己的高调，导致第一次上市无疾而终，与自己梦寐以求的资本市场失之交臂，失利之后谭长安只好安心等待下一次机会。

他的第二次上市机会来源于谭长安在坐飞机时，从一位成都老乡口中探得。这位老乡告诉谭长安，他在香港有一家制药公司，但是生意不太好，正在计划出售。

正在等待“借壳”上市机会的谭长安，听到这则消息，心思又活络起来了。经过了解，这次的壳就是当时的维奥集团。

就在谭长安计划以2亿多港元拿下维奥集团时，又被一家轴业发展公司用9.84亿港元截胡。

两次被其他企业截胡，谭长安决心不再借助外力，准备自己IPO。头脑发热的他与风投公司签下了2000万美元的对赌协议，协议要求谭鱼头必须在规定时间内上市。

此时的他被欲望所吞噬，丝毫不知道自己已经落入了资本的圈套。

3.赌徒老赖？虚亏的空壳加速了破产的速度

自信满满的谭长安在协议签订后，立马紧锣密鼓地开始了扩张，从筹备、装修、开店，他相信有了2000万美元的资金支持，他一定能在三年时间内完成盈利目标，一举上市。

同时，他还参与了其他餐饮业的股权投资。

就在许诺的2000万美元已经被花得差不多的时候，风投的钱却只到账了500万美元，剩下的资金被风投公司以各种理由推脱不放。

骑虎难下的谭长安只好自己借债去填补这个窟窿,这也直接导致了谭鱼头后来的资金链的紧张。

百亿餐饮帝国倒下的导火索，仅仅是一张1500万元的账单。

2013年，谭鱼头收到了一张法院传单，上面显示有一家小额借贷公司将弟弟告上了法庭。身为担保人的谭长安也受到了影响。

原本，这样的小额借款对于家大业大的谭长安而言，是大可不必放在心上的，但是由于之前为了堵上风投资金的窟窿，资金链一时难以维持。

小贷公司的诉状，让谭长安的信誉度下降了不少。银行借贷也受到影响，巨大的财务危机笼罩在谭长安的头顶。

很显然，彼时谭鱼头已无法完成对赌协议中约定的利润目标，即将面临的还有高额的对赌赔款。

一边是债台高筑，一边是高额的对赌赔款，谭鱼头资不抵债，最终宣告破产，被法院宣告清算，旗下商标被全数拍卖。

从今年五月初的商标竞拍界面显示，共有8人参与竞拍，最终以1510万元高价售出。

曾经火爆大江南北的谭鱼头，其商标上所赋予的附加价值，在企业清算之后还能售以千万元的高价，餐饮帝国的名号可见一斑。

很多人说谭鱼头破产的源头或许出自创始人谭长安之手，对赌协议毕竟尚有不可估量风险。

“赌”对于谭长安来说并不是头一遭，他除了是谭鱼头的创始人，还是一个如假包换的赌徒。

常有人看到谭长安常年出入赌场，更有传闻他曾欠下千万巨额赌债。现在的百度词条上搜索“谭长安”，都会出现关联词条“谭长安赌博输光。”

有分析文章指出，或许谭鱼头的清算，与谭长安赌博成性，信誉度早就不值一提有关。

在2014年到谭鱼头宣告破产的2021年整整七年，谭长安都呆在香港，不曾回成都。

不仅热衷赌博，谭老板一样出手阔绰，一旦赢钱，出手就是十万，见人就发。

甚至还有人拿他的筹码去赌，输了也是挂在谭长安的账上，谭长安曾解释，这也是自己被挂上追债网站的主要原因。

谭长安亲手创立的百亿帝国，最终也毁于自己的野心之下，不仅没有完成当初上市的设想，甚至自己也被列为失信执行人。

被中止执行的案件金额高达3100万元，“老赖”这个名号已经牢牢挂在了谭长安的头上了。

资本的积累或许有捷径，但往往风险与机遇并存。一个不小心被野心冲昏了头脑，百亿家产倾数没落，也不过是朝夕之间。

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作者：向楠

| 熊乙

2016年，中式快餐品牌和合谷在一片诧异声中被收购，出资方是老牌资本弘毅旗下的餐饮投资平台百福控股。弘毅先后三次共出资2.08亿人民币，拿下和合谷82.5%股权，成为其实际控制人。

诧异来源于：一方面，和合谷经过13年发展，已经是快餐界的著名品牌，拥有近100家门店，收购前年净利润超过700万元，同比增长了128%，业绩处于增长期却选择卖身，令外界匪夷所思；另一方面，经过CVC收购俏江南、大娘水饺最后不欢而散的负面案例后，资本对控股中式餐饮的态度变得相对保守，参股型投资成了更受青睐的入局方式。

对弘毅而言，这起收购也伴随着质疑。2016年借壳理文手袋登陆港交所的百福控股（01488.HK），定位于专注中式餐饮的上市投资平台，但中餐能否标准化、规模化，资本在其中能否有效发力，是投资圈一个长期争议的问题。况且，弘毅在餐饮领域的并购整合能力尚未验证，其在和合谷之前收购的权味、权金城，当时来看并不算成功——权金城的自助餐业态近几年陷入增长疲态。有PE人士质疑，这起收购没有给百福带来溢价。

两年过去，和合谷撑起了百福的51%的营收，门店数量也从不足100扩展到141家。虽然门店的增长速度，和百福控股此前喊出的“十年万店”口号比起来可谓是杯水车薪，但在弘毅的同行中，很多人认为这不失为一次成功的收购。

创始人赵申跟随和合谷进入百福担任高管，保证了管理的连续性；和合谷与百福旗下多个品牌协同，增加了供应链和房租议价能力；弘毅入主后不断发力外卖业务，目前已经占到总营业额的30%，天津的中央厨房也顺利落地。

今年10月，弘毅再次出手，以10亿人民币收购新辣道87%股权。自6月披露收购计划以来，百福的股价持续走低，跌幅最多达到25%，虽受累于大盘，但市场对弘毅收购新辣道的行为并不完全买单，业界对这笔5倍于和合谷收购价的并购案也不全然看好。

与赵申前往百福担任高管不同，新辣道创始人李剑两年之前便辞任CEO，转战旗下供应链品牌信良记。有餐饮资深人士告诉36氪，创始人离场对品牌本身来说，是一个巨大的损失，且新辣道在火锅品类中排名40名之后，无法理解弘毅为什么“花10亿买一个没有跑出来的品牌”。

事实上，收购和合谷之后，弘毅一直在艰难地寻找收购标的。受限于港交所对上市公司收购企业的严格要求，弘毅2017年在餐饮领域参股了很多案子，但无一收购。一位从事PE阶段餐饮投资的人士告诉36氪，想在餐饮界找出一个营收3个亿，净利润3000万的企业不难，但符合上市企业规范，又愿意让出控股权的并不多。即使是新辣道，也是因为没有厨师，标准化生产，才被弘毅纳入考虑范畴。

寻找新辣道期间，弘毅布局了西少爷、遇见小面、大弗兰、仔皇煲、福客等13个受众广、标准化程度高的品牌。唯二的例外是Seesaw咖啡和美奈小馆，它们是高端餐饮，是弘毅用以提升品牌形象的项目。从结果来看，这些品牌在弘毅投资后都实现了不同程度的业绩增长：今年上半年，遇见小面营收同比增长88%，西少爷则增长了62%。

如果从追求短期回报来看，控股显然不是最好的选择。在弘毅看来，未来的大生意远比短期回报更重要。在未来的大生意里，和合谷、新辣道是百福的基本盘。控股意味着为你所用、有足够的话语权，以及战略执行的确定性，而参股则是为了分散风险，未雨绸缪。原有的小品牌如果能通过弘毅做大，以后再寻求控股时会容易很多。在中式餐饮收购标的难寻的情况下，内部培养未尝不是一种方式。

以2017年中国餐饮市场3.9万亿的规模来看，中式餐饮贡献了其中80%，约有3.2万亿的市场空间。这个规模等同于15个网约车，100个共享单车，7000个无人货架的市场，选手也很多。据统计，截止2016年第三季度，餐饮企业数量超过320万家，且品类分散，行业集中度极低——CR100（前100家企业的市场占有率，包含麦当劳、肯德基等巨头）仅有7.22%，而在美国，仅麦当劳一家就能占据行业总销售额的5.33%。

如果把弘毅的目标概括为最简单的一句话，就是打造一个“中国的百胜”。历史上，百事可乐先后并购了必胜客、塔可钟、肯德基，并在1997年将餐饮业务剥离出来，成立了百胜。以西式餐饮集团的身份进入中国后，百胜推出了中餐品牌东方既白，收购了小肥羊火锅。

时任百胜中国总裁的苏敬轼在收购小肥羊后，曾提出一个疑问：“百胜有没有机会成为一个平台公司？有没有可能把‘不是我们自己打造的品牌’做成平台，还能支持它的发展？”

以百胜的经历来看，这个问题似乎并没有得到解答——东方既白7年只开了30家店，其中一半陆续关张；小肥羊从700家门店锐减至200家，客流量下滑，也失去了“火锅第一股”的光环。

百胜走过的路，百福如今要重走一遍。中式餐饮这块蛋糕足够大，但弘毅能否在这个碎片化的红海中，整合出一个“中国的百胜”，尚属未知。

百福的基本盘

新辣道之所以成为那个破局者，与创始人、最大股东李剑的主动退出不无关系。

2014年，李剑开始在内部孵化供应链项目，2016年正式推出了主打鱼虾蟹贝供应的平台信良记。随后，李剑便卸任新辣道CEO，转身All-in信良记，把新辣道交给了手下的五年老将周鹏辉。后者在弘毅接手后，继续留任CEO。

李剑的出局，给这起收购案蒙上了一层阴影。在并购环境尚不成熟的中国，餐饮界普遍认为，创始团队的延续是一起并购案成功的重要因素。但弘毅曾公开表示，收购新辣道正是因为其家族属性不强——新辣道很早便开始职业化运营，周鹏辉在新辣道已工作七年，擅长餐厅经营和供应链管理，其上任CEO两年以来，新辣道一直维持稳定盈利。

就标准化而言，新辣道也走在了前面，引进了肯德基的高管团队，2007年就开始做中央厨房，还自建物流集散基地。有餐饮资深人士告诉36氪，“新辣道很早便以资本市场为导向，是少见的规范标的。”

尽管如此，公司股价并没有因这起收购案而有所抬升，反而不断下挫，其背后则是市场对弘毅收购新辣道的质疑。首先，有一部分认声音认为中餐标准化难说是利大于弊，一位餐饮圈人士向36氪指出，“对于中餐来说，标准化之后不可避免带来口味下降、客流下滑，放在新辣道身上就是很难见到门口排队的情况了”。2013年，欧洲私募巨头CVC收购大娘水饺后，也曾引入一批必胜客、肯德基高管，但最终却拉低了大娘水饺的业绩，有分析就指向“核心问题还是西餐重营销、控成本的标准化经营理念不适用”，也让创始人和资本的矛盾公开化。

其次，虽然新辣道维持稳定盈利，但市场人士认为，这是源于新任CEO周鹏辉对门店的激进调整——关掉高速扩张期间不合理开张而导致亏损的店面。但这一点并没有持续性，新辣道未来拓店依然要面临高昂房租，盈利状况存疑。

再者，弘毅接手时，新辣道在全国拥有104家直营店，年利润接近3000万元，已经是鱼火锅里的头部企业。但有餐饮资深人士告诉36氪，鱼火锅的用户粘性不够强，新辣道在整个火锅品牌中排名在40之后，不算完全跑出来。

当然，市场观点不尽然相同。天图投资合伙人潘攀就对36氪表示，火锅市场很大，新品类容易跑出大玩家，新辣道主打鱼火锅，又是这个细分赛道的最大玩家，有机会跑出来。

今年9月，海底捞成功上市，这是继呷浦呷浦之后，火锅企业再次登陆港交所。根据海底捞的招股书，火锅在中式餐饮里市场份额最大，占比13.7%，并且整体规模有望在2022年达到7077亿元。根据口碑网联合辰智科技发布的《2017年度餐饮大数据白皮书》，所有火锅品类中，食材类火锅占比54.6%，其中鱼火锅超越羊肉火锅、牛肉火锅，位居第一名。从这个数据来看，新辣道的想象空间还有很大。

抛开新辣道来看，弘毅对火锅品类的企图心更早可以追溯到2014年。当时，弘毅试图收购重庆小天鹅火锅，在商务部发文“官宣”收购消息的情况下，最终因控股权问题和管理理念不合终止了收购。对弘毅来说，火锅作为中餐最大品类，是布局中式餐饮平台不可或缺的基本盘。按照品类大、好复制的逻辑，弘毅还在排名第三的中式快餐中，找到了和合谷。

和合谷与新辣道相似的地方在于，两者都在各自品类中各具知名度，但都不属于规模最大的企业。新辣道之前有海底捞、呷浦呷浦等，和合谷之前有永和大王、老乡鸡等。其背后的原因，一是价格不合适，企业或许更想自己做，二是百福目前还没有足够的财力和人力吃下太大的企业。

两者的不同之处在于，弘毅两年前收购的和合谷，被餐饮界许多人士认为是为数不多的成功并购案。当时，和合谷从鸡肉切丁、调料包生产到菜品制作，都完成了标准化，中央厨房也已经落地。普华永道评价其为“中国最规范的餐饮企业之一”。

不仅如此，创始人赵申及其子赵京晶在收购后进入百福担任高管，负责和合谷的具体业务。赵申在餐饮界是元老级的存在，他曾带领吉野家扭亏为盈，并在和合谷复写了传奇。可以想象的是，他的加入为百福增色不少。

一位餐饮创业者告诉36氪，餐饮企业一般会在两种情况下寻求资本：一，快速拓店、完善供应链、建中央厨房都需要钱，而餐馆现有的现金流无法支持；二，规模、品牌做得不错，但陷入了瓶颈，继续经营存在风险，创始人又想要上岸。

从多个迹象来看，和合谷寻求收购，都是形势所迫。有报道称，因北京大兴新建机场，和合谷原中央厨房面临拆迁，新中央厨房和配套业务的重建对和合谷资金链造成了压力，所以才寻求收购。巧合的是，2015年天图以3.5亿元投资百果园之前，百果园也曾遭遇一场大火，广州新建的配送中心被彻底烧毁，不得已才寻求融资。

意外之外，这起收购案还有另一个背景：和合谷控股股东并非赵申，对赵申来说，此次收购只是大股东易主，他本人的股份并未受太多影响。再加上赵申已年近七十，赵京晶能否子承父业，独力经营好和合谷，还不确定。在这样的情况下，不管对于控股方，还是创始人，被收购都是一个相对保险的选择。2013年，大娘水饺吴国强也是因为年纪渐长，个人精力有限，又没有合适的接班人，所以愿意出让90%股权给CVC。

弘毅的赋能

收购之后，弘毅做了什么？又做得如何？

对于和合谷而言，弘毅主要做了三件事：拓店、外卖和中央厨房。

首先，两年内，和合谷门店数量从不足100家增加到了141家。但按照其5到6年内实现“从100到1000家店”的计划，每年至少要开150家店，现有速度远未达到。根据百福财报，和合谷门店数量在过去半年里不仅没有增加，反而减少了2家。放在集团层面来看，作为基本盘的和合谷并没有为百福“十年万店”的战略贡献多少力量，其参股的品牌也表现平平——今年上半年，遇见小面、西少爷分别只开了4家、3家新店。

记者了解到，百福层面正在组建加盟部，和合谷、遇见小面等旗下品牌将在明年迎来快速扩张。尽管如此，加盟店想要延续直营店的标准化经营，仍是个不小的挑战。

其次，弘毅投资和合谷在天津宝坻新建了中央厨房，目前已落地生产。据统计，国内连锁餐企中，70%以上已自建中央厨房——海底捞、西贝、外婆家、避风塘、眉州东坡、鼎泰丰等都有自己的中央厨房体系，其中，西贝在北上深建有三个大型中央厨房。从这点来看，中央厨房并不是餐饮企业难以逾越的一条鸿沟，弘毅更多是在和合谷的资金链无法支撑中央厨房拆迁之际，为它送去了钱。

再者，为了免受外卖平台对线下餐厅的打击，弘毅着力扩大了和合谷的线上运营团队。截至今年上半年，和合谷外卖渗透率高达32%，远超望湘园的20%、味千拉面的8.3%，以及西贝莜面村的9%，成为营收的重要来源。为了增加流转率，和合谷还大力扩充品类，丰富了早餐、晚餐时段的产品组合。

至于刚刚收入囊中的新辣道，弘毅表示，将引进海底捞的门店管理机制，全面升级产品、店面和服务。目前，新辣道位于北京国瑞城、爱琴海商场的店铺作为第一批试点门店，已完成了这一计划。

另一个曾被弘毅在公开场合提及多次的赋能点是：百福旗下14个品牌可以共享协同，减少了“三座大山”——食材、房租、人力成本的压力。

食材方面，百福与蜀海、首农、正大、中粮、嘉里五大供应链集团达成了合作。据了解，弘毅内部下达的指令是：“供应商开出的最低价基础上，还要再降10%”。比如：作为和合谷的鸡肉供应商，正大将以过去价格的90%，向百福旗下所有企业供应鸡肉。

房租方面，百福旗下多个品牌可以绑定入驻，统一和商场议价，形成规模优势。比如：想要Seesaw入驻，新辣道也要入驻，价格还要打折。

人力方面，弘毅积极向旗下企业引进人才——2014年，向Pizza Express引入星巴克中国区总裁王金龙；2016年，往和合谷引进麦当劳出身的财务总监、人力总监和市场经理；投资遇见小面后，推荐达美乐华南总经理前去负责运营。

自2014年确立餐饮战略开始，弘毅董事总经理王小龙便频繁现身餐饮行业各类聚会。大至西贝莜面村贾国龙，新至喜茶聂云宸，都是他的座上宾。经过四年积累，百福已建立覆盖百胜、星巴克、麦当劳等大型餐企的人脉图谱，内部还组建了13人的运营小组，由真功夫、麦当劳营运总监出身的冼顺祥领导。

除此之外，弘毅最大的杀手锏是解决了上市难题。在中国，因为餐饮企业安全、管理难以规范，上市成为最大痛点，对赌协议大行其道。俏江南就曾与鼎晖签署对赌协议，最终无法按时上市，只好让出控制权。

因为PE投资期较短，弘毅2016年便已通过借壳理文手袋的方式，将旗下餐饮投资业务注入其中上市。通过此举，被投企业不需要递交申请，被收购即可实现曲线上市，基金也可以在禁售期之后完成退出。赵申曾在接受采访时表示，弘毅与和合谷没有签订任何对赌协议。

随着弘毅在餐饮行业不断攻城略地，百福又多了一层想象：单一城市布局800-1000家门店，在此基础上，推动旗下餐企的集体流量变现——比如，零售化和数字化。在新的想象下，和合谷的调料包、权金城的牛肉、西少爷的肉夹馍、遇见小面的面食，可以放在腾讯生态下的永辉超市、美团点评上卖，也可以放在阿里生态下的盒马鲜生、饿了么上卖。而这些线上、线下的店铺，都将成为百福“十年万店”的一部分。

正如腾讯、阿里此前在网约车、共享单车、外卖市场抢占山头一般，巨头对流量的渴求从未停歇，并从线上转移到线下。而餐饮的高频刚需，对一线城市的集中式覆盖（和合谷、新辣道大部分门店都在北京），让百福成为了一线城市的流量集中点。过去，巨头为了获取C端流量和数据，投资了大量2B企业，现在可以跳过它们，直接通过百福连接线下餐企。据了解，一些原来投2B的企业，现在都对百福表达了兴趣。

“中国的百胜”

在弘毅跑马圈地之前，餐饮界也有过一段狂欢的日子。

2008年金融危机爆发后，资本为了规避周期性行业的波动，开始大规模投资餐饮此类刚需行业。短时间内涌现了百胜入股小肥羊、IDG投资一茶一座、红杉资本投资乡村基、CVC收购俏江南、大娘水饺等资本事件。而全聚德与小肥羊先后于A股及港股成功上市，更是给中国餐饮行业注入了一阵兴奋剂。

重现百胜奇迹，几乎是狂热的中餐收购潮中，所有企业和资本的梦想。但事实证明，“中国的百胜”并不好做。在分析弘毅的中餐平台能否成立之前，不妨看看它的先行者是如何做的。

CVC收购大娘水饺后，先后引入了肯德基出身的黄再德、李传章担任大娘水饺CEO，但其缩减成本、增加利润的西餐式做法并没有奏效，大娘水饺销售额以每年90%的速度缩水。再加上大娘水饺的家族基因，创始人吴国强虽然出让了90%股权，但依然无法完全放手让职业经理人接手。最终，这起收购案以CVC将大娘水饺出售给格林豪泰结尾。

即使是百胜本身，也没能在中国复制传奇。

从1987年进入中国市场，百胜真正开始涉足中式餐饮，是在2005年推出东方既白后。东方既白号称肯德基的兄弟品牌，消费者最常见的景象是：肯德基旁边就是东方既白。但与本土化程度很高，推出了米饭、油条、粥等中式菜品的肯德基相比，东方既白显得尴尬又多余。七年里，百胜只开了30家新店，其中一半也先后关张，品牌基本上被放弃。

此后，百胜又收购了已在香港上市的小肥羊火锅。被百胜收购之前，小肥羊曾被3i集团投资，后者是一家主打股权收购的英国PE。时任3i亚太副总裁的王岱宗是这起投资的执行人，除了引进肯德基、必胜客出身的杨耀强出任CEO，王岱宗本人也进入小肥羊担任CFO。但杨无法撼动小肥羊根深蒂固的山头主义——虽然创始人张钢愿意放权，但其仍然有绝对的话语权。当创始团队与代表投资人意志的职业经理人发生分歧时，张在感情上更偏向于前者，最终杨耀强和王岱宗相继离开小肥羊。

鉴于3i的先例，百胜没有一次性接手小肥羊，而是先参股，后控股，期间处于一种“无为”状态——只派了中国事业部总裁苏敬轼和副总裁顾浩钟担任非执行董事，不参与具体业务。创始人和投资人互相试探，导致职业经理人也畏手畏脚。控股后，百胜一方面缩减加盟，一方面提高定位，试图全面升级小肥羊。但有餐饮人士指出，此举加速了小肥羊的衰落——火锅市场门槛低，不进则退，门店开得太慢，等于把市场让给竞争对手；休闲餐的定位，让小肥羊人均消费从60-70提高到90元，菜品虽然精致了，但量也减少了，客流量随之下滑。

屡屡受挫之际，2016年，百胜将肯德基、必胜客、塔可钟中国业务和小肥羊、东方既白全部剥离，以百胜中国为主体独立上市。有人分析，此举是为了避免核心业务受中国业务拖累。过去四年，百胜中国换了三任CEO。今年，还传出了将被高瓴、KKR、中投等组成的财团收购的消息。

回看这些案例，创始团队、经理人素质、开店节奏、餐厅定位等多重因素都可能掣肘一家中餐企业的发展。而弘毅想要在此基础上进行平台整合，其难度可想而知。

作为努力的方向，弘毅对标的是以赋能式收购见长、有“巴西高盛”之称的3G资本。历史上，3G资本以彪悍的手法，鲸吞式收购了百威、汉堡王、亨氏等餐饮食品巨头，再通过铁血式管理、赋能式投资，短时间内大幅提高企业利润，因此成为“巴菲特最看好和最会赚钱的PE”。3G的典型投资逻辑是：收购，然后植入管理模式和管理团队，并以此为起点，不断收购同行业企业，直至全球第一。

2013年，3G资本联手伯克希尔收购食品巨头亨氏后，一天之内开掉了亨氏11位高管，合伙人贝尔纳多?赫斯直接下场担任CEO。其效果也显而易见：收购亨氏两年后，3G资本将利润提高了800个基点。

与3G资本全面替换管理团队不同，百福沿用了收购前的管理团队。根据企查查，新辣道总经理仍为周鹏辉，董事长仍为李剑，和合谷总经理仍为赵京晶，董事长仍为赵申。在控股的两家企业里，百福层面只入驻了三人：王小龙任副董事长，景慎、冼顺祥任董事。景慎是百福财务总监出身，冼顺祥是真功夫、麦当劳营运总监出身，从两人背景来看，他们主要在财务规范和营运协调方面提供帮助，具体业务仍由原管理团队负责。“（弘毅）只搭台，不唱戏。”赵申曾如此解释选择弘毅的理由。

赵申、赵京晶进入百福担任高管，和合谷唱戏的依然是自己人，但李剑、周鹏辉都在百福体制之外——没有任何股权的职业经理人周鹏辉，能否拥有足够的话语权？李剑带领新辣道从一家店做到一百家，虽然目前留任董事长，但更多是一种过渡，过渡期之后，新辣道前路如何？这些问题都需要百福来回答。

另一个担忧在于：沿用原管理团队，侧面应证了弘毅目前没有储备足够多的操盘人员。这意味着，弘毅要么找到足够职业化的收购标的，要么受制于此，无法吞下更多企业。多位餐饮投资人告诉36氪，线下餐饮讲究强运营，如果没有强有力的操盘人员，整合后很难达到“1+1大于2”的效果。

但也有餐饮投资人告诉36氪，弘毅此前操盘过一系列大型并购案，并购经验丰富。自2003年成立后的四年时间里，依靠着对国企改制的精准把握，弘毅将中国玻璃、石药集团、先声药业、中联重科、巨石集团等一一收入囊中，并顺利退出：中国玻璃从接触到上市不到一年半；先声药业从投资到上市仅一年半；林洋新能源从投资到登陆美股，只有六个月。

弘毅能否在餐饮赛道复制这一能力，尚不确定。从已经接手两年的和合谷来看，虽然收购第一年实现了20%营收增长，但增速有下降趋势——今年上半年，和合谷的营收增速从9.26%下滑至2.5%。值得期待的是，吃进年利润近3000万人民币的新辣道之后，这一情况或将改善。

除了人力，百福的另一个压力来在于资金。弘毅投资创始人、总裁赵令欢此前接受采访时曾说，弘毅计划在餐饮行业投资100亿人民币。100亿人民币的盘子究竟够不够用？目前来看，不免有些捉襟见肘。从其收购标的来看，百福现阶段的瓶颈便是没有足够的人力、财力。如果有更多资金、人才进来，百福可以吃进更大的餐企，也能更快实现“800-1000家店”的规模效应和流量变现。

相对于“投资然后退出”的PE模式，弘毅不再只盯着一个项目，而是做平台，提高胜率。百福的好处在于：如果成了，能控股则控股，不能控股，也可以获取财务回报，如果没成，也不用着急退出，可以继续扶持。

虽然搭建中式餐饮平台的挑战重重，但无论百胜抑或是3G资本，都不是一天成功的。肯德基花了17年，必胜客花了23年，才在中国开到1000家店。3G资本从1989年收购博浪啤酒，到拿下百威，花了整整19年。

巨头无法一天长成。对弘毅来说，目前最需要的是时间，来啃下这块难啃的骨头。