、 集权管理模式

集权管理模式是指权利高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权。

这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且连锁企业所在的行业环境一般比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。如加油站、快餐店等。

（1）集权管理模式的优点：总部控制力较强。统一营销规划，降低促销成本。集中采购，降低采购成本。有利于资源整合，产生连带效应。作业系统与服务品质较为一致。人员招聘和培训工作容易实施。

（2）集权管理模式的缺点：门店运作缺乏弹性。总部事务繁多，且管理成本增大。难以兼顾有差异的单店。易形成组织僵化。不利于门店考核和门店人员培养。

二、分权管理模式

分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营决定权将大部分下放到各店，以便门店根据市场世纪情况进行调整，满足不同商圈消费者的需求。这种管理模式适用于外部环境变化大，且各个市场差异交大的连锁企业，也是产权联系不紧密的资源连锁组织。

（1）分权管理模式的优点：总部管理重点突出。总部人力成本较低。有利于门店管理者的培养。门店适应性强，应变能力高。有利于门店的考核，调动门店人员的积极性。

（2）分权管理模式的缺点：总部控制力弱，商品和服务不统一，可能导致企业形象不统一，容易形成各自为政的局面，不利于资源整合，不能产生连带效应。商品进货价格较高。促销成本大，促销效果降低。门店的店长培养时间长。

三、混合管理模式

混合管理模式是指将一部分经营权集中，由总部各职能部门负责；而将另一部分权利下放，给门店一定的灵活性，使门店对价格制定，服务策略，商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定决策权。其目的是既要达到整合资源，获取规模效益；又要调动门店的灵活性和积极性，提高连锁企业的应变力。

（1）混合管理模式的优点：门店有一定的灵活性，有利于调动分店的积极性，避免制度僵化的危害。能在一定程度上适应当地商圈消费者的需要，更好地满足不同地区的消费者。门店保留一定的经营权，在竞争中能掌握主动，有利于提高竞争力。

在采购上可以同时享受规模化和差异化的好处。对于销售量交大的商品和器具，统一采购有利于降低进货成本；对于销量不大且有地区偏好差异的商品，分散才有有利于适应不同市场环境变化。

?（2）混合管理模式的缺点：如果权利划分不当，可能导致集权管理和分权管理两个方面的弊端。不以形成统一的管理风格，起授权效果容易受到管理者个人风格的影响。

（3）混合管理模式成功的关键

混合管理模式成功的关键在于授权。而授权需要注意以下几点：考虑授权的时机。考虑授权的内容。考虑授权的效果。考虑授权对象。考虑授权后的监督。

连锁总部8大体系：

1、规划体系

这里主要是连锁总部的管理，包括财务、行政、组织结构、人力资源（招聘、培训、薪酬绩效）等内容，也就是企业内部的部门机制和文化构建。

2、SI体系

SI体系（店面识别系统）就是企业经营行为、经营理念、经营哲学等各种信息的统一整理。这些信息以品牌商标，店面形象为核心，通过各种可以利用的传播媒体进行宣传，并以各种形式向企业内部，社会大众进行完整的传达，以便获得企业员工和社会大众的了解、认同、喜爱和信赖。

3、店址评估体系

一个店面经营能否成功的关键就是选址。在西方国家乃至全世界，选择被视为开业前所需要三大主要资源之一。所谓店址评估体系就是建立一整套的标准来评估一个店址的优劣，由此帮助连锁企业更好地选址。

4、开店体系

良好的开端是成功的一半。开店体系就是解决如何开店，开店的步骤，开店的流程等问题。

5、运营体系

此体系是整个连锁经营的核心，主要包括店面运营管理的规范化，店面运营管理等。连锁企业门店运营管理的要求，用一个成语来概括，就是“不折不扣”。这个要求整地把连锁企业总部的目标，计划和具体要求体现到日常的作业管理中，最终实现连锁经营的标准统一化。

6、物流体系

包括商品的采购，仓储，配送，运输等相关内容。

7、拓展体系

连锁经营拓展体系是一个解决如何把连锁网络进行延伸的体系。包括连锁企业如何扩张，扩张方式是什么，都是由这个体系来解决的。

8、营销体系

在信息爆炸时代，如何将连锁企业的产品信息准确无误地传达给消费者，需要营销体系的支撑。针对市场和消费者，需要运用怎样的策略，怎样的宣传方式，怎样的宣传渠道，从而用最好的创意实现最有效的宣传，帮助企业达成销售的目的。关于品牌营销，连锁企业可以选择与第三方营销机构达成战略合作，这也是一个常用的策略。

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饮连锁有哪些模式?不同模式又分别该如何管理呢？今天华轩优创品牌孵化平台就为您一一解析，希望可以帮助到您。

餐饮连锁有哪些模式？

关于连锁经营，中国餐企与国际餐企、地区餐企的根本差距?这个问题是对总部经济的理解，没有理论、没有指导，只有实践、只有误区，这就是我们的现状。我们在区域、地区去交流的时候，没有人分享过总部经济，也没有大中国区的概念。

麦当劳用20个亿买断20年整个大中国区的连锁经营权的实践，便是加盟连锁中所讲的最高境界，即大中国区的区域买断经营。对比我们和麦当劳在连锁经营道路上的差异便知，我们做的是单店经营、产业经营，而麦当劳做的是资本经营和品牌经营。对于连锁经营的思考，我们的仅仅还停留在原始的、低层面的、区域型的。

总部经营是遵循国际惯例，还是强调中国特色?在这个问题上，少强调中国特色，多参照国际惯例!如果我们没有对连锁经营本质的理解，无论我们走多远，都逃不开重新折回起点的命运。这就是我们所说的理论落后于实践，实践落后于国际的的现实。

连锁经营是先做连锁总部，还是先做连锁店铺?关于连锁经营做动作的话题，总有人会问，什么叫做动作?只要你做动作，就要付出成本，付出代价。对于我们而言，很显然，是习惯先做连锁店铺，做大了，再慢慢考虑向上的顶层设计。但对于国际餐企来讲，连锁总部和连锁店铺要同时进行，并且遵循从上向下设计，从下向上实践。因此，先做什么已不是先有鸡还是先有蛋的逻辑命题，因为答案已揭晓，即总部与店铺同时做!但如何做，国际餐饮企业与中国餐饮企业却有不同的思路、模式、道路。国际餐企连锁经营是叠加运作,中国企业连锁经营是继起运作，思路不同结果也不同。

商业模式是餐饮企业连锁经营要走的“ 公里”，商业模式是顾客能感受能体验的实体经济，商业模式持续升级需餐企花费心力!

商业模式显性设计。主要涉及产品、服务和环境。关于产品一定要考虑产品模式和产品组合;关于环境，要有主题，要把产品品牌、环境和顾客记忆巧妙的串联在一起，这不是你要拿钱砸的重资本，而是巧妙的、有概念设计的;关于产品服务设计，服务打赏很被推崇。要留住服务员，服务打赏，采取小费制是个不错的命题。是我们中国餐企于国际企业接轨的一项重要的内容设计。商业模式要让顾客能感受、能体验、能品鉴，当你的价值观的设计与他的体验需求相吻合的时候，这就有了让顾客再来的原因。

商业模式业务关系。商业模式背后有稳定的业务关系，业务关系作为商业模式的隐性要素，既有合作伙伴多赢设计，又有顾客满意指标分析，还有员工满意系统设计。业务关系是商业模式的重要内容，业务关系在实现层面包括：稳定主流顾客群体、稳定业务关系实现、稳定员工满意指标设计。

商业模式复制设计。连锁经营商业模式要有高度可复制性，就要设计区域连锁、跨区经营、规模经济模式;就要形成模块运作、系统运作、流程运作逻辑;就要实现硬件复制、功能复制、软件复制轨迹。为此，我们要深度理解复制背后是定量运作、标准设计、规范约定、流程精细…商业逻辑。

商业模式顶层设计。包括：主旨设计(微利经营转向厚利经营，后知后觉转向先知先觉);四个层面(企业家思维转变、企业家战略转型、管理体系升级、企业文化再造);六大要素(前瞻性判断、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析、科学化分解)。顶层设计是让企业少走弯路。

商业模式管理设计。商业模式运营、营运、督导要建立成型的管理体系，包括：目标体系、营运体系、管理体系、制度体系、工具体系、评价体系，生成以时间为主线，以业务为主旨，以物流为辅助，以行政为支持的值班管理体系，使门店服务体系、厨务体系、行政体系能时间继起、空间存储。

商业模式价值设计。商业模式不是知名与落后问题，要看商业模式能否使餐企获得稳定利润、高额利润、持续利润。商业模式环节获利，包括产销获利、配销获利、销售获利;商业模式体系获利，包括业务获利、物流获利、行政获利;商业模式门店获利，包括服务获利、厨务获利，行政获利。

连锁经营是铂来品，我们要从原点梳理，提炼连锁经营事业轨迹、实现逻辑、大区经济。连锁经营本身是叠加运作高难动作设计。

连锁总部等级分析，总部发展逻辑包括：简单总部、扩大总部、理想总部三个层次;在实现层面上包括：区域等级、总区等级、地区等级三个等级!无论三个层次，还是三个等级，都要以管控店铺数量为依据!连锁总部等级从上向下设计，从下向上实现，这是理解总部与店铺同时运作的关键!

连锁经营是舶来品，要回到原点去梳理，寻找连锁经营背后的规律，规律是科学、讲逻辑、重轨迹。我们分析三种连锁呈现设计。

直营连锁规模经济，包括：城市人口门槛设计、直营连锁体量设计、地区连锁总部经济、差异连锁区域经济、集约经营产业经济。

自由连锁众畴经济，包括：吉野家的自由连锁、赛百味的区域代理、星巴克的地区经济、满记甜品跨越发展，都是众畴经济范例。

一线城市地区总部，总部经济以城市固定人口与流动人口为门槛，5个区域125家店为地区总部等级，周边二线城市托管经营设计。

二线城市区域总部，二线城市由于固定人口与流动人口限制，不能套用五五制设计，可改成三三制，生成二线城市区域总部设计。

三线城市区位总部，三线城市由于固定人口与城市人口递减，不能套用三三制设计，改为区位总部，生成三线城市差异连锁设计。

差异连锁品牌设计，一线、二线、三线城市，餐企连锁经营都要面对二品牌、三品牌设计。不同的是差异连锁是城市等级的差异。

产业经营要打透产销、配销、销售横向环节经济;设计采购、仓储、加工、配送纵向双制体系;设计研发、餐单、出品价值体系。

供应链条环节掘金，是供应链条横向运作，强调产销环节(红利整合)、配销环节(获利能力)、销售环节(盈利预期)链接设计!

产销，作为产业经营初始环节，业态的分类整合，契约化信用体系，第几方物流设计，产销端打开账本，配销端订单排序很重要。

配销，作为产业经营中心环节，左手牵产销，右手牵销售，自身要完成信息、采购、仓储、加工、配送体系设计，配销端要设计。

销售，作为产业经营终端环节，讲销售为王，讲订单经济，自身要完成服务、厨务、行政设计，按交易规则完成申购与用货设计。

供应链的横向运作，是指信息、采购、仓储、加工、配送之间五大部门的运营体系。在操作层面，我们强调：采配、仓配、加配、配用一体，才有时间管理、物流管理、商流管理、金流管理设计，才有软件管理、硬件管理、货架期限、零库存制追求，这是理解供应链体系运营效率的关键设计。

自主研发自主创新，是连锁经营企业持续经营关键，商业模式包括产品、服务、环境三大要素，产品研发也包括产品、服务、环境三大要素升级!当国际公司、地区公司、上市公司，以年度样板店铺模式、年度地区扩张模式、季度餐单呈现模式表现时，我们知道了自主研发、自主创新是大概念。

研发与后商业运作，餐企连锁经营要把握研发创新、餐单设计、供应链条这条永恒的金链!研发创新是商业模式研发创新，餐单设计是季度餐单月度实现，供应链条是宽度设计深度设计。要把握研发体系设计，工艺文件设计，训练转化设计，企划推广设计，财务分析设计，供应链条分析主线。

资本运作是股份企业要直面的专题，资本经营是股权经营要面对的课题，品牌经济是上市经营需要谙熟的道理，资本运营如是说!

股份制即股份经济，指以入股方式把分散的，属不同人所有的生产要素集中起来、统一使用、合理经营、自负盈亏，按股分红的经济组织形式，也是企业财产所有制实现。股份制基本特征是生产要素所有权与使用权分离，在保持所有权不变的前提下，把分散的使用权转化为集中的使用权。

股份制改造的梳理，私有经济、家族企业、众筹模式、有限责任，在资本运作、资本运营、上市经营过程中，要完成股份制梳理!既要把企业做大、规模做大，又要为企业找到窗口、找到出口，还要设计公司制度、制度经济。如果在公司成立原点没有弄清股份制的原理， 终也要付出改造代价。

股份制度资本运作，餐企股份制运营过程，从初创向发展、成熟、稳定阶段过渡，资本稀释、股权转让、基金导入从来没有停止过!因为：餐企资本经营是品牌经营+市值经营，餐企产业经营是金融资本+产业资本，餐企连锁经营是规模经济+集约经营，餐企单店经营是商业模式+获利经营。

私募经济助推有力，餐企发展过程私募基金导入，既是重要发展里程又是关键发展拐点!当然，私募基金+战略伙伴是比较理想的组合!餐企私募过程要考虑股权稀释与大股东的进入，为上市后市值的稳定性做好准备。餐企要有思想准备，上市过程要付出规范成本，上市以后要付出约束成本。

上市后的机会分析，餐企上市经营属股权融资与直接融资经营，具有募集资金数量大与速度快的优点;融入资金永久性与无需还的特点。上市后餐企资本经营、产业经营、连锁经营规律没有变;餐企创新经营、引领经营、扩充经营逻辑没有变;餐企虚拟经济、实体经济、智能经济结合没有变。

餐饮企业以总部经济为专题背景，驾驭连锁总部三大体系，实现叠加运作阶段晋级，把握四个不同发展阶段，发展阶段背后规律。

单店经营，是餐企经营 初阶段，要完成资本原始积累向规模经济转变!单店经营，商业模式要市场认可、生意稳定、口碑传递。

连锁经营，要实现规模经济、集约经营、资源配置优势!连锁经营既是餐饮企业的经营阶段，又要实现向产业、资本经营的跃迁。

产业经营，是指餐企生产经营活动向上游、中游、下游延伸，即在产销、配销、销售环节获得利益，实现赢利模式的价值链条运作。

资本经营，是餐企经营 高阶段，要把握股权稀释、私募基金、上市经营作业环节与作业要点。资本经营是中国餐企的经营阶段。

英雄期转向制度期，单店经营要做强、做大、做久，需完成天赋转向制度、个人转向集体、私人转向股份的英雄期向制度期转型。

制度期转向管理期，连锁经营要实现规模经济，需完成制度管理向科学管理、直接操盘向职业管理、单店经营向连锁经营的转化。

管理期转向文化期，产业经营是从向销售要效益，转向从环节要效益。转型要实现管理向文化、刚性向柔性、强制向自愿的转变。

文化期转向宗教期，品牌经营是产业经营向资本经营转型的关键，转型要实现文化转向宗教、共识转向信仰、信念转向行为转变。

国际公司叠加运做，连锁经营包括：单店经营、连锁经营、产业经营、资本经营四个阶段。国际公司虽然也要单店经营，但却将资本经营(上市公司运作)、产业经营(战略合作伙伴)、连锁经营(理性成熟模式)、单店经营(区域经理执掌)四种模式叠加式运作，因而能够获得理想的乘数效应!

中国企业继起运做，中国企业单店运作是纯粹的单店经营(原始资本积累)、连锁经营(单店复制模式)、产业经营(开始进行尝试)、资本经营(开始进行思考)四种模式的继起式运作，继起式只能获得连加效应。叠加运作与继起运作之间的差距是发展时间、发展阶段、发展历程阅读能力差距!

淦 对外经济贸易大学国际经济贸易学院

根据国家统计局数据显示，2017年、2018年中国餐饮行业收入分别为3.96万亿、4.27万亿，分别占GDP的4.8%、4.7%。可以说，餐饮行业对GDP的贡献举足轻重。火锅属于餐饮业行业的细分品类，2017年火锅市场4362亿，占整个餐饮行业的11%，在餐饮行业的地位不容忽视。

本文以某餐饮火锅为例，系统介绍了该企业目前供应链各环节的考量及运行方案，展示了ERP软件的使用在企业管理中的作用。通过实际案例分析，介绍了仓库选址(重心选仓法)及库存管理(万元报货量)在企业管理中的作用。结尾提出个人观点和建议，希望能够给餐饮行业提供相关参考。

一、绪论

(一)本论文的背景和意义

民以食为天，在经济快速发展的背景下，人民对于餐饮的需求也逐渐强烈，而火锅品类属于餐饮行业的重要组成部分(2018年火锅行业收入占整个餐饮行业收入的比例约为20%)，同时火锅行业具有易建立标准化、易快速传播、易快速拓展“复制”开店的特点，因此对火锅行业这一细分品类的研究，有助于树立细分品类标杆，给餐饮行业提供理论分析支撑。

未来的企业竞争终究会演化为供应链之间的竞争，因此把细分市场火锅餐饮作为研究对象，尤其是连锁餐饮火锅行业供应链现状进行分析和描述，有助于对于餐饮行业有更加深入和真实的了解。本文提到的管理方法及文章中显示的数据，是根据该企业真实运营情况测算而来，因此从某些角度来说，极具研究参考价值或运营对比价值。

(二)本论文的主要方法

本文主要研究方法是文献研究法和案例分析法。

(1)文献研究法。本文的形成借助了国内中文文献数据，结合当前成熟的理论技术，给企业的实际运作提出建议。

(2)案例研究法。本文主要根据P公司的运行现状，从订单管理、采购管理、库存管理、调拨管理、仓储和配送管理都方面进行具体分析和研究，在实际的基础上给出合理化建议。

(三)本论文的主要内容

本文的主要内容是针对P公司的供应链业务呈现，包含业务操作和信息系统的支持，并结合当前主流技术水平，对P公司提出一些针对性建议。本文更多内容偏向于实际操作，而非专注于理论研究和探讨。

二、基础知识概述

(一)连锁餐饮企业的类型[1]

目前我国连锁餐饮企业主要借鉴日本的划分方式，主要分为：直营连锁模式、特许连锁模式和自由连锁模式。本文研究的企业是特许经营模式，其相对直营连锁模式来说，可以更好地实现轻资产运作，以少量资金达到快速开店的目的。其相比于自由连锁模式来说，有着对门店更强的运营管控，可更容易实现品牌的统一运作。

(二)ERP系统

企业资源规划简称ERP，是一整套信息管理系统，借助于相关系统，可实现信息、流程、文件的快速传达、确认和备案，现在是很多企业的管理软件之一。

(三)POS系统

POS系统即销售时点信息系统，整合了门店所有的销售方式，如：正常消费、优惠、打折、退货、挂账等功能。

(四)RFID

在供应链管理方面，RFID主要运用于仓库的收货、储存及分拣作业，借助于该技术的使用，一方面提升了供应链的信息化管理水平，另一方面可使整个业务流更加标准化，同时可以降低公司的分拣配送差异，提升仓库的服务水平与运营效率。

三、供应链业务及信息系统梳理

(一)连锁餐饮P企业简介

P企业类型属于餐饮业中的火锅细分品类，是特许连锁模式，对于门店有着较强管控力度：一方面，借助于公司ERP系统，全生命周期跟踪门店运营发展状况，另一方面对于门店关键岗位人员的聘用、转正、培训具有一票否定权。另外，因为是特许连锁模式，该企业发展速度很快。

其总部定位是“大脑”机构，为门店的日常运营、系统优化、物资供应提供全方位的决策支持和帮助。品牌管理部在品牌势能打造及新品研发方面具备极强创新力。供应链管理环节，借助于总部信息部打造的全流程信息化建设，在研发部与品控部的协同下，顺利打通新品开发、供应商招标&考核、物流配送、门店退货的全流程路径，实现核心物资的“统采统配”，确保门店核心食材数量与质量稳定供应的同时，也具备了一定的价格谈判优势。

(二)企业ERP系统功能简述

当前P企业所配置的系统有：门店点单POS系统、云供应链系统和金蝶财务系统。

门店点单POS系统：实现了门店快速便捷式点餐，可实现点单、加单、改单、退单、赠送、结账等功能；

云供应链系统：该系统构成了整个供应链信息化的重要环节，门店报货，总部订单分析，供应商库存信息及接受订单量，均通过该系统完成，且具备完善的报表开发系统，可根据部门实现定制化报表创建。

金蝶财务系统：该系统主要有财务部门进行使用，集结了收发存和财务相关数据。

(三)供应链组织逻辑

P企业核心在于负责菜品研发、流程标准制定、代加工厂开发及供应链的组织，而不负责具体产品加工生产、储存和配送，借助于信息系统，通过OEM等生产方式，通过供应商、物流商的整合，实现VMI(Vendor Managed Inventory)库存管理方式，并在此过程中不断提高公司整体供应链的竞争壁垒，不断提升供应链的运营效率。

1.配送中心(Distribution Center)设立

配送中心(DC)是供应链环节的重要一环，通过总部订单流的传递，供应商根据订单明细进行加工生产，继而将产品送至指定配送中心，配送中心人员将所有供应商到货进行收货后，进行保管和分拣操作，并安排订单批次进行发运操作。

配送中心的设立是众多餐饮品牌发展到一定阶段非常常见且主流的做法，无论是对于连锁餐饮自建还是对于第三方餐饮服务商来说。其特点可以理解为门店运营的“后置仓”，完成了货物的集采集配，一方面实现了货物的集中采买、批量验收，具备一定的规模效应，另一方面，配送中心的设立提升了门店需求的响应速度，减少了门店接货次数，最终提高对门店的服务满意度。

P企业目前规划1个DC和2个RDC，DC仓位置在河南郑州，RDC仓位置设立位于山东2个县级市场。

对于DC郑州仓设立的原则是：

a、就目前发展情况来看，绝大部分店面位置分布于河南区域；

b、目前核心产品大部分供应商属于河南本土供应商，且以郑州附近居多；

c、郑州属于河南省会，其物流资源丰富，在配送环节具备较大优势。

根据公司规划，山东仓库类型属于RDC，其功能属性主要服务山东市场，其选址方法采取的是重心法(The centre-of-gravity method)，按照门店位置进行坐标系分析，进而得出最终RDC位置。根据重心法计算方法：

其中：Cx表示重心点的横坐标；

Cy表示重心点的纵坐标；

Dix表示第i个地点的横坐标；

Diy表示第i个地点的纵坐标；

Vi表示运到第i个地点的货物量；

I表示总地点数。

该企业在实际运用过程中对该模型进行了简化处理：该企业将门店营业额视为同一水平，即运往该门店的货物量是一致的，即原方程式可简化为：

即横坐标是所有门店在建立坐标系的横坐标的平均值，纵坐标是所有门店在建立坐标系的纵坐标的平均值，其位置就是RDC的坐标位置。通过该模型对40家门店位置进行建坐标，并进行求解分析，其结果与经验值基本吻合。理论值与经验值距离50公里左右，考虑到城市经济发展状况及物流等配套设施情况，最终结论维持原经验值。

2.库存管理逻辑

在DC仓库存管理方面，通常由供应商处于主导地位，公司内部计划部人员起辅助作用。各单品供应商借助于公司云供应链管理系统，采取VMI库存管理方式，门店每日销售清单均可当日分享给供应商合作伙伴，供应商可直接根据门店的日消耗量、在途库存、当日结存等数据独自进行生产计划的执行，减少了由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。在具体实施层面，P企业借助于信息系统建设，将内部数据流全面打通，实现门店报货量、总仓库存量、分仓库存量可实施监控，供应商处可根据总仓、分仓库存量自发制作补货计划，一方面降低了很多不确定因素造成的库存积压，减轻供应商和P企业的资金占压，另一方面也为企业间的合作增添了信任。

在门店端库存管理方面，其发起者通常是门店数据分析人员。在库存策略制定方面，常见且全面的库存策略是连续盘存制下的(R,Q)策略[2]，该策略简述为当库存状态下降到R时订货，订货量为Q。但是餐饮行业受季节性变化影响较大，而且有很多新开店面(原始数据无法采集)，再加上门店现有人员水平，综合考虑，万元报货量模型更加适合门店目前现状。(下转12版)

万元报货量操作步骤如下：

a、根据门店运营报表系统，计算各单品万元销售份数(该环节需要信息系统支持)；

b、结合历史营业额(需系统支持)、订单提前期、报货方案及未来天气状况，确定营业额；

c、根据营业额使用EXCEL模板计算各单品销售总份数；

d、根据净菜份数与原材料之间出成率确定原材料需求数量；

e、结合原材料包规，对需求数量进行微调；

f、在云供应链系统进行报货。

(其简化模板见下表)

该报货量简化模型一方面可以作为门店端计算报货量来使用，另一方面也是总部在制作年度采购计划时使用的模型，只是需要对其营业额和万元销量数据进行修正即可。

3.物流配送组织

P企业在物流配送组织方面，由于食材对温度有一定需求，因此所有门店物资配送均实现了冷藏配送，并且针对不同的区域采取针对化的配送方案，确保服务水平最高，成本最小。

在总仓所在河南区域，一方面借助省会城市郑州强大的零担物流资源和低成本优势，另一方面考虑到门店间距离较远，因此河南区域店面采取的是“资源共享”的零担配送[3]。零担物流在业务流程上呈现少批量、多批次，往往需要等待凑整车，其核心劣势在于发车时间点不固定，存在发货延期情况。针对此情况，P企业几乎走访了所有冷链物流企业，历时3个月时间，终于开发一家既具备零担物流成本优势，又具备对于物流车辆强管控的物流企业，且双方合作意愿度均呈现较高态势。经数据测算，采取零担物流配送的综合费比(费比=物流费用÷物资出库金额)约在1.35%左右，与市面上主流第三方物流企业相应费比(约在3.5%)对比，大约降低了38.6%左右。

四、改进建议

(一)分拣环节

在收货、分拣操作环节，目前P企业仍然依托的是人工，建议在后续能够实现仓储管理系统(WMS)与射频技术FRID的无缝融合，以实现更大程度上杜绝分货差异的出现。

(二)物流环节

在配送环节，部分车辆无TMS监控系统，导致到货时间点的监控稍显不足，建议后期能够改进提升，并且开具多个端口，以方便门店直接可以在后台或者微信公众号直接查询车辆位置。

(三)门店报货环节

目前万元报货量的实施虽说给门店报货带来了理论依据和极大的便利，但是在实际操作过程中仍显得繁琐，而且模型数据需要不断更新迭代。建议后期在云供应链系统开发时，可以实现自动触发报货系统。

五、结论

信息系统的搭建，构成了供应链运作的基础设施，同时借助于先进的管理理念的搭建与实践，也使得供应链的水平更加先进。如本文所提到的供应商库存管理和万元报货模型，在缺乏信息系统支撑的情况下，其数据分析是无法为决策提供依据的，进来也无法从根本上改善供应链效率。伴随着科技的发展和提升，相信依靠数据决策的P公司，在供应链管理信息系统建设方面会有更高层次的发展和追求，如WMS、TMS与FRID射频技术的无缝对接和实现。

参考文献：

[1]王喆.以物流配送为核心的餐饮连锁企业信息化建设研究[D].天津:天津大学(硕士学位论文),2008.

[2]丁鼎.物流系统课件.北京：对外经济贸易大学,2019.

[3]肖艳.零担物流市场变革下智能物流与供应链一体化平台创新研究[A].重庆:重庆工程职业技术学院,2019.

作者简介：

陈淦，1991出生，男，汉族，河南驻马店人，毕业于郑州大学过程装备与控制工程专业，工学学士，对外经济贸易大学国际经济贸易商学院在职人员高级课程研修班学员。