锁经营最大的难题就是人才。门店的复制，其实就是人才的复制。连锁企业普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。我们必须解决的3个问题是：
第一，如何解决店长从为公司干转变为自己干？
第二，如何解决店长从单独干转变为培养新店长共同干？
第三，如何解决店长从为单店小盘子干转变为公司大盘子干？
企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用合伙人机制推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。
一：门店合伙的6种模式
门店合伙人制度的本质在于建立一套核心人才选用育留的激励机制。
公司提供平台、资源、资金和产品等要素，核心人才提供技术、才能、劳动等要素。
即公司为合伙人提供创业平台，实现公司与合伙人之间的利益共享与风险共担的机制。
门店合伙人对于企业：解决人才复制和快速良性开店问题；对于老板：省钱、省事、省心；对于店员：有钱、有地位、有未来。
今天跟大家分享门店合伙的6种合作模式：
1、单店合伙
以单店为合伙单元进行合伙，适用的场景：适合单店作为独立运营单位；
门店相距较远无法合作或相近不需要合作；单店较大，单店业绩增长能够支撑店长合伙人获得2-3倍收入。
2、多店合伙（小区制）
以多店作为合伙单元进行合伙，适用的场景：适合以多店作为小区独立运营单元；门店之间需要合作；单店较小，单店业绩增长不能够支撑店长合伙人获得2-3倍收入。比如：立美力。
< class="pgc-img">3、联营模式
平台公司出货和管理体系，门店合伙人出资，并进行及时分账、联合经营门店的模式，适用的场景：服装、母婴店、便利店等以卖货为主的零售店（商品占用资金大、是业绩到关键、是合伙人的痛点），平台公司需要增加流水和资金运作。
需要注意的事项：收押金，保证商品安全，必须全部采用线上支付，走公司账户，采用分账系统。比如：名创优品，投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。然后，就等着分钱吧，管理的事情，总部来，名创优品每天晚上把营业额的一个比率，作为投资收益，打给加盟商。每天晚上都能躺着数钱，还不用管理，这对加盟商来说是巨大的激励。
4、裂变模式
促进门店和人才裂变来发展业务的模式，特点是管理简单，人才裂变比较快的门店。比如喜家德水饺的358机制。
喜家德这种以培养人为主要标准的机制，避免了连锁型企业扩张时缺少人才的问题，用内部人才输出的方式支撑着企业的持续发展。
5、卖店模式
公司先养店，到门店开始赚钱时，把门店卖给合伙人进行合伙，比如：麦当劳卖的产品是汉堡、薯条，但这绝不是它盈利收入的主要来源。
因为麦当劳的创始人雷·克洛克曾经明确无误地表示：“麦当劳不是做汉堡的，真正的业务是做房地产。”
麦当劳投资开一家餐厅大概300万，卖掉大概800万，然后用赚来的钱继续开店。
6、会员模式
公司和会员联合开店，并以服务会员为主的门店模式。
二：门店合伙人机制如何落地？
1、门店合伙人的价值
< class="pgc-img">在讲如何导入之前，我们还是要重新关注一下做门店合伙人的价值：门店合伙人的重点在于“人”，这个和大家常常听到的阿米巴及股权激励重点在于“机制”不同，门店合伙人解决问题的根本在“人”，而不在“机制。
- 门店（裂变扩张）是目的
- 合伙（授权分利）是机制
- 人（选用育留）是根本
2、合伙人选拔的步骤
< class="pgc-img">成为合伙人，公司或者门店的合伙人对于员工来说，是一件光荣的事情，代表他可以获得更多的公司资源，有更高的劳动回报，但同时也意味着需要承担更多的责任。
为了让合伙人这一身份成为公司或门店人员向往，为之奋斗的方向。但毕竟资源是有限的，只有把有限的资源放在最有价值的人才身上，才能发挥这些资源的最大价值。
为了筛选优质人才，推荐大家用一个方法，就是竞聘上岗。
所谓“竞聘上岗”，是指对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员选拔技术，如果它用于内部招聘，即为内部竞聘上岗。公司全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受公司的挑选和任用。同时，员工本人也可以根据自身特点与岗位的要求，提出自己的选择期望和要求。
这里和大家总结了一下做合伙人竞聘的步骤：
- 制定竞聘方案
- 宣传推广
- 报名额资格审核
- 竞聘辅导
- 竞聘和选举
- 磨合和辅导
- 考核和转正
- 签约和入伙
做完这8步，基本上入伙合伙的的人是非常符合企业发展的需求。
3、招募门店合伙人的步骤
< class="pgc-img">而对于门店来说，招募合伙人，我们也需要设定一定的门槛和步骤，这样可以很好的对我们的准合伙人进行筛选，保证这一这一制度的落实可以让多方的都获利：
- 确认合伙人画像：门店的合伙人的对象可以是门店内店长、店员，也可以是区域管理的人员及店长师傅，更可以是门店的客户
- 招募渠道的选择：纯店内人员、区域或者客户方
- 合伙人营销：酒香也怕巷子深，与品牌一样，不进行营销就没把价值传递给我们的准合伙人
- 面试甄选
- 磨合和辅导
- 考核和转正
- 签约入伙
小结
现在做连锁，做企业早已过了单打独斗的时代，企业想要成功，特别是连锁企业想要成功就必须源源不断吸引人才进来，同时可以通过各个模式把这些人才留住并且发挥其价值。
但同时要记住，合伙制是把双刃剑！做得好，老板解放，快速连锁！
做得不好，乌烟瘴气，不好收场！而且要采用专业的分法，分出干劲，达到激励效果；不然想当然得分，就是分赃，只会分出恩怨情仇！
< class="pgc-img">您是否正在困惑
如何让员工干企业的活，像干自家的活？
如何设计合理的股权结构，实现老板在股权稀释后的同时还能保证控制权？
如何在企业在不同的发展阶段，规避股权融资过程中的风险和陷阱？
您是否知道股改三种境界：花钱的激励，不花钱的激励，得钱的激励？
干股、期权、期股、增值权、实股等各适合什么类型的企业？
企业如何实现“利益共同体——事业共同体——命运共同体”的转换？
股权激励对"岗"还是对"人"？
如何打造“投人又投钱”股权回流机制？
如何给企业合理估值定价？
如何规避员工躺在股份上睡觉？
如何设置股东的准入机制和退出机制？
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新网3月18日电 据意大利天天通讯社报道，根据意大利最大的华人综合门户网站公布的数据显示，2021年该站内搜索热词的前十名中：补贴、居留、机票、转机，都名列前茅。这侧面反应出了意大利华人社会是真的“压力山大”。
意大利华人一直主要由改革开放后兴起移民热潮的温州人所组成，他们普遍拥有吃苦耐劳，踏实肯干的优良传统，再加上移民初期的方言效应和族群保护作用，大量意大利华人靠着勤劳和智慧在意大利生活定居。
可是疫情，几乎一夜间摧毁了所有的“勤行”。当意大利人更少的光顾酒吧，餐馆和旅馆，普遍缺乏高门槛技能的华人移民，也慢慢变的不声不响，不再活跃。
在经商环境困难的情况下，有一位年轻华人企业家，却逆势而为，反向思考，投资约1.5亿人民币(2000万欧元)，经营自助餐餐厅，并一度使其成为一种商业现象，“奇迹”般得到了意大利消费者的认可，人们接踵而至，门庭若市，个别餐厅甚至在疫情期间，积累起排队就餐的“奇景”。
以下是采访实录：
笔者：“在疫情期间把资金投资到餐饮行业，是否也曾有担忧？如果有，那是什么原因让你认定你的投资是合理的？”
Kaiseki集团餐饮公司总经理李本强：“担忧肯定是有的，我2018年才来到意大利，而且我开的第一家餐厅就有近一年的经营困难，但我从未选择放弃，因为我的信心主要来源于对餐饮行业的敬畏和对意大利加入“一带一路”后，经济大环境的看好。我知道看似简单的餐饮行业，绝非随便就能成功，所以我坚持用专业的人去干专业的事，虽然这大幅增加了开店的成本，但在后期的经营上，客户对我们的喜爱也验证了专业团队的工作价值。当我起初考虑在疫情中加大投资的时候，也曾陷入自我矛盾。
那段时间我非常的纠结，一边是餐馆经营的良好局面，一边是意大利经济大环境的萎靡不振，但就在我举棋不定的时候，看到了意大利加入“一带一路”的好消息，我当机立断，决定追加投资，因为我相信在这样优越的大环境下，意大利的经济会在中国的帮助下快速恢复，并且在未来会有更强劲的活力，中国在疫情控制中所展现的国家力量和经济繁华程度让我看到了很大希望，我认为意大利会在疫情后更多的学习和模仿中国的先进模式，所以我才敢在疫情中决定逆势而上，大规模在米兰这样的国际化都市里，投资老百姓喜闻乐见的餐饮行业，我坚信疫情结束后，随着意大利和中国经济的越走越近，意大利的经商大环境肯定会得到改善，而我们餐饮行业也会迎来一个疫情后的大爆发。”
笔者：“您对于公司的远期规划是什么？”
Kaiseki集团餐饮公司总经理李本强：“我们的店长和管理层现在普遍还是华人，为了丰富管理团队的思维模式，我们在未来会积极尝试增加意大利人在我们的管理岗位上。在融资方面，我们更寄希望于专业的投资机构，包括国内的融资机构，希望他们可以看到我们的专业程度。”
Kaiseki集团餐饮公司总经理李本强先生
李本强说，其实疫情期间很多店面的出售价格都在下降，如果连锁体系已经建立完整，是一个扩张的极好时机，但他们还是选择脚踏实地，不冒进，慢慢完善自己的体系的同时，丰富自己的管理经验。例如，在疫情前，其实他们已经有了在上海开一家连锁店的打算。他们长远的目标是将Kaiseki打造成一家拥有数十家分店的连锁餐饮品牌，然后再与投资机构合作，寻求进入更高利润的其他行业的可能。
意大利华人的经商思路已经和之前大有不同，华商们的商业逻辑逐渐变得更国际化，规范化。而“一带一路”给意大利华人带来的信心也是显而易见的，在可预见的不远的未来，等疫情过去，意大利作为“一带一路”的重点国家，新一代华商所期待的经济恢复，一定会如期到来。
来源：中国新闻网
