天要讲的是餐饮品牌的商业模式，在我看来，任何一种生意，你都必须首先思考其模式是否具有竞争性，模式确定之后，才有品牌定位，顾客体验的设计等。
那么，餐饮品牌的商业模式是什么？
餐饮品牌无论再怎么创新，都要回归到单店盈利模型上面来。那么，我对于餐饮品牌商业模式的定义就是：以一组更高效率的价值组合，更好的满足顾客的需求。
当然，这样讲还是没什么用的，不具备商业实践的指导性。
所以我总结了餐饮品牌商业模式构建的九大要素：
1、品类需求：消费动机是什么
2、主力客群：是什么样的人
3、消费场景：跟谁一起吃
4、核心需求：为什么吃
5、商圈点位：在哪里吃
6、人均消费：吃一顿要花多少
7、主打产品：吃什么
8、门店面积：坐着吃还是带走吃
9、推广渠道：在哪里看到门店的信息
以上就是思考餐饮品牌商业模式构建的核心要素，作为创始人、老板要不断思考以怎么样的一种价值组合，才能更好的对接顾客需求，让你的模式更具备竞争性以及更具备可复制性。
阐述了餐饮商业模式的定义，也总结了思考餐饮品牌商业模式的九大要素，接下来要讲的就是如何运用这九大要素来构建属于你的商业模式。
我分别从快餐和正餐两个品类来思考各自的商业模式的逻辑。
快餐的商业模式构建
首先，我们要思考的是快餐的本质是什么？
两个字：效率。
快餐是以效率为驱动的业务模式。
正餐是以体验为驱动的业务模式。
但现在这两者之间的界限正在被打破。
快餐目前突围的方式有以下2个：
1、引入正餐的体验感，提高整体客单价（和府捞面）
2、拓宽产品类别，实现多场景需求的覆盖（阿婆牛杂）
我们先讲快餐正餐化的思维，有两个切入点：
（1）表面增加了体验，内核还是效率为核心
（2）在以效率为核心的基础上，融合正餐体验的需求。
举个例子来讲：深圳有一个彭海军鱼粉，它的本质还是特色快餐。
因为是快餐，就要快，让顾客快速的作出决策，进店来消费，然后就餐过程中也要快，让顾客赶快吃完，赶快走。
在整个空间布局上，桌子排的越紧越好，越紧凑越好，所以你看现在很多的快餐店，给人的感觉就是非常的局促，就餐体验非常不好。
因为只有这样才能够在单位时间内实现营业额的最大化，也就是坪效和人效的提高。
但如果一切以效率为核心，势必会让顾客体验糟糕，这个时候融合一些增强顾客体验的元素就可以获得新的模式创新。
而彭海军鱼粉是怎么做的呢？
它造了一个景，这个景是一种石头沏成的石桌，中间是流水的设计，水里还有金鱼游来游去。
所以，这样的造景给人一种很悠闲，很惬意的感觉，让你就餐感觉在慢下来。
但实际上，这是表面上，心理上的悠闲，你可以看到造景本身是可以提供餐位的，并没有为造景而造景，并没有特别的浪费。
而且你看他的座椅，座椅不仅没有靠背，没有坐垫，甚至是高脚凳。
这种椅子目的就是要让你坐的不舒服，让你吃完就赶快走，不要停留。
所以，它的核心就是整个就餐形式上给人很悠闲的感觉，但实际上给人的就餐节奏一点都不慢，甚至还更快。
因此，快餐的内核就是效率，保证坪效和人效，在此基础上引入悠闲的体验感，让你在心理上感觉很放松。
与这个有异曲同工之妙的就是和府捞面，和府捞面以书房的优雅环境中和了快餐的局促感，让你觉得吃一碗面倍儿有面子。
所以，传统小吃快餐的一个模式突围就是把小吃打造成正餐的形式，到这需要以下几个重构:
1、把店开进购物中心，只有足够的人流量才行
2、产品要有普遍的认知，大家都有消费的基础
3、装修要有厚重感，让人一眼觉得就很有质感
4、按照正餐的流程模式来招待顾客，厚重的菜单，排队叫号系统。
快餐除了引入正餐体验感这个方向，很多餐饮品牌都在做，核心逻辑就是提供更好的产品以及服务，但同时收取更高的费用。
而一些实力雄厚的大品牌却正在从反向进攻，既然快餐的核心逻辑就是效率，那怎么才能更高的效率，然后更低的价格呢？
下面讲的是上海的一个小满手工粉，他虽然在价格上没有做到非常低的价格，但是在产品价值感与就餐效率方面有着可借鉴的地方。
在顾客进店-点餐-取餐-结账上尽可能的去人工，尽可能的提高效率。
比如
1、提高进店的转化率：整个门头设计的非常有价值感，提高进店消费的欲望。
2、点餐是自助微信点餐，没有人工点餐的辅助。
3、取餐也是自己去取，叫号取餐。
4、结账的时候，自助收餐有奖励
整个就餐体验是比较局促的，但是整个空间设计给人很有设计的感觉，给人一种很悠闲的设计感。
如果在餐桌布局上再合理一些，就非常的OK了。
所以，通过场景的设计弱化快餐就餐时的局促感，提供形式上的顾客体验感，就能够获得顾客的青睐。
快餐的演进方向还有第二个突围方式，那就是增加产品类别，拓宽消费场景，延长经营时间，避免只有午市、晚市有人之外，其他时间都闲置了。
在增加产品类别，拓宽消费场景方面，有一个品牌就做的很不错，就是广州的阿婆牛杂。
阿婆牛杂可以满足多种不同的消费场景，比如说你可以买一份萝卜牛杂，边走边吃；也可以进店堂食吃一碗牛杂粉、牛杂面；甚至还可以具有社交属性，吃一份牛杂煲；最后还能做外卖，提供到家的服务。
拓宽消费场景方面，还有一个品牌更加典型，那就是成都的一个叫《罗一手奶汤面》
这个品牌目前在成都有4家直营店，据说每一家店的盈利状况都还很不错。
如果你到这个店吃饭，外摆是一张张低矮的小桌子，显得是一种市井的感觉。
然后服务员会给你一本厚厚的菜谱，菜谱上有面条、快餐、小吃、烤鱼、钵钵鸡、小龙虾...等等，然后每一家店的门口有粥，一份几块钱，需要自取，还有一份10块钱的凉菜，给你一个盘子拿多少算多少。
面是门店的招牌菜，但一碗面就是9块钱而已。
也就是说罗一手奶汤面是一家以面为主打，早上可以喝粥、吃面，中午可以吃快餐，晚上可以吃炒菜、钵钵鸡，夜宵可以吃烤鱼、小龙虾的全品类、全时段的经营模式。
横跨早、中、晚、夜宵四个消费场景，24小时营业的多场景消费的一家全品类餐饮门店。
这种模式最大的挑战就是如何覆盖人力成本以及损耗，因为你各种产品都有，对后厨甚至前厅的人力成本就会特别高，如果四个场景无法实现消费通路，那这个模式就很难跑的通。
也就是说罗一手奶汤面这种模式可以参考，但不可轻易模仿复制，面临巨大的风险，尤其是在一线城市人力成本很高的地方，更加不可轻易尝试。
那么，这种全品类全时段经营的核心在于打通四个消费场景的通路，其根本就是以“装修具有市井风格的品牌感”+“低价而无压力的招牌产品”+“菜品自选的随意亲切感”。
只有这样才不会让顾客觉得这是一家单纯的早餐店或者是快餐店，也不会觉得这是夜宵店，而是一个任何时段、随时都有的吃并且口味还不错的餐饮门店。
正餐的商业模式构建
（一）、火锅品类商业模式的构建
火锅是餐饮品牌连锁化程度最高，也是竞争最激烈的赛道之一，成就了中国餐饮的神话——海底捞。
说起海底捞就不得不提巴奴。
虽然巴奴和海底捞天天对着干，“服务不是我们的特色，毛肚和菌汤才是”、“好面不用舞”、“服务不过度”等等，蹭海底捞的名气，拉高自己的品牌势能。
但其实巴奴和海底捞没有什么区别，并且越来越像，虽然一个打“服务主义”，一个打“产品主义”，但这也只不过是他们作为价值认知输出的一个点而已。
他们的真正不同之处是在主力人群的切分上。
是什么人更加愿意去海底捞消费？
海底捞的主力客群其实是朋友闺蜜，情侣，家庭消费；而巴奴的主力客群里面，非正式的宴请，朋友请客占据了很大一部分。
正是因为巴奴的客群是非正式的宴请、请客，所以巴奴的人均能够超过海底捞，达到130-160元，因为这部分客群对价格没有那么敏感，并且是有这个消费能力的。
这才是海底捞和巴奴的最大不同。
商业模式的起点就是找准你的主力客群以及背后的消费场景，然后倒推你的产品结构、定价体系、门店面积，从而更好的满足消费需求。
在如此激烈的火锅市场，这两年快速的跑出一个品牌，就是有拈头市井火锅。
其实第一次看到市井火锅这个概念的时候，我是持怀疑态度的，因为火锅本身就是市井的，本来就不是非常高大上的消费品类，硬生生的再强调“市井”的概念有什么用呢？
但有拈头能够迅速做出规模，并且存活率也不低，就证明它一定是做对了什么，满足了某一种市场需求。
经过我的观察思考，市井火锅能够迅速做大，有两个原因，一个是它满足了四人以下对于火锅就餐的需求；一个是开一个市井火锅的门槛降低了。
我们主要说第一点，传统火锅有一个不好的地方就是锅底非常贵，一个锅底的费用都是80-100元，如果两个人去吃的话，仅仅锅底费用就人均50元了，再点一些火锅硬菜，人均100你都吃不到什么东西。
而市井火锅做了三个改变，一个是锅底一般只有50-60元左右，第二个是小份菜，第三个是主卖套餐。
小份菜+卖套餐，提供什么价值？对于消费者而言，花同样的钱可以吃到更多品种的菜品，这就是市井火锅提供的价值。
比如说在传统火锅店里，人均100元，两个人可能只能吃到3样荤菜，而在市井火锅里，同样人均100元，却可以吃到8种荤菜，你说是不是更具有吸引力呢？
但很多市井火锅根本没搞清楚其底层逻辑，只是盲目的挂着市井火锅的招牌，然后装修成土里土气的风格，也用瓷器盘子装着菜品，就以为这就是市井火锅了？
消费者一顿吃下来，发现份量小，而且还贵，你觉得消费者还会复购嘛？这样子你怎么跟传统火锅竞争呢？
也就是说如果市井火锅无法把锅底的成本降下来，也没有做到“花同样的钱吃到更多的菜品”，这个模式长久来看是没有竞争力的，迟早会消亡。
真正把市井这个概念玩透了的应该是马路边边麻辣烫。
马路边边其实就是串串火锅的变种，它最大的改变就是把锅底的成本降下来了，别人锅底需要50以上，马路边边只需要28元，而且还能赚钱；而门店的面积只在200平左右；装修风格又是怀旧复古风，它才是真正的市井串串，虽然马路边边不会这样说。
那么，如果我们把这个底层逻辑萃取出来，把它运用到其他的餐饮品类中，是不是也照样成立呢？
前段时间去吃了成都的一个叫“朴田泰式海鲜火锅”的品牌店，这家店是成都的必吃榜，目前在成都有三家店。
它其实就是市井火锅的高级版本。
这家店位于一个小型商场的三楼，位置不算是显眼，电梯上来三楼后，还要往里走，感觉就不像是一个吃饭的地方。
整体装修风格简洁，具有一定的设计感，有点性冷淡的风格。
点评上的评分很高，人均客单价在150元左右。
一顿吃下来之后，朴田的商业模型是这样的。
主力客群：具有一定消费能力的年轻人，年龄在25-35岁之间，并且偏向于女性群体。
产品结构：如果说品类是需求的管道，那么产品结构就是对接需求人群的细分。
同样是火锅，海底捞和巴奴的客群是不一样的，海底捞的客群更多的是偏向于家庭消费，男女日常消费，而巴奴则更偏向于日常的商务宴请，这种邀请不是很正式，请重要的朋友吃饭等，因此巴奴的人均客单价是高于海底捞的。
而同样人均客单价高于海底捞的朴田泰式海鲜火锅，其客群结构又跟海底捞，巴奴不同，巴奴更倾向于请客，男性更多，而朴田则是小资，小资就是环境优雅，菜品颜值高，适合拍照，其中还有专门的甜品展示区，更偏向于女性消费。
人均消费：但小资的女性往往并非具有很强的消费能力，因此在产品结构的设计上，朴田主推海鲜套餐。
朴田主推的是海鲜套餐，大众点评上以228元的海鲜套餐作为门店的主推产品。
海鲜具备高价值感知，然后以海鲜拼盘的形式出现，海鲜+素菜合起来可能有二十多种，给人的感觉就是超值。
也就是说，朴田泰式海鲜火锅其实是市井火锅的高级版本，针对的是具有小资情怀的人群，提供的高级版本的市井火锅。
商圈点位：讲完了主力客群、产品结构、人均消费，就要承接以上选择相应的商圈点位。
小资的客群，150的人均消费，就决定了环境不能够太拥挤，区域不能够太喧闹。
购物中心讲究翻台，而且租金贵，所以不是最好的选择；街边店体现不出小资的情怀。所以，朴田的商圈点位最好的就是一流的商圈，二流的位置。
也就是说商圈点位必须是人流的聚集地，但不需要自然流量。因此可以选择商场的顶楼（同样的租金，面积大），或者距离购物中心附近的二流位置（同样的面积，租金少）。
顾客体验：以上讲了主力客群，产品结构，人均消费，商圈点位，最后可能就是顾客体验。
在餐饮竞争越来越激烈的情况下，你不能有短板，但必须有长板。
在整个就餐体验中，我个人感觉朴田在服务上是有别于海底捞的热情服务，每一个区域都有配备几个服务员专门帮助顾客下锅煮菜，不打扰的服务，但时时刻刻又都在，符合这个客群的内在需求，给人以舒适感。
这一点应该是顾客体验中印象比较深刻的一点了。
因此，每一个品牌都有自己的商业模型，想清楚顾客的消费需求，消费场景，然后以设计好的产品结构，人均客单，环境呈现去对接细分人群的价值需求，这才是正确的商业逻辑。
盲目的模仿他人的环境，产品，口号都是没用的，一定要重组价值，重构模型才能更好的赢得竞争。
（二）、其他正餐品类商业模式的构建
1、跨界融合，创造极致的差异化价值
采用这种模式的最出名的餐饮品牌应该是胡桃里音乐酒馆、花厨，一个是把音乐和餐饮进行融合，一个是把鲜花和餐饮进行融合；
今天我讲的是我客户的一个餐饮品牌的创新，他是将西餐牛排与鲜花森林进行跨界的融合。
如果你第一眼看门店，你会觉得这可能是一家花店，但其实他是一家西餐店。
源｜价值星球Planet
作者 | 程佳
编辑 | 唐飞
“中式汉堡”踢馆下，在华发展超30年的“洋快餐”赛道，迎来了久违的热闹。
近日，必胜客对外喊出“2026年2万店”目标，换言之将要保持每年净增400-500家新店的高速增长；本土品牌尊宝比萨也高调表示要“冲刺万店”，短期目标是3年突破5000家店；而因“30分钟必达”被一线城市年轻人所知晓的达美乐，也朝着二三线城市加速下沉，宣称明年进军千店目标。
就全国范围而言，达美乐的知名度不如必胜客和尊宝比萨，但是在一线城市打工人心目中，却一直占有一席之地。自称“比萨脑袋”的00后大学生漫漫便表示，自己平日常点达美乐的比萨外卖，“味道中规中矩不容易踩雷，免配送费还承诺限时送达的，除了达美乐应该没其他家了。”
与此同时，今年3月，达美乐中国以“01405”为股票代码在港交所挂牌上市，以“达势股份”的简称成为了“中国比萨第一股”，并在8月就交出一份“最快扭亏为盈财报”，风光无两。
然而过去的几年，达美乐一直处于亏损中。招股书显示，公司2019年-2021年亏损分别为1.82亿元、2.74亿元及4.71亿元，三年合计亏损超9亿元。
但要想超越排在前面的必胜客和尊宝比萨，达美乐要做的，除了“30分钟必达”的“大饼”，还有很多。
“30分钟必达”优势渐失
作为唯一承诺“30分钟必达”的比萨品牌，达美乐在一线城市打工人群体中，有着“不错口碑”。
和喜欢吃比萨的漫漫一样，在北京工作的透透平常也喜欢吃比萨、意面这类洋快餐，其中离公司最近的达美乐，是透透和同事最常点外卖的店，对此透透更是“点”出了一套秘诀，“最好是周二周三时候点，因为会有7折活动，然后下单前，玩把小游戏，虽然大概率得免费蛋挞或菠萝派，但运气好能抽中免费比萨。”
“最爽的是，也不用担心配送超时的问题，像我平时叫外卖最怕就是超时，一来除非买了超时险不然没赔偿，二来也不好意思找店铺或者平台要赔偿。但达美乐要配送超时了，可以领取免费的比萨券，下次随单就能用，简直就是‘白嫖’。”透透进一步表示，自己还试过“白嫖套娃”，“就是用了免费券的订单又超时，又多得了一张免费券。”
送货时效快、送货慢有赔偿、口味多且上新快……选择达美乐的年轻人，各有各的理由。而这些服务，在财务报表中体现为一项项成本支出。
“人力成本居高”首当其冲。因为要实现“30分钟必达”的承诺，达美乐必须要雇佣大量专职骑手。
据达势股份过往数据可知，2019年-2021年达美乐中国的员工薪酬开支分别为3.36亿元、4.69亿元、7.03亿元，分别占到公司同期总营收的40.1%、42.5%、43.7%。
截止2023年6月30日，达美乐中国共有4805位全职员工，以及13725位兼职员工，其中兼职员工主要担任“骑手及店内员工”。换言之，达美乐在全职人手不足情况下，也会聘用“外包骑手”。2019年-2022年上半年，达美乐聘用外包骑手产生的员工薪酬开支分别为2360万元、3140万元、4630万元及2030万元。
人力成本，特别是全职、兼职骑手费用居高不下，增加了达美乐的运营成本。
而且中国外卖市场已经非常成熟，美团、饿了么等外卖平台已形成规模效应，配送效率越来越高，目前绝大部分商品都可以达到30分钟左右的配送时效。这就让达美乐曾经赖以成名的“30分钟必达”逐渐失去了优势。
另一边，达美乐还在持续不断“攻城略地”。窄门餐眼数据显示，达美乐在中国现有门店数量为740家，其中11家处于暂停营业状态。从分布城市来看，一线及新一线门店数量占总数的90%以上。
图源：安信证券
与此同时，达美乐加速下沉，近期新增门店城市包括武汉、济南、成都、青岛、温州和常州等。从业绩贡献占比也可以看出下沉市场正在带来更多增量。2019年达势股份北京上海市场和新增长市场的收入占比分别为83.87%和16.13%，到了2022年这一数据变为63.29%和36.71%。
看见盈利“曙光”
狂飙突进下，亏损似乎是预料之中的。
正如早日冲上各大社交平台热搜榜的词条“达美乐30分钟必达3年亏损9亿 ”所言，尽管过去几年达美乐营业收入一路上升，但却无法缓解亏损状态。2019年-2021年的三年时间里，达美乐累计亏损9.27亿元。
而在递交的招股书中，达势股份预计2023年的亏损将远超2022年，在表示有能力在未来实现可持续盈利的同时，也预计将于至少未来三年继续录得亏损。
好在，连续亏损的达美乐在2023年上半年见到了盈利的曙光。达势股份发布的2023年中期业绩显示，报告期间内公司实现收入13.76亿元，同比增加51.5%；归母净利润875.1万元，扭亏为盈。
达美乐果肉榴莲比萨和肉香四溢比萨
即便经营业绩有所好转，达美乐也丝毫松懈不得。常在达美乐小程序下单的消费者，必然会对“全球人门店超20000+家”这句广告标语印象深刻。只是，即便达美乐顶着“全球第一”比萨的头衔，但在中国市场也仅能排名第三。
图源：达势股份招股书
根据弗若斯特沙利文报告显示，当下中国比萨市场，百胜中国旗下必胜客以37.4%的市场份额占据龙头地位，达美乐仅占4.4%排在第三名，与头部企业相去甚远。
而即便在达美乐奉为优势的“外卖领域”，必胜客也具有绝对优势，以26.8%的份额占据第一，达美乐则以6.7%的份额排在第三。
自建配送或成“包袱”
10分钟制作，20分钟配送，30分钟必达，这套“123策略”曾经是达美乐抢占市场的“制胜法宝”。
目前达美乐大部分收入依赖外送，数据显示，2022年达美乐超过72%的收入来自外送。此外，另一组数据显示约90%的外卖订单完成送达承诺，平均送餐时间23分钟。
图源：安信证券
能做到如此快速响应的原因在于，达美乐在华北、华东、华南各有一个中央厨房用来提升比萨供货效率，采购的绝大部分食材由供应商交付中央厨房，比萨饼及其他食品的制作、加工、分配、储存都在中央厨房完成，再将半成品交付给门店。
不过可以预见，随着开店速度的增加，中央厨房的供给能力将遇到瓶颈，未来需要建设更多的中央厨房和更畅通的物流体系。再加上上文提到的全职、兼职骑手薪资问题，达美乐在扩张的同时也面临着更大的资金压力。
我们在使用达美乐点餐小程序时发现，若所选送餐地址超出外送范围，就会出现无法点单的情况。而客服人员解释称，门店配送范围一般在3公里以内，超出范围后就无法配送。
这意味着为了保证30分钟内送达，达美乐放弃了一部分距离较远的订单。
而这恰恰给了竞争对手以更多机会，目前比萨行业除了必胜客、尊宝比萨、达美乐等头部企业，还有更多创业者带着不同的理念进入该领域。有主打家庭聚餐的棒约翰，也有掌上比萨等一人食小尺寸品牌；有好伦哥、比格比萨等自助比萨，也有主打冷冻比萨、定位新零售的新锐品牌。据企查查数据显示，目前我国在业、存续的比萨店数量为2万家。
不过，我们查看美团APP上不同品牌门店的比萨菜单可以发现，主打产品基本都是榴莲比萨、鸡肉比萨、牛肉比萨。因此，产品单一、可复制性强的比萨赛道，依然面临如何持续满足消费者口味需求的难题。
同时，比萨行业已经呈现出明显的“下沉趋势”，头部品牌都在争先恐后的去下沉市场开店。但达美乐“30分钟送达”的包袱在下沉市场将会更加明显，毕竟下沉市场的商圈较少、居住地址也更分散，想要保证送达时间就需要投入更多配送成本。
*文中漫漫和透透为化名
*本文基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议
< class="pgc-img">去这两年疫情波动带来的消费场景变化，让预制菜这个品类大放异彩，但这里面的真伪需求，以及发展路径，一直颇受争议。
那如何从社会层面通过饮食文化、消费习惯来看预制菜真正成长的土壤，并通过上市公司成熟的生意模式，进一步理解预制菜未来长期的发展潜力。
近日，宸睿资本便同通过对预制菜基本面的行业研究和头部案例拆解，为我们打开了一张细分赛道清晰、多彩的画卷，对于这个领域的创业者和投资者来说，都能带来不少有益的启发。
作者 | 宸睿资本 胡维波、董志君
1. 从膳食结构看食品企业分布
——板块分布集中，膳食结构变化或将催生新兴市场
宏观层面，我们采用联合国粮农组织提供的各类食物人均供应量数据进行拟合，已剔除从产地至销售端的损耗但不考虑后续损失。
从饮食的热量摄入角度而言，1961年以来我国大陆居民的人均单日热量摄入值与人均GDP共同增长，且90年代初以来随人均GDP的大幅提升增速加快，至2019年大陆地区数值已达3347千卡，但依然呈现上涨趋势。
由于饮食习惯不同，我国居民的单日热量摄入值低于美国和部分欧洲国家，但在东亚范围内已属较高水平，高于日韩，且在全球处于中上水平。
从各类主要食物的人均消费量来看，我国居民的人均蔬菜消费量、人均蛋类消费量领先世界各国，人均奶类消费量与各国相比处于中等水平，谷物及淀粉类作物、水果、肉禽水产的人均消费量在全球范围内则均处于中上等水平。
相比之下，美国的肉禽水产、蛋类、奶类人均消费量则处于世界前列，蔬菜、水果的人均消费量则处于中上水平，而人均谷物及淀粉类作物的消费量则处于中下水平。
日本的肉禽水产、蔬菜、蛋奶人均消费量在全球范围内处于中上水平，谷物及淀粉类作物、水果的人均消费量则处于中下水平。
< class="pgc-img">至于各类食物中的细分类目，国家之间又各有不同。
根据USDA、日本内务省统计局、中国国家统计局提供的数据（口径均与粮农组织略有不同）分别来看，美国居民的蔬菜消费中，土豆和番茄的人均消费量远高于其他类别（美国USDA的数据将薯类归为蔬菜）。
水果消费中，苹果、橘子和香蕉的人均消费量遥遥领先；肉禽水产消费中，排名依次为鸡肉、牛肉、猪肉及水产。
由于普适性、健康性等特点，以及快餐业发展的带动，美国的鸡肉人均消费量自二战后持续升高，至2010年前后取代牛肉成为人均消费量占比最高（近1/3）的肉类，牛肉的人均消费量在70年代登顶后逐渐回落，猪肉和水产的人均消费量较为平稳且存在小幅上升。
不同于美国，受自然资源和地理位置等的影响，日本的肉禽水产人均消费量中水产占比较高，但随着肉类进口量的上升，水产的人均消费量占比有所下降。
相较美日而言，中国居民的人均肉禽水产消费中，猪肉占比最高但2020年有下降趋势，禽肉占比小于猪肉但增长较快，牛肉占比小于禽肉但人均消费量逐年提升，羊肉占比最小但也有小幅度的上涨。而作为蔬菜和水果的第一大生产国，中国的蔬菜和水果消费则较为多样。
结合粮农组织和国家统计局的数据来看，以居民的人均消费量由少至多对各类食物进行排序，依次为糖、坚果、油脂、调味品、禽类、蛋类、奶类、水产、肉类、鲜瓜果、蔬菜及食用菌，以及原粮（含谷物、薯类、豆类等）。
透过居民膳食结构看食品类上市企业分布，整体集中在原粮、调味品、肉禽水产板块，虽然我国是蔬菜消费最大国，但鲜有以蔬菜、瓜果为主要原料的公司。
原因较为明显，现阶段食品加工技术难以保证新鲜瓜果蔬菜深加工后的色泽、口感等。且从原料管理难度来看，蔬菜的流通及加工损耗高，也是一大挑战。另外，精深加工行业因产品的附加值、品牌效应等因素诞生了更多高市值企业。
由大食品行业看预制菜选品，肉禽水产类、面米类产品仍将作为主流。而细分品类中，居民膳食结构的微妙变化，如鸡肉人均消费量的增长，或将催生新兴市场。
国内层面，鸡肉的人均消费量自2013年以来实现大幅增长，源自新消费群体健康消费理念的植入、餐饮行业中快餐的加速渗透等因素。
海外经验来看，经济学人的研究揭示代表富裕经济体的经合组织国家（年人均可支配收入超过 3 万美元）在过去近 30 年间人均鸡肉的消费量增长了70%，归结于鸡肉的健康性、饲养性价比以及鸡肉价格的稳定性等原因。
鉴外知中，虽然中外膳食结构存在差异，但从过往数据及时下群体的选择来看，我国鸡肉的人均消费量将继续保持增长态势。
2. 从饮食文化看产品矩阵构成
——国内饮食需求多样，依菜系开发产品更具想象
大部分预制菜的消费场景仍围绕餐桌进行，仍具备一定的餐饮属性。透过饮食文化的对标，我们尝试找到品类选择的方向。
受移民历史影响，美国的饮食文化是各民族交融的产物，也更具备兼容性。
一类说法是美国的饮食按地域分布可划为六类菜系，包括Pacific Food、Southwest Food、Cajun Food、Soul Food、New York Food以及New England Food。
从六类菜系的代表菜来看，不乏卷饼、披萨、沙拉、三明治等相对标准化的产物，反应到餐饮市场上则体现为品类和市场的集中度均较高。
品类维度美国连锁餐饮50强的产品多集中在汉堡、披萨、炸鸡、三明治品类当中，收入维度数据显示2016 年美国50强餐饮企业市占率就已达到 27.7%。相对集中的餐饮市场分布也为美国冷冻食品行业的大单品诞生孕育了基础，如IBIS数据显示2022年美国仅冷冻披萨市场规模就达51亿美元。
相较美国，日本的饮食文化则相对复杂，历史上曾受中西双边影响。
按发展历史和用餐场景日本料理可分为本膳料理、怀石料理和会席料理，而按地域则可分为关东料理和关西料理，且关东和关西料理虽有同款菜品，但制作方法和口味有所差异。
反馈到日本的冷冻调理食品市场，则显得分布略有分散，但仍不乏饺子、中式炒饭、汉堡包、乌冬面等大品类。
与美日相比，中国的饮食文化则更为多样。既有鲁、川、粤、闽、苏、浙、湘、徽八大主流菜系，又有京、鄂、西北、本帮等各式地方特色菜系，单个菜系又包含多个特色菜肴。
地域差异明显、菜系繁多的同时，不同于美日，我国的正餐占比较高，“吃”在我国作为社交文化的媒介，显得更为重要。反应在餐饮市场表现为对“吃”的多样化追求，菜系极其丰富。数据显示没有占比超过20%的菜系类目，同时为数不多的上市餐企所专注的品类又不一样。
由我国餐饮市场看预制菜选品，相对分散和多样的饮食文化在一定程度上限制了单品规模，特别是相对于菜肴制品而言。但菜系的头部效应赋予了按照菜系构建产品矩阵的可能，且单品的规模上限随菜系市场的占比而提升。
相较美日动辄百亿、千亿营收规模的企业，现阶段我国的预制菜企业营收规模多为10亿以下，且为区域型企业。
产能和服务半径有限的情况下，瞄准区域的密集需求、做菜系战略或是短期内的选择，如味知香产品的味型更偏江浙菜，以华东单个市场贡献了营收的超96.0%。
3. 从标化程度和生产难度看单品逻辑
——不同细分品类打造极致大单品的难度不同
作为餐饮与食品交融的产物，预制菜通过食品工业化的手段实现餐桌美味的规模化生产，在美味与效率间取平衡。
降本增效的需求下，餐饮业标准化程度较高的产品易转至上游生产；懒人经济的催化下，工业生产还原程度高的产品更受消费者接受，形成长期复购。
我们认为，品类发展的潜力依然来源于其标准化的程度及工业化生产的难度。结合标准化程度及工业化生产难度来看，西餐大于中餐，面米制品大于菜肴制品，小食佐餐类产品大于正餐类产品。
基于此，我们以品类的维度将广义预制菜市场划分出稳步增长市场、快速增长市场以及加速增长市场。
稳步增长市场以小食佐餐（含火锅料）等产品为主，标化程度高、起步早且已诞生行业龙头。
如“鸭货三巨头”中的绝味食品2021年营收体量已达65.5亿，远超煌上煌的23.4亿和周黑鸭的28.7亿，安井食品的火锅料产品收入56.2亿，数倍于惠发食品火锅料产品的10.2亿收入及海欣食品火锅料产品的13.4亿收入。
快速增长市场起步同样较早，但已存在水饺、汤圆等传统品类的领先企业，如三全食品、思念食品，以及湾仔码头，但创新品类如中式面点、西式烘焙等市场增速较快，而虽有千味央厨、立高食品等企业初现规模，但体量尚不构成绝对优势，2021年二者营收分别为12.7和28.2亿。
加速增长市场受疫情等因素催化，目前增速较快，但多以区域性的中小规模企业为主，即便是已上市的味知香，市场也集中分布于华东地区，且2021年味知香营收也仅有7.6亿。
小食佐餐类产品消费场景丰富，可作为休闲食品开发，更易培养极致大单品，如绝味食品招股书中披露早在2015年鸭脖单品收入就已超过10亿，新希望年报显示小酥肉单品2021年创收近10亿。
面米制品作为主食，种类有限、标准化程度和消费频次高，亦能做大单品的规模带动营收，如千味央厨2021年油条、蒸煎饺、面点类前三大产品线就已占比主营业务收入的47.8%，贡献了主营业务收入增长的62.0%；菜肴制品脱胎于菜系，种类繁多、标准化程度相对弱，培养极致大单品的难度较大。
而结合餐饮市场的特点，菜肴制品更有望围绕品类做大，并做多SKU，如目前市场上围绕川菜开发的水煮肉片、酸菜鱼、毛血旺等，围绕江浙菜开发的糖醋小排、红烧狮子头、东坡肉等，围绕湘菜开发的小炒肉、梅菜扣肉等。
综上，结合居民膳食结构、餐饮市场分布、产品的标化及加工难度而言，我们看好面米和肉类两类选品。
面米产品中传统品类的市场玩家相对稳定，我们更看好在新兴品类中具备产品迭代和创新能力的玩家。同时面米制品在不同区域间的标化程度、消费频次更高，易做出单品的规模效应。
肉类制品分为小食佐餐和菜肴类两类产品，前者消费场景多样，可拓展为休闲食品、易打造大单品，后者偏餐桌消费，透过餐饮市场来看，易打造大品类，构建产品矩阵并进行延伸。
1. 千味央厨 v.s. 三全食品 & 立高食品 v.s. 巴比食品
——B端C端各有千秋，二者所需能力不同
B端市场起步早、规模大；C端市场起步晚、增速高。投资视角多寻找增速快、盈利强的标的，而通过比较千味央厨与三全食品的营收增速与盈利能力，我们认为B端与C端市场各有千秋。
千味央厨与三全食品公司的地理位置相近，主要产品均为速冻面米制品，油条、蒸煎饺、面点类产品线贡献了千味央厨47.8%的主营业务收入；水饺、汤圆、粽子则贡献了三全食品主营业务收入的61.1%，二者又分别培育了其他新品类。
而在渠道布局上，千味央厨集中于餐饮、团餐、酒店、宴席为主的B端市场，通过自营模式拓展大客户，保持规模优势，2021年前五大客户营收占比主营业务收入的31.1%，同比增长38.8%。
公司同时通过经销模式开发长尾客户，分散经营风险；而三全食品则聚焦在C端，销售模式包括经销、直营以及电商模式，同时近年也在开发B端餐饮市场，但占比较小，2021年餐饮市场收入占比主营业务收入的17.0%。
根据最新年报，2021年千味央厨营收12.7亿，同比增长34.9%，扣非净利润8556万，同比增长47.1%；而三全食品营收69.4亿，同比增长0.3%；扣非净利润5.5亿，同比增长-3.4%。
除2020年疫情影响外，千味央厨营收增速均高于三全食品。将三全食品还原至历史上与时下千味央厨相似的营收体量12.5亿，该时点营收的同比增长为32.3%，并未显露相对优势。
同时，从三全食品内部营收结构来看，2020年及2021年虽受疫情扰动，但其B端业务增速明显高于C端。2020年B端与C端营收同比增长分别为19.8%、14.7%，2021年则分别为24.64%、-3.77%。
至于盈利能力，虽然千味央厨的毛利率明显低于三全食品，但随着规模效应的凸显毛利率逐渐提升（2020年行业会计准则调整，运输费用从销售费用调至营业成本，毛利率受影响），且千味央厨的扣非净利率在疫情前明显高于三全食品。而作为一门C端生意，三全食品的销售费用率则明显高于千味央厨。
聚焦于更细分的品类，立高食品与巴比食品2021年的营收分别为28.2亿元及13.8亿元，前者主要从事烘焙食品原料及冷冻烘焙食品的研发、生产和销售，涵盖烘焙门店、饮品店、餐饮、商超和便利店，以B端业务为主。
后者专业从事中式面点速冻食品的研发、生产与销售，以连锁门店销售为主，团体供餐销售为辅，C端业务比重高。
而从营收增速来看，虽然立高食品规模已大于巴比食品，但营收增速却连年领先。
从盈利情况来看，随着规模效应的发挥，立高食品的扣非净利率有上升的趋势，但利润率略低于巴比食品。虽然作为一门B端生意，其销售费用率已经逐年降低，但仍远高于巴比食品。
对标同样做B端生意的千味央厨，立高食品销售费用率较高的原因或与销售模式有关。千味央厨通过直营签约大客户，前5大客户占比公司营收近31%，长尾客户交由经销商管理，实现降本与增效的双重目标。
而面对下游高度分散的烘焙市场，立高食品采取的是经销为主、直营为辅的策略，除第一大客户占比营收的23.6%之外，其余客户营收占比均较小，销售费用使用效率略低于千味央厨。
2. 安井食品 v.s. 惠发食品、海欣食品 & 绝味食品 v.s. 周黑鸭、煌上煌
——渠道拓展能力强，产能配套的企业更能迅速占领市场
关于多工厂与单工厂的战略，对标同行业中不同企业的成长脉络，我们认为前端迅速完成渠道拓展，后端及时构建跨区域生产能力或是胜出因素。
2021年，安井食品的火锅料制品销售收入56.2亿，占比主营业务收入的60.6%，海欣食品和惠发食品火锅料制品的销售收入分别为13.4亿、10.2亿，分别占比主营业务收入的86.3%、62.6%。
同样以速冻火锅料为主要产品，均有开发菜肴等新品类，三者在近十年间的体量差距逐渐拉大。
作为需要冷链运输的产品，过远的运输距离势必带来过高的运输成本，而安井食品则采取了“销地产”的模式，通过快速拓展经销商占领市场，并构建跨区域生产的能力。具体而言，即辖区销售达到一定规模后就地布局建厂，以节约运费、提高市场反应速度、快速产生效益。
< class="pgc-img">配合“销地产”战略的实施，公司推行大线快跑、大规模生产、大批量定制、大单品策略等更合理的商业模式，使公司的规模优势不断强化，生产成本、期间费用比逐年下降，盈利能力逐渐提升。
无独有偶，绝味食品以相似的方式，在成立时间相对较晚的情况下通过前端迅速拓展加盟店分摊成本，后端全国各地布局产能的方式遥遥领先于周黑鸭与煌上煌。
目前，绝味食品已在全国布局21个生产基地（2个在建），形成工厂周边半径300-500公里的供应链网络。
相比之下，周黑鸭与煌上煌目前也已布局多工厂，但周黑鸭最初的直营路线使得线下市场拓展略慢，煌上煌的门店分布多集中在江西、福建和湖南三地、没有形成全国市场的综合竞争力。
综上，结合对于各上市公司的探讨，我们认为B端C端的生意模式各有千秋，前者规模拓展迅速，后者部分情况下盈利能力略强。从目前市场的态势来看，单个企业从B端、C端出发相向而行、共同发力或将成为方向。
而对比来看，在B端赛道，我们更看好企业的大客户绑定与服务能力，通过大客户的带动迅速实现规模效应；在C端赛道，我们更看好企业全方位、多样化、跨区域的渠道拓展能力，以迅速占领市场，把握先机。
同时，预制菜行业依赖冷链，单个工厂最终会存在服务和运输半径的问题，通过现有企业的发展脉络来看，出圈的企业未来或将通过多工厂布局与渠道配合实现规模与盈利能力的协同。
