前，浙江省委决定：张振丰同志任中共温州市委书记。

翻看张振丰的工作履历，他在工作期间十分重视招商引资和产业发展工作。

在临安工作期间,他多次前往上海等地推介临安旅游业,强调发挥临安的生态优势和环境竞争力。在余杭,张振丰看重创新驱动,整合诸多国家和省级创新平台,带动数字经济核心产业快速增长。在温州,张振丰高度重视民营经济,帮助重塑温州五大特色制造业,培育新兴产业,通过产业转型助推温州迈入万亿规模。

值得注意的是，他尤其重视以人才和科技创新为切入点,吸引资源支持地方优势产业发展,促进各地经济持续高质量增长。（招商洞察编者按）

张振丰：招商引资6个关键点！

（1）坚定信心：信心首先来源于已经取得的成绩基础。他充分肯定了科技城招商引资工作，认为科技城的招商思路与定位越来越清晰、激情和干劲越来越足、方式方法越来越优化、统筹与合力越来越强、潜绩和显绩也越来越明显。其次，信心也来源于当前机遇，以及科技城自身良好的发展态势。

（2）激情创业：做好任何工作都需要激情，招商引资工作尤其需要。招商过程中，要有虎口夺食的勇气，敢于争、敢于“抢”，志在必得；要有狼群战术的配合，围绕招商项目，团队作战、专业作战、精准作战；还要有虎狼之师的韧劲，紧盯优质项目不放，善于利用各类资源与力量，持之以恒，持续用力。

（3）夯实基础：进一步做优产业平台，为项目落地提供承载空间；抓好特色小镇建设，进一步扩大影响、打造特色；加快实施“大孵化器”战略，着力建设一批众创空间、引进一批高端人才和科技型企业。同时，还要进一步扩大对外宣传，为招商营造环境氛围。

（4）主动出击：主动承接主城区等大都市优质资源；加强与上级部门及各类社会组织对接，获取更多项目信息；强化驻点招商、委托招商、基金招商，主动对接北上广等国内发达地区及国外优质项目资源，在主动出击中寻找“商机”，赢得“先机”。

（5）重点突破：充分认识大项目对于产业发展的引领与带动作用，把大项目牢牢抓在手里、盯在眼里，签约落地，不断取得成果，进一步提升科技城发展的经济与科技综合实力。

（6）强化团队精神：围绕全市发展大局，市级部门与科技城各部门要继续合心合力合拍抓招商，项目共同谈，难题一起解，确保完成全市招商引资工作年度目标任务。

张振丰：虎口夺食抢项目、引人才！

要牢固树立“生命线”意识，坚决地把招商引资作为温州“续写创新史，走好共富路”的关键一招。要充分发挥基础优势，把招商引资由“潜景”转化为“实景”。要打好招商引资组合拳，以高水平的招商推动温州高质量发展。进一步拓展视野、丰富手段、创新模式，联动推动引资引才引技有机结合。要加强服务保障，全面掀起“大招商、招大商”的热潮。

高水平招商引智是当前全力“拼经济”的关键抓手，是落实省委三个“一号工程”的源头支撑，是推动温州高质量发展的核心动力。要深刻认识招商引智工作的重要意义，提高站位、拉高标杆，拿出饱满热情、争先精神、攻坚态势，虎口夺食抢项目、引人才，奋力交出招大引强、招才引智优异答卷。

要量质齐抓、以质为先，树立“以有限资源谋求无限发展”的理念，既看项目投资体量，更注重项目含新量、含金量、含绿量。要内外并举、狠抓突破，补齐外资利用短板，力争在外资重大项目招引上取得大突破。要敢想敢干、善作善成，放宽格局视野，发挥比较优势，发扬“四千”精神，敢于招最优质企业、引最顶尖人才，努力变“不可能”为“可能”。

要更加突出重点，进一步提高招引精准度，紧盯重点国家、重点城市，主导产业、关键环节和优质企业、优秀团队，按图索骥精准招商引智。

要更加注重方法，进一步提高项目签约率，用好资本招商、科技招商、挂榜招商、以商招商、资源招商、情感招商等路径，以更有效方法抢先机、抢项目。

要更加注重实效，进一步提高项目落地率，开展“项目促落地”行动和“开工回头看”行动，加快推动项目从“纸上”到“地上”。

要更加注重服务，进一步提高保障支撑力，坚持“要素跟着项目和人才走、服务围着项目和人才转”，强化要素、过程、政策等保障，为招商引智提供全方位、全周期服务，同时要服务好本地企业，努力让在温企业留得住、发展好。

要更加注重合力，进一步提高整体战斗力，压实属地责任，强化部门联动，加强赛马比拼，重视队伍建设，持续营造大抓真抓招商引智的浓厚氛围。

张振丰：如何利用产业基金招商？

产业基金是驱动城市发展的“加速器”、实施招大引强的“杀手锏”、助力创新发展的“金翅膀”、助力企业转型的“催化剂”，对高质量发展具有引领撬动作用。随后，他结合先进城市产业基金成功运作案例，总结归纳了“以前瞻布局赢得竞争优势、以基金集群培育产业集群、以基金活水激发创新活力、以基金集聚促进产业转型、以模式创新助推基金做强、以政府有为推动市场有效”等六方面经验做法。

要加快做大做强产业高质量发展引导基金，积极引入国有资本，形成市县联动格局。要发挥好基金效用，以“基金+产业”汇聚双招双引“强磁场”，引导基金重点投向五大战略性新兴产业及细分优势产业，用好“以投带引”模式招引一批链主企业。

要防范好风险，重点聚焦“募、投、管、退”四个关键运营环节，针对项目“能不能投、怎么投、如何退、什么时候退”形成行之有效机制。

要打造好队伍，着力引育专业人才，打造一支懂产业、通政策、熟悉市场、擅长谈判、精于资本运作的“政府投行队伍”。

当前的温州，机遇良多，发展前景广阔，不进则退，慢进也是退，需要我们奋发有为，锐意进取。希望各位学员认真消化吸收本次研修班学习内容，结合本职工作和地方实际做好延伸学习、深度学习，真正做到学懂弄通、融会贯通；

要常学常新，坚持“缺什么学什么、干什么学什么”，牢牢把握发展主动权；

要学以致用，坚持在学中干、在干中学，真正把学习成效真正体现到招商引资和产业发展的大提升大突破上来，为温州续写创新史、走好共富路、争创先行市再立新功、再创佳绩。

张振丰：抓上市就是抓招商引资、抓科技创新、抓营商环境

上市是企业做大做强的“金钥匙”、开拓市场的“金名片”、基业长青的“金法宝”。希望广大企业积极拥抱资本市场，危中寻机、抢抓先机，奋力跑出上市加速度。

要不断做强主业，集中优势资源在细分行业做专、做精、做出特色，提升企业可持续发展能力；

要提高创新能力，加大科技创新投入力度，以创新厚植动能制胜未来；

要规范企业管理，形成科学、规范的决策和日常管理机制，提高内部治理水平；

要找准市场定位，选好中介机构，努力提高上市效率和成功率。

上市是推动高质量发展的重要抓手，抓上市就是抓招商引资、抓科技创新、抓营商环境。

各地各部门要牢固树立“抓经济工作必须抓企业上市”的鲜明导向，主动服务、主动作为，构建亲清政商关系，为企业上市营造良好外部环境。

要建立梯队培育机制，强化上市后备企业资源库动态管理，分层开展针对性培育。

要建立精准服务机制，坚持“一企一策”分类指导，着力提升服务效能。

要建立难题化解机制，成立专班挂图作战，第一时间帮助企业解决历史遗留问题，助推企业轻装上市。

要优化政策帮扶机制，开辟流程性业务“绿色通道”，推动惠企政策刚性落实，降低企业上市成本。

要建立要素保障倾斜机制，强化资源要素市域统筹，更好满足企业上市发展需求。

张振丰：以小产业推动大产业，以小切口催化大场景！

要锚定“世界一流、全国第一”目标，更高站位、更广视野、更实举措推进中国眼谷建设，以专业引领行业，以创新制胜未来，以实干铸就辉煌，加快成为全省乃至全国产业发展的制高点。

中国眼谷以小眼球推动大产业、以小切口催化大场景，对温州打造生命健康产业高地具有重要意义。

要瞄准世界一流目标，引进最新技术，集聚顶级资源，打造更多首创性产品和应用场景，在持续领跑中增强竞争力和影响力。

要举办世界一流展会，精心策划组织行业大会、展览落地，更大范围擦亮喊响温州眼健康产业品牌。

要招引世界一流企业，紧盯国内外行业龙头和链主型企业，敢想敢谋、敢盯敢引，加快形成集聚裂变之势。

要对接世界一流高校，聚焦国际顶尖的眼健康领域专业学科和交叉学科，把握机遇加强对接，大力推动技术转移中心落户。

要建设世界一流园区，高标落实园区规划设计，优化完善技术研发和企业入驻所需的公共服务配套。

要引育世界一流人才，更大力度引进领军人才和行业翘楚，健全人才梯队培养选拔机制，聚焦青年人才需求迭代升级人才政策举措。

要打造世界一流营商环境，坚持市场化运营、精细化服务，不断提高对项目、企业和人才的吸引力。

时间地点：5月17-18日 广州南丰朗豪酒店

商务洽谈/媒体合作/咨询热线：020-37128283

乎每个餐饮老板都有“千家店”乃至“万家店”的宏大理想，因为他们心中都有一个餐饮帝国梦。

依稀记得两年前和成都餐饮圈的朋友交流时，其中一位老板说过这样一句话：“如果旗下只有两三百家门店，自己都不好意思说出口。”因为那时恰逢以“小龙坎”和“小（月君）肝”为代表的成都餐饮连锁品牌，正掀起川味火锅品类加盟的狂潮。

据美团点评&餐饮老板内参发布的《中国餐饮大数据2020》显示，餐饮连锁门店正在以3 倍于整体餐饮的增长率扩张。一批已经拥有成熟商业模型和良好品牌力的餐饮品牌，正以加盟模式更快速地整合社会资源，实现品牌扩张、连锁加速。

华莱士门店数量过10000 家，正新鸡排门店数量20000 +家，二者各自在门店数量上远远超越肯德基和麦当劳在中国门店数量的总和。

新进餐饮如何实现门店数量从0 到1，从1 到100、1000甚至10000 的快速突破呢？本篇主要围绕华莱士和正新鸡排两个餐饮品牌案例，从品牌、运营、供应链三个核心维度展开剖析。

01

华莱士门店数量超

肯德基&麦当劳店铺总和3倍

虽然华莱士没有明确对外公布店铺具体数量，官网也只是宣称门店数量突破10000家，但截止至2020年6月，在网上能够查到的门店数量总和为14344家。其中单个城市门店数量超300家的就有6个，分别是广州市(465家)、深圳市(360家)、苏州市(303 家)、东莞市(393 家)、重庆市(353家)，以及福州市(313家)。这6个城市的门店总和就达到了2187家。另据投资界人士透露，截止今年10月，华莱士的门店总数大约在16000 家， 如果这个数据属实的话，华莱士还在保持每月400家门店的高速增长。

相信大家在简单了解了华莱士的门店数据后，无论是既有店铺数量还是仍然能保持的高速扩张速度，都让人叹为观止，觉得这是开启了“开挂人生”。为了把华莱士这个案例剖析清楚，我们先以华莱士的发展历程作为背景来阐述其发展过程中的重要三级跳，或者叫三个重要转折阶段。

华莱士从0到1的热身

严格意义上讲，这个阶段还算不上跳跃，因为这是华莱士品牌创立及单店模型的测试调整阶段。这个阶段相当于偌大的池塘里多了一只小蝌蚪，至于这只小蝌蚪未来会变成体肥个大便于人工饲养且具备超强繁殖能力的牛蛙，还是身材瘦小、对养殖环境要求极高且死亡率也极高的本地蛙，在那时谁也不得而知。今天的事实证明，华莱士是一只健硕的牛蛙，还因价格便宜而广受消费者喜爱。

华莱士创始人是华氏兄弟，第一家店创建于2001 年。或许他们当初压根没想到，今天餐饮会成他们的主业，因为当时兄弟俩的主业是经营皮鞋店。他们租了一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋，二楼空在那里，用不上，但也转租不出去。偶然和朋友聊天，朋友告诉他们肯德基和麦当劳做炸鸡和汉堡生意很不错。于是兄弟俩就把二楼改成了炸鸡店。谁也没想到，20年后它居然成了国内炸鸡快餐的巨头。

几乎所有餐饮创业者开店前都是雄心万丈，然而市场的残酷像无情的耳光在毫无征兆时拍在脸上。起初华氏兄弟的店生意还不错，当对面开了一家德克士后，梦想就被毒辣的阳光烤炙得如同耷拉着脑袋的玉米苗。或许是基于温州人经商的顽强拼搏能力，华氏兄弟面对德克士这样的“正规军”，他们做出了一个决定，没想到这个决定反而成了日后生意做大的转折点。他们采用了低价促销模式，选择正面迎战德克士，开启了反守为攻的主动战役。不管是哪个年代，价格永远是把“屠龙刀”。大批顾客在华氏兄弟低价策略的吆喝下，纷纷开始对其“投怀送抱”。令他们没想到的是，这种低价的价格战，让销售业绩节节攀升，甚至超过以往最高销售额，创了历史新高。

华莱士在和德克士的这次战役中获得了出乎意料的胜利，这引起了华氏兄弟的深刻思考。肯德基自1987年进入中国后，开启了高速发展之路。而麦当劳、德克士随后也进入中国，生意一直都不错。这证明当时中国消费者对炸鸡和汉堡类西式快餐的接受度很高，另外，他们三者的价格都处于相对的高端，而这次针对德克士的价格促销证明，低价更容易被中国老百姓接受。正是华氏兄弟的冷静思考，为华莱士日后的发展找到了其所需的单店模型。在接下来的3年时间里，华莱士逐步导入运营管理系统、筹备配送中心，为走出福州奠定基础。

华莱士从0到1的过程，也是众多餐饮创业者都必须经历的过程。只是很多人没能完成像华莱士一样从0到1的完美蜕变中途就夭折了，因为不是每个餐饮创业者都具备像华氏兄弟这样的商业思维。就算有些创业者熬过这个过程，但也很少静下心去分析“死里逃生”的原因，要不就停留在劫后余生的窃喜里，或是分析后发现自己是无法复制的个案。

华莱士从1到100的跨栏跳

2004年7月，华莱士收购福州爱德莱古街餐厅，标志着其向外区市场扩张的号角吹响。号角一旦吹响，犹如成吉思汗率领下的铁骑，开启了南下进攻、逐鹿中原的步伐。

2005 年5 月，华莱士向福建泉州、厦门进军，开始建立外区市场；同年8月，华莱士向省外市场拓展，并逐步向全国发展；同年12月，华莱士对外宣称加盟店突破100家。仅1年的时间就完成了一个跨越式的发展，这背后又有哪些不为人知的秘密呢？

这个秘密就是华莱士在从0到1过程中，发现了低价是实现快速增长的有效武器。这种做法在战略上可以归纳为“战略钟模型”。

战略钟模型（SCM） 是由克利夫?鲍曼（Cliff Bowman） 提出，它是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。这种模型一共有6种战略，分别是：低价低附加值战略、低价战略、混合战略、差别化战略、集中差别化战略、高价撇脂战略，在此不做详细阐述。

华莱士当初采取的就是第一种低价低附加值战略——将价格定在肯德基价格的一半，甚至更低，另外将为儿童提供的“游乐园”砍掉，降低附加值。基于这个战略模型，降低经营面积，提升坪效。同时绕开肯德基的一线商圈选址策略，将店面下沉到社区商圈或三线及以下城市，不仅巧妙地避开了与肯德基短兵相接，而且有效降低了店面租金成本。还通过削减SKU达到提升人效的目的，以及降低管理难度和幅度。这一系列的组合拳打出后， 华莱士开始进入人们的视野。只不过当时的华莱士并没被餐饮竞争对手，乃至消费者看好，所以给予其“平价汉堡”“山寨肯德基”等略带贬义的品牌评价。

别人怎么看不重要，华氏兄弟似乎已经知道，胜利的曙光在向他们招手。在2006年8月，华莱士加盟品牌中心成立，标志着华莱士步入品牌化经营， 每天招商电话应接不暇， 到2006年12月底，其加盟店突破200家。

当时的华莱士能以每年100家店的速度快速扩张，还有一个客观原因，那就是在2010年前，加盟这种商业形式在中国备受追捧。2002年到2005年期间，我曾担任重庆一家火锅连锁企业的市场部负责人。那时候我所在部门其中一项职能就是品牌的招商推广，当时我们也是以一年100余家的扩张速度发展，速度高出同行平均值2倍左右。华莱士也是搭上了那期间高速发展的班车，同样也处于高于行业平均值状态。当初我所在的企业和华莱士能有高于同行2倍的连锁加盟扩张速度，不是因为招商人员的业务能力有多强，而是项目自身设计的差异性。

恰巧我当初所在的项目和华莱士有几个地方惊人地相似。当时我所在的品牌属于重庆火锅中细分出来的鱼头火锅。同期在成都有一个全国很有名的火锅品牌叫“谭鱼头”，当时其店面要求不低于1500平方米，鱼头每斤售价为48 元，主要在一二线城市发展。针对谭鱼头的这一发展策略，我们提出了如下应对策略：首先，店面控制在500平方米左右，其次，鱼头的定价为每斤16.8元，再将加盟客户锁定在地级市及县级这两个主要行政级别。今天发现，这一策略与华莱士针对肯德基的策略居然有异曲同工之处。

值得一提的是，当下很多餐饮企业都在对竞争对手实施降维打击，但是很少有餐饮老板将这个战术的促销手段升华到战略层次去思考，并匹配相关资源去实施。根源在于创始人或其营销公司是否具备战略发展眼光和商业洞察能力。

同样，我们今天剖析某一品牌成功的案例，是否照搬照学就一定有用呢？答案当然是否定的。因为今天写成功案例的营销学说，往往为了夸大成功的一面，有意无意地掩盖了成功品牌在创立之初不堪回首的心酸历程。因为如果时间、空间这些因素发生了改变，同样的成功路径已不复存在。商战如同真实的战场，一旦作战对象、时间、地点发生变化，就必须因时、因地制定新的战略和战术。

华莱士从100 到1000、10000 的撑杆跳

提出了一个新的战略目标——实现10000家门店的宏伟目标。如果继续依托直营扩张，这个目标显然实现不了，于是华莱士选择开放加盟，借助加盟商的资金和资源，实现目标的快速实现。

由于之前没涉足过加盟，所以只看到加盟浅层次的美好。事实是加盟启动后，一系列的问题显现出来——不懂管理的加盟店，导致经营亏损，最终闭店，而赚钱的加盟店，发现炸鸡、汉堡这块蛋糕的巨大利益后，选择脱离体系，自立门户。

在华氏兄弟分精力解决加盟发展和加盟体系管控的时候，内院又失火了。因为很多好不容易培养出来的直营门店店长看着华莱士高速发展的势头，觉得老板似乎是“日进斗金”，于是纷纷都想辞职创业。

这些都是摆在华莱士面前的大问题，急需解决。如果说前面从0到1，创始人依靠敏锐的嗅觉发现了西式快餐在中国的机会，而从1到100印证了华莱士针对肯德基的差异化策略的可行性，那么如今摆在华莱士面前的，就是如何解决加盟失控和内院失火。把这两个问题解决了，就会实现下一步更大的发展。

于是我们见证了华莱士从2007年到2010 年，3 年时间店铺总数量突破1000 家，相当于每年近300 家店的高速发展。和之前自己的发展速度及同期的同行相比较，这个速度无异于是撑杆跳。是什么让华莱士得以迅速解决上述两个问题的呢？

既然大家都想挣更多钱，人人都有当老板的梦想，那么就用利益和体系去解决这个问题。华莱士导入了合伙人制度，对内将门店管理者、公司管理者、关联供应商等，只要是所在岗位对门店有价值贡献的人，都通过入股的方式进行串联，实现人人都能当老板，人人都能实现利润分配。这个机制就是区域单店可以拿出30%的股权给予不同岗位的配股，比如店长可以持有8%左右的股权，区域督导可以持有单店0.5%的股权。在这套体系凑效后，华莱士对外资源也开放单店股权，用以吸纳具有社会资源且价值观相同的企业外的人加入股权体系。

这些外部股权人加入后，为华莱士带来了更多的社会资源，而且一人可以加入多店的股权，正是基于“钱散人聚”的道理，在一部分人获得实质的利益后，越来越多的人加入华莱士。

正是通过这套内外合伙人机制，把相关利益串联到一起，让华莱士能和几万人一起合伙做生意，实现从100到1000的撑杆跳，乃至为实现1000到10000保驾护航。

*原文刊登于《四川烹饪》20年11月刊，未完待续......

作者简介

杨洪

实战派餐饮营销人，餐营通一站式营销平台创始人，

重庆睿德企业管理咨询公司总经理

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带你品味四川、重庆、贵州、云南民间美食，体验西南风土人情，里面有耐人寻味的美食故事，有别处难得一见的珍馐食材，有闻所未闻的烹饪方式，有少数民族多彩的饮食风情……不仅供专业餐饮人推新菜寻找创意灵感（内有200多道民间美食图片与制法，是大厨必备的特色菜品书籍），也是美食旅游爱好者的寻味指南、厨房菜单。或许某个段落的笔墨刚好触碰到你的故乡，又或许某道菜的记忆勾起你的美食乡愁。每一道菜都是一个梦想中的远方，每个片段又或许是记忆中的故乡。

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