经记者：赵雯琪 每经编辑：刘雪梅
一年内为同一个业务连开两次大型发布会，这对美团来说不算常事。今年以来，美团先后高调宣布企业版上线并宣布业务进展，对外昭示着美团对于企业版背后这个万亿市场的野心。
12月14日，美团企业版举办第一届企业消费管理大会，美团企业版总经理康凯回顾了美团企业版正式上线以来的发展情况，并对企业消费管理的新场景、新需求提出自己的理解。
他提到，随着企业消费数字化的提升，企业消费需求不断拓宽，消费场景更加多元。在此趋势下，一站式的企业消费数字化管理方式，也越来越成为一种行业共识。“所有美团的业务都值得在企业版中再做一遍。”康凯表示。
实际上，作为一个C端业务起家的互联网公司，美团一直在B端探索，2016年7月，美团CEO王兴第一个提出了“互联网下半场”理论，认为互联网行业未来的发展将从过去C端的用户增长驱动转变为B端的产业链效率提升。美团对B端业务的布局就此拉开。
从成果来看，美团包括快驴、RMS餐厅管理系统、美团小贷等B端业务都发展不错，据官方此前披露，快驴业务在2022年12月实现城市一级水平上的全国盈利。如今大力推进涵盖企业订餐、差旅、用车等场景的美团企业版，也可以看出美团想要继续扩大B端业务场景和覆盖范围的决心。
今年以来，本地生活市场硝烟弥漫，而美团的一系列动作，都在淡化大众眼中的美团餐饮外卖业务的标签，无论是美团买菜改名为小象生鲜，还是如今美团企业版的全速进军，都在探索着主营业务之外的更多增长空间。
美团企业版能否给美团带来更多增量？又能否在高手如云的to B玩家中站稳脚跟？
“美团所有业务都可以在企业版中再做一遍”
据康凯分析，在美团企业版上线的这段时间，不难发现企业消费数字化的渗透率在各行业进一步提升：一方面，得益于企业用户的深度挖掘，企业消费场景变得更加丰富多元，新颖的消费形式不断涌现，例如，4S店推出品质午餐以提升车主体验、建行生活打造智慧食堂等；
另一方面，企业用户诉求的差异化、复合化、弹性化愈发凸显，例如，企业员工请客户喝寺庙咖啡、对团餐档口亦有大牌化诉求等。
美团企业版总经理康凯现场解读美团企业版业务进展 图片来源：企业提供
因此康凯看来，美团所有的业务都可以在企业版重新做一遍，但是这对美团来说也不是一件容易的事。
“不是简单的大家理解说我把美团外卖拿过来，在B端就可以用了，这里面其实需要有大量的流程改造，随着企业管控的越来越深入，我们要做很多的工作。到现在为止我们也每天都在接受大量的企业诉求，就是说这个地方我要管，那个地方我要管，这个地方我觉得管控的逻辑，但是我们其实在管控规则、供应链改造上是在逐级审核。越来越要把C端的打造成B端的供应链，这个过程其实还是有非常多工作要做。”康凯在接受媒体采访坦言。
当被问及美团企业版上线的主要进展和成效时，康凯表示，现在美团企业版的整个产品架构图，每一个环节，每一层入口都在做和美团生态做对接，供给层要接入美团大量的场景，这些是最显性的进展。
另外还有一些隐性的进展，比如合规管控、对公结算，包括大数据的合规引擎，这些可能是大家不太可见的，康凯提到，现在美团企业版接入美团的品类也正在逐渐丰富，从最早的只有餐、外卖和到店，现在除了就餐之外已经有好几条线，包括小象超市、美团的酒店、机票、火车票等业务都已经成功接入。
“现在我们累计服务的有交易行为的客户数量已经破万了，我们整个的续约率也是非常高的，接近100%。”康凯表示。
不过他也提到，企业版待解锁的场景还有很多，需要不断挖掘，“我们未来可能还要做包括美容美发业务的接入，是什么样的行业有这样的需求？比如银行这些窗口型的行业，他们其实对于员工都有理发洗衣相关的预算，他们希望通过我们一起管理起来。”康凯表示。未来，康凯希望美团的所有业务都可以在企业端找到相应场景。
全速进军ToB能否成为美团新跳板？
对于美团来说，当主营业务趋于稳定，进军企业版是必然的选择。
一方面，腾讯、阿里和滴滴等互联网企业近年来也在to B生态的打造上集中发力。其中，在确定了云战略后，阿里推出钉钉，提出“云钉一体”化；腾讯在2018年成立了云与智慧产业事业群，通过小程序、微信支付、企业微信等微信生态撬动B端；今年3月，原以打车服务为切口的滴滴企业版进行更新，新增了商旅和费控功能。
另一方面，B端市场规模巨大。由艾瑞咨询发布的《2020年中国企业费用支出管理行业研究报告》显示，2020年，仅核算商旅、出行、团餐、采购和福利五大场景的费用支出规模就已达到万亿级别，同时随着企业对员工个人报销和对公支出的费控管理需求越发明显，企业费用管理市场规模已达千亿级。
商务部消费大数据实验室主任、复旦大学教授张伊娜表示，从经济大趋势即可窥探企业消费小趋势。从空间维度来看，企业总部集聚、生活服务业数字化水平更高的一线城市成为企业消费的主战场；从细分场景来看，餐饮、酒店、大健康、文娱等服务品类的消费增长潜力较大；从企业管理来看，选对合作伙伴取长补短，比独自“埋头苦干”见效更快。
而从美团自身的发展情况来看，今年三季度，美团主营业务出现增长乏力的迹象，美团三季报发布后第三天，或因业绩增速不符合资本预期，美团股价在财报发布后的首个交易日（11月29日）盘中跌幅一度扩大至12%，刷新2020年4月以来新低。
也正是在三季度财报电话会上，美团CEO王兴表示，管理层对公司的长期增长潜力有十足信心，目前美团在二级市场的股价只反映了外卖单一业务的估值，并不符合公司的内在价值，正考虑推进一笔价值10亿美金的回购计划。
百联咨询创始人庄帅曾在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，美团在to B赛道内有其优势。美团企业版能够针对企业用户的需求进行集单履约和商品定制，有利于降低成本和提升企业用户满意度，同时提高服务门槛和竞争力。
不过他也提到，企业版需要了解和满足不同行业、企业的个性需求，这样将提高成本，所以需要平衡个性需求与共性需求的运营能力和组织能力。其次在财务上也会有一定的压力，利润率会降低，平台和技术方面也需要做出对应的调整。
每日经济新闻
< class="pgc-img">饮业已经全面进入复苏阶段。
“在疫情的助推下，数字化可能会提前达到未来1年或2年后才会到达的阶段。”中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛提出预测。
在此趋势下，打造“数字化智慧餐厅”正在成为大小餐企最重要的升级方向。
餐饮老板内参 戴丽芬 | 文
餐厅智能化
即对经营状况“先知先觉”
提起数字化智能餐厅，大家就会联想到三个概念：“信息化”、“数字化”、“智能化”，许多餐饮人以为是一回事，其实不然。
信息化、数字化、智能化，是层层递进的关系。
信息化就是事后把经营信息录进去，收集起来。在没有系统的时候，人是“不知不觉”的。有了很简单的信息化系统后，就能实现信息化，这时候是“后知后觉”的。
数字化餐厅最典型特点就是数据实时化，信息在产生的那一刻进入系统。这时候人是“时知时觉”的。
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智能化餐厅的标志，就是做到“先知先觉”。比如，今天可能下大雨，通过信息提前预知，就可以早点做促销，在中午就释放掉备货。
那么，餐厅要如何做到“先知先觉”？
美团收银产品市场负责人王东烽认为，“先知先觉”需要两个数据支撑。一个是以往销售额：去年、上个月这个时间的整体业绩。另一个参考因素则是天气预报数据。根据预估情况，管理者做出相应的物料和人员配备。
尤其在如今外卖营收占比越来越高的情况下，门店受天气因素影响更大。在下雨、下雪等极端天气情况下，外卖可能出现爆单、翻倍增长的情况。
效率和体验
是智慧餐厅的核心
“智慧餐厅核心是要解决两个问题：一个是顾客体验，另一个是效率问题。”比格比萨创始人赵志强说道。
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首先，重视顾客体验是餐厅的未来趋势。从国内的餐饮经营状况来看，起初大家关注规模化发展，后来是产品主义、品质为先，未来考验的是，餐饮企业能否给消费者提供一个更全面的体验。
其次，效率问题在疫情期间凸显了出来。疫情下的三座大山让餐饮企业叫苦不迭：一是房租，二是人工成本，三是食材成本。房租是固定成本，而人工、食材都是可变成本。
疫情出现后，很多餐企都在思考如何提高人效。这就需要靠利用智能化设备，从餐厅的品类设计，门店的规模设计，人员配比的设计，操作的智能化等角度来提升人效。
专注粤式快餐的有米师傅每逢用餐高峰期，顾客数量就会激增至2倍以上。服务员要兼顾点餐、送餐、结账等工作，导致人手严重不足。与此同时，顾客点餐等待过长，也在很大程度上影响顾客消费体验。
为了进一步提高服务效率，有米师傅开始引入美团收银系统。以往顾客在前台排队点餐，从点餐、上餐再到用餐结束，需要60分钟才能完成；但当顾客使用手机点餐功能，扫二维码自助点餐后，同样的流程仅需35分钟。
在降低服务员压力的同时，美团收银系统还使得点餐效率提升了50%。在同等数量的服务员和餐位的条件下，顾客接待量增加20%-30%。效率和顾客体验得到了双重提升。
餐厅从何切入智能系统？
数字化、信息化、智慧化的整体经营如此一个庞大的概念，也适用于小企业吗？
赵志强基于多年的经验表示，在使用系统的时候企业不分大小，投入不分大小，只要系统符合企业经营情况，用心经营就可以带来效益。
比如使用美团收银系统，系统就能引入所有入口，自带很多分析功能，不需要很大的投入和很高的技术水平。打造智慧化餐厅，关键还在于经营者经营意识的前瞻性。
1.数字化入门
“基本功其实是最有效的”
如今的系统动辄都是几千个功能，对于初入行的餐饮经营者，首要应该从哪里切入？
王东烽认为：“基本功看似最初级的，但其实也是最有效的。把钱数对，把货卖光，把库存管好，把基本功搞定了之后才能够谈别的。”
就普通企业来看，最基础的环节就是：收银、后厨把菜单对上，以及核对账单。
再往前走一小步，就是沽清。库存、堂食、外卖的三方联动，自动对某一个品类沽清。美团收银会根据餐厅实时销售状况，自动为经营者做分析和预警。
車记碳烤肥牛很看重美团收银的手机点餐功能，电子菜单图文并茂，推荐菜、招牌菜、优惠菜等信息清晰明了，比服务员介绍得更加详细。
使用美团收银后，其创始人表示，不仅大大降低了就餐高峰期服务员的压力，还提高了顾客对服务的满意度。如今，車记碳烤肥牛基本全部实现了顾客的自助扫码点餐、下单、支付等环节。
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与此同时，車记碳烤肥牛还将手机（扫码）点餐功能与公众号打通，顾客扫描二维码就可自动关注公众号。使用扫码点餐后，車记碳烤肥牛的公众号粉丝迅速增长至4万多。
得益于该功能带来的粉丝积累，車记碳烤肥牛在疫情期间快速恢复营业。创始人说：“3月5号，我们在公众号上发布了开放堂食的通知，没有做任何其他的推广，就有大量顾客看到消息并到店消费，效果立竿见影。”
2.打怪升级
智能版系统实现精准营销
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“在之前，这个行业的系统更多的是趋向于收钱。这两年来不应该把系统只当作收银，就像美团会把这叫作RMS(餐厅管理系统)，它已经成为企业经营的一个血脉，完整的信息化、智能化的驱动。”王东烽说道。
在他看来，好的系统可以抽象成简单的应用，升级的时候，打开开关，就可以复杂化。美团收银就是这样的逻辑，不仅有基础的青春版，也提供升级后的专业版、智能版。只要经营者对系统的使用达到一定成熟度，就可以继续进阶。
美团收银智能版能够为企业提供专业的一站式解决方案，具有收银系统、自助点餐系统、会员营销和供应链管理四大模块，打通外卖、美团点评、团购等平台，统一数据管理，提供智能化分析和数据支持，实现精准营销。
美团收银智能版更好服务大中型餐饮企业。当经营者拥有超过50家店、100家店的时候，对所有门店的人群状况、客户关系、经营成熟度等已经没有了感性认知。这个时候就需要非感性的数字，结合已形成经验认知的门店来识别判断。
熊家韩式炸鸡目前有130多家连锁店面，已经有30%-40%的门店在使用美团收银，并且新开门店都会使用美团收银。
通过美团收银系统连锁管理功能，熊家韩式炸鸡总部可以看到门店的日常经营数据，方便了解各门店的盈利情况。
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? 美团收银系统可以直接看到经营分析数据
熊家韩式炸鸡的创始人表示：“我们一直在用的有更新菜单、上线新的套餐活动等，总部后台操作一下，各个门店就全部都更新了，节省了很多时间和精力。”
总结：
在赵志强看来，中国的餐饮已经进入到一个新时代。连锁企业的发展优势已经从规模优势，转变成了技术优势。各个企业都需要把技术作为企业重要的发展方面去努力。
疫情的出现加速了这一进程。各餐饮企业加大线上化力度，更重视外卖、尝试新零售、直播等业务，这些都是基于数字化转型而实现的。未来的餐饮业，将面临更明显的数字化转型、多元化服务创新趋势。
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年10月，逍遥子一封内部邮件宣布将阿里旗下的饿了么与口碑整合为阿里的本地生活服务平台，全面PK美团点评的到店+到家，饿了么率先抛出“3个100万”战略，试图从外卖的B端破局，充当阿里履带战略的重要链条，差不多与此同时，美团也拿出了110亿的商家扶持计划。战争一触即发。
为什么B端成了外卖新战场？
首先是人口红利的消失，去年中国新生人口只有1500万，据说是清朝中期以来最低的一年，按照Questmobile的数据，每月新增的活跃智能设备也跌到了4600万。
中国拥有8亿城镇人口，除去老人儿童实际消费人群在6亿左右，外卖已经拥有3亿客群，未来当然只能从红利驱动转向效率驱动，考验平台的多样性。
从美团和饿了么运营情况来看，双方都搭建了高效的物流体系，都有自研的黑科技加成，也都在布局新零售，在C端成熟之后，转而深耕B端顺理成章。
更深层次的原因则是市场格局的固化。
Trustdata的数据显示，2017年美团外卖份额是46.1%，饿了么是39.5%，百度外卖6.4%，去年上半年变为美团外卖59%领跑，饿了么退守36%，百度外卖几乎可以忽略了，到10月更被阿里更名为饿了么星选，去巩固高端市场了。
如果从口碑前身即2013年12月的淘点点算起，阿里做外卖已经尝试了6年，仍然未能取得稳固的立足点。
从用户层面来看，当年淘点点既做到店又做到家，但到店用的是提前预订和扫码点菜，中国消费者并不习惯，外卖选择了TP众包，但服务跟不上，导致刷量失控，最后慢性自杀。
今天的消费者更加精明，选择餐饮商家会同时参考外卖和点评两套体系的评价，美团点评最大的成功就在于把yelp模式和中国式服务效率整合为线上闭环，阿里把饿了么和口碑合体为生活服务公司正是看到了这一点。
双方都意识到线上新增用户趋于饱和，早期发展起来的一批外卖商户面临大浪淘沙，只有真正的优质商家才能沉淀下来，这是竞争由C而B的原动力。
初衷相似，但B端战争怎么打，大家思路不同。
饿了么的3个100万就是帮助100万线下商户新上线；赋能100万商户数字化升级和新增100万就业岗位。
美团的110亿则有四个方向，除了行业大营销和商家数字化，还有深化供应链和先锋商户奖励。即在产业链源头降低成本，同时对供给侧改革有突破的商户、品牌做专项奖励扶持，帮助其利用外卖平台更好发展。
大家都瞄准了外卖的供给侧改革，去年在美团外卖获得收入的商家就有360多万，超过饿了么全平台的商家总数，所以美团希望与优质商家巩固利益共同体，而饿了么就有新增和存量两个战场，竞争的关键逻辑有四条。
1、商家的服务增值不能简单理解为流量和场景导入。
饿了么的3个100万战略核心是两个落地支点，既要抢食还没线上化的商家，还要升级现有商家的后端服务，这主要因为美团商家版APP有更高的DAU，饿了么必须迅速改变这一局面。
但它所理解的数字化服务仍然是阿里和支付宝崇尚的流量和场景逻辑，比如把阿里战略伙伴星巴克、银泰、高鑫旗下的欧尚和大润发的外送业务让度给星选和饿了么，再把盒马生鲜之类的新零售与蜂鸟捆绑起来，然后打通账户体系降低数据和流量流转的门槛，目的是把外卖的效率竞争变为生态之争，这种思路本质上不是商家赋能，而是一种平台聚单心态。
履带战略追求不同场景和产品之间的有效协同，但本地生活服务究竟是成就了商家还是平台，恐怕还是个要捋清的问题。
2、补贴只是价格营销手段，并非长久营收增长良方。
最近饿了么正用“暖冬”计划强化竞争力，其中最核心的就是重新开始补贴商户，但这可能更多是一种营销手段，并非是长久营收增长的良方。
首先“暖冬”不是普惠，而是有严格的区域管控，也即是说饿了么的补贴并非所有商户都能享受，相比于美团对产业链改造的持久性，饿了么这种针对部分商户的补贴更多是一种短期刺激。
其次，饿了么一直用超级会员增加用户粘性，但优惠从初期的免费配送逐渐收窄为红包优惠，而且商家承担最低不少于3元的额度，去年饿了么将不愿做独家的店铺佣金从18%提高到24%，加剧了平台和商家的对立，以致于出现了很多对于超级会员的吐槽。
饿了么补贴策略可以视为对商家和消费者的双重示好，但由于这部分收益完全由商家消化，最大的可能并不是返还消费者，而是用来对冲此前付出的优惠成本了。
3、如何从供应链到金融提供完善的后端服务。
饿了么和美团差不多都在2015年启动了自己的供应链产品，饿了么是有菜，美团是快驴，但发展差异很大。
2016年饿了么几乎放弃了有菜，原因是品类少，服务费高，直到去年再度强调B端竞争才重新启动了有菜的招聘。美团的快驴则是一直在高速进化，特别是去年四五月间做了地推，加上在米面粮油、酒水饮料、调料酱菜、肉禽、方便速食、厨具等几个核心品类的统购、统采开始上规模，正迅速渗透商家供应链。
饿了么的策略带有明显的阿里烙印，倾向于把有菜的供应链和蚂蚁金服提供的商户贷、骑手贷等低息金融产品整合起来，打造商家的核心竞争力，而美团将后端服务统筹为RMS餐饮管理系统，后者是一套包括了精准在线营销工具、配送基础设施以及云端ERP系统、聚合支付系统、供应链和金融的解决方案。
以前美团只有针对C端的现金贷产品-美团生活费，2016年11月拿到牌照后开始发力to B产品-美团小贷，商家笔均贷款做到7.2万元的规模，加上改造商家支付系统的收银柜、收银机、条形码扫描仪，再通过快驴进入并接管供应链，美团逐渐把自己变成了与商家的利益共生体。这种伴生关系一旦形成，商家切换平台的迁移成本将会非常高昂，饿了么之所以选择重启有菜，并借力于蚂蚁金服的金融平台，说明认识到了这一威胁。
这也是为什么刚刚结束的外卖产业大会上，美团喊出110亿商家升级计划后股价就收涨近10%，可以看做市场认可了对B端的深耕。
4、商家如何在平台上自成长。
美团和饿了么都在谈商家赋能，背靠阿里的饿了么试图回归烧钱竞争，美团则希望拉着优质商家创造玩法。
比如，大家都想把自己的系统植入到商家后端，这样做的价值显而易见，关键是成本如何分担。美团希望从后厨到前厅、线上、线下做全面改造，而且愿意出钱参与，可以算是去年强调的营销、IT、经营、金融、供应链、配送六大赋能的升级版。
大家也都看到了外卖行业在市场下沉、时段扩张和个性品类上的变化，但到底如何做好针对性服务？
美团的答案是平台和商家各司其职，平台要做的是完善基础产品工具，通过深度学习做个性化推荐、优化下单的流程体验，让商家有能力专注在食品本身。
美团和饿了么都在思考如何影响今天的年轻人。
中国在线餐饮的渗透率虽然有天花板，但至少还有两个增量空间，一是三四五线城市以及小镇经济的崛起，二是95后、00后消费群体的加入，很多聪明的商家早就玩起了抖音或是小程序营销，但平台才是效率更高的主体。
饿了么试图用补贴的方式，用阿里的生态优势拖垮美团，但后者也有自己的计划，所谓110亿商家大礼包中就有一个行业大营销的分支，希望把餐饮行业从孤立的个体状态中解决出来，实现从消费者到行业的品牌塑造，通过整合后端流程以及青山计划，把食品安全体系建立起来，完成平台商家的系统包装，以便有效应对客群和需求的不断变化。
在扶持商户方面，饿了么选择简单的、分区域的、一次性的给予商家补贴，美团选择推出先锋商户奖励政策，把利益返还给到真正在产品和运营上有突破的商家，美团希望通过资金奖励和资源配置，支持优质商家的规模性复制。
外卖行业的B端大战只是刚刚鸣枪，大家都是探路，硝烟未必炽烈，结局生死攸关，毕竟这一次的胜利者将由商家决定。
