、 潘多拉的前世今生
潘多拉珠宝(Pandora)品牌的灵感来源于希腊神话。
普罗米修斯(Prometheus)偷了天上的神火给了凡间。宙斯(Zeus)为了报复普罗米修斯，命令火神赫菲斯托斯(Hephaestus)创造了一个美丽的女子潘多拉(Pandora)，并让诸神慷慨解囊以使潘多拉可以轻易诱惑到凡人。
智慧女神雅典娜(Athena)给了潘多拉华美的服饰，爱神爱芙罗黛蒂(Aphrodite)赋予潘多拉美貌，魅力女神们把赫菲斯托斯创造的一条项链送给了潘多拉。宙斯给了潘多拉一个盒子，可是不准她打开，然后把她送到了人间。
潘多拉有着强烈的好奇心，她最终没能经受住诱惑，打开了盒子。当她往盒子里张望的时候，所有后来让人类痛苦的疾病、恶魔等都从盒子里逃出来了。
幸好，最后盒子里还有1个美好的精灵，代表着希望和机遇。
于是，潘多拉珠宝(Pandora)也就代表着幸运和希望。
1982年，丹麦金匠PerEnevoldsen与妻子Winnie于风情朴素的首都哥本哈根，开设了一家珠宝店，这就是PANDORA的前身。
自开业始，Enevoldsen夫妇经常前往泰国，搜罗和引进精美的珠宝首饰。随市场对珠宝产品的需求增加，他们的业务重心逐渐转为向丹麦客户批发产品。
经历数年成功的批发业务后，公司于1987年迁至规模更大的经营场址。同年首位全职设计师加入PANDORA，公司开始集中创作品牌自家珠宝首饰。1989年，公司选定于泰国自设厂房，生产品牌首饰。
从上世纪九十年代开始，公司的设计师开始设计研发现在的旗舰产品——串饰手链。从2000年上市开始，这款产品就红遍全球，成为了潘多拉走向世界市场的敲门砖。
现在串珠的销量已达销售额的62%，手链的销量则占17%。在最近大热的戒指耳饰和项链面世之前这个数据甚至还要高出现在很多。
到了2003年，公司逐渐扩张到了斯堪的那威亚半岛以外的欧洲市场和美国市场，慢慢的遍布了六大洲一百多个国家。随着公司的规模越来越大，产量需求越来越多，公司开始在素有“宝石之都”之称的泰国开办生产线进行大规模量产。
2015年，潘多拉在线商城上线，销售额占比也从2015年底的2.5%增至2016年的4%。
截止到9月27日潘多拉的股价为799.5DKK（约122美元），较2011-2012年间的低位短短四年间翻了七倍不止。
公司也成为全球化程度第二高的珠宝商，第一、三、四分别为施华洛世奇、蒂凡尼和卡地亚。
二、 为什么成长得如此之快？
潘多拉的竞争优势主要有四点：
1潘多拉重新定义了珠宝的价值；
2有精准戳到顾客痛点的产品从而增加客户粘性；
3规模增长的十分迅速，导致竞争对手想迎头赶上时却很难用类似的产品取胜；
4极低的成本
我们来一点一点看。
珠宝价值的重新定义：
跟其他新型的高增长消费品公司一样，潘多拉主打的是“轻奢”。跟星巴克，MichealKors，Coach一样，潘多拉跟这些轻奢消费品公司都共有的一个属性就是——他们的商品在有吸引力的基础上也符合大部分人群的消费能力。潘多拉的主打产品串珠有非常多不同的款式，设计也非常巧妙，价格从大家能接受的25美金一颗到高端线的450美元一颗不等。这样做就满足了不同人群的不同需求。同时，顾客可以自己设计自己的手串、每年推出七种不同的主题系列这两个特点也符合高端消费人群追求独特和个性的心理。
有精准戳到顾客痛点的产品从而增加客户粘性：
一句话总结就是潘多拉将珠宝消费的最常见驱动力改变了。一般来讲，款式，宝石成色和高价位是人们购买珠宝的主要目的，而潘多拉则一改常规，将匠心独具的款式设计、独家定制和意义结合在了一起，其中最重要的就是意义。潘多拉的目标是成为“世上最有爱的珠宝品牌”，而他们实现这个目标的方法就是将每一颗串珠都打造成消费者生命中具有特殊意义的纪念品——做礼物送给别人最合适不过了。
试想一下如果你想送女朋友点什么来表达你的爱，光秃秃的手链会不会太丑了得配串珠吧？可是一颗串珠戴在手上也太寒酸了吧不得再加几颗？过生日送一颗春季特别版到了年底不送一颗圣诞节特供好像不太合适？今年送了这个款式明年又出新款了好意思让女朋友等着干着急吗？
串珠体积小价钱低意义大，消费者只要入手一颗就会有“反正便宜以后逢年过节就买一颗也用不了多少钱”的心理，这样串珠就会在手腕上子子孙孙无穷尽也。同时，不仅是消费者自己，如果消费者的亲戚朋友得知你有一条潘多拉的手链那么到了该送礼物的时候他们就不可避免的会想到要不要送串珠呢？送哪种好呢？这样就又增加了潜在的客户群。
不得不说，潘多拉的这一招，实在是太狠太高明了。
接下来说一下潘多拉发展业务模式快和成本低的优势。
施华洛世奇，卡地亚和蒂凡尼为了保持品牌高端的形象都会从进货源头上紧卡玉石质量，同时对每一家零售店的管控也非常严格。而潘多拉就没有这样的问题，在抢夺市场方面潘多拉采取的是特许加盟店模式。通过大量的批发给加盟商，公司能够以极快的速度极低的成本占领新市场。一旦一个市场接受了串珠手链这种模式，公司就会在该市场进驻“概念店”，这种模式往往会将竞争对手打得措手不及，等他们反应过来的时候市场已经被潘多拉抢走了大半，再想追赶是非常困难的。
潘多拉对于成本管控最聪明的一点就在于将工厂建在泰国，可以进行大规模量产。一个是因为泰国有大量的银资源，还有一个是泰国在珠宝首饰的设计和制造上历史十分悠久，最重要的一点是泰国的人工实在是太便宜了，只相当于美国的八分之一，欧洲的十分之一。
在这种环境下，潘多拉的毛利率达到了75.3%而ROIC达到了惊人的72.2%！要知道沃尔玛在上世纪九十年代增长最迅速的时候ROIC也只有百分之二三十，这还是在严格的把控和压榨生产链的前提下。
一个靠珠子起家（而珠子本身根本不值钱）的企业能打消费者心理牌将公司业务扩展到全世界还把全世界的潘多拉客户抓得死死的，这个企业是真的非常厉害，那么这个厉害的公司又值多少钱呢？
三、 估值
根据Morningstar上的数据，目前Tiffany的PE是20倍，Signet的PE是11.4倍，行业均值为17.4倍，Pandora的PE是19.6倍，略高于行业均值。
但是看PE我们主要看的是该公司的主营业务的盈利情况，毋庸置疑潘多拉的主营业务就是串珠手链，占到总销售额的62%。
我们上文已经说过潘多拉串珠消费者的粘性非常高，尤其对于女性消费者来说一旦入手就很难控制住不买，同时成本也因在东南亚廉价劳动力密集的泰国建厂而控制得很低，所以这个企业拥有一定深度的护城河。
从上图中我们可以看出潘多拉的净利润从2011年开始就处于一个稳定增长的趋势，企业发展势头良好。但是我们要判断一个企业不能只看过去和现在，最重要的是要看他未来的发展能否保持现在这样的盈利能力，才能看出他是否被低估。
我们上文中给出的PE和利润都是根据公司2015年的财报得出的，但同时阅读财报我们也会发现，截止到2015年潘多拉还没有完全打开中国这个世界第一大珠宝消费国的市场。
图中显示的是2015年各地区的销售额贡献量，其中最大的是市场是美国和欧洲，而中国所在的泛太平洋地区只有9%。再继续翻财报就发现截止2015年整个中国市场算上加盟商和商场专柜潘多拉一共只有49间店，但是销售额的增长速度却是其他市场的两倍，而资料显示澳大利亚商场中潘多拉专柜的营收有四分之一都是来自中国游客，这样就让我们有理由相信未来完全打开中国大陆市场之后潘多拉还会带给我们很大的惊喜。
同时我们比较关心的一个问题就是银价。作为一个珠宝商，金银的价格不稳定时的应对策略可谓是决定了企业的生死。潘多拉这个品牌主要以银饰为主，而他们所采用的原材料，大多是循环利用的银，这样既稳定了银价浮动时的高成本风险也为环保事业做出了贡献，一举两得。
四、 结语
在现代经济中，商品实际上分为产品（Commodities）、商品（Goods）、服务（Services）、体验（experiences）四个阶段。
产品（Commodities）指的是你从土地里种出来的，或者长出来的，或者本身就存在于土地里的东西，比如动物，矿物，植物，你把这些东西从土地里直接“提取”出来，拿这些东西去自由市场里进行交换。这就是农业社会。
随后有了工业革命，在工业革命之后，货物（Goods）就占了主导经济的主要产品。将原产品（Commodities）大规模的加工为货物（Goods）这就是工业革命主要特征之一。
随后在上世纪60年代之后，当人类的生产力大幅度提高之后，货物已经变成了非常普及化的东西，而一旦一个东西很普及，缺乏个性之后，这个产品就成了无差异化产品，因此只能降价促销。这显然伤害了资本家的利润。
于是第三种商品形式出现了：服务。
因为服务是个性化的，不容易被其他对手所取代，最简单的服务的例子就是餐饮，师傅做菜顾客吃，一个好的师傅能提供好的服务。
然而，从1980年之后，大量的服务也出现“商品化（commoditized）”的现象。机器可以取代厨师进行快餐服务了，饮料店里的机器取代了手工制作等等例子都说明，传统的服务已经出现同质化倾向了。
在同质化出现之后，所有商品只能以价格来吸引客户，这也就是所谓的价格战，又称红海。
然而也就在这个时候，又一种新形式的商品出现了，这个商品叫做“顾客体验”。
我们常常提到的，精品酒店，拉斯维加斯，迪士尼，主题餐厅，苹果手机，都是在体验经济下面的产品。
毫无疑问，潘多拉的成功再次证明了，在这个时代，消费者已经不再满足于填鸭式的服务，填鸭式的产品，他们希望自己参与到产品的设计中来，他们需要独特的体验。
潘多拉最厉害的地方在于，通过自己独特的营销手段，成功的让消费者相信了一个“概念”：你买的潘多拉手链将是全天底下独一无二的。
对消费者来讲，独一无二就是最特别的体验，为了独一无二的东西，多付出一点溢价又算的了什么呢？
星巴克的产品为什么卖这么贵？因为它卖的不是咖啡，而是一种顾客体验。
源:北京青年报
老板曾经拍下巴菲特的午餐，但是却没有改变公司成为A股亏损王的局面。深交所1月31日对天神娱乐下发关注函，要求公司逐项列示截至2018年12月31日，并购资产形成商誉的具体事项、时间、金额及历年来计提商誉减值准备的情况。并说明是否存在利用形成商誉相关资产进行利润调节等。
最新
业绩暴雷引来深交所关注函
1月30日晚间，天神娱乐发布业绩修正公告，大幅下修业绩预期，预计2018年净亏损73亿元至78亿元，成为至今预亏最多的上市公司。而此前，其预估业绩为净利润0到5.1亿元。
对于这一业绩大暴雷，天神娱乐公告将其归因为三个方面：预计计提商誉减值准备约为49亿元；公司或其子公司对其出资份额预计计提减值准备8.2亿元，预计承担超额损失15亿元；对股权投资预计计提减值准备约为7.5亿元。
31日午间，深交所向大连天神娱乐股份有限公司董事会发去中小板关注函。关注函中，深交所要求公司对计提商誉减值准备，并购基金出资份额计提减值准备及承担超额损失做出书面说明。并逐项列示公司对联营、合营企业及其他参股公司的投资情况，并结合其经营业绩情况，详细说明以前年度减值准备计提的具体情况及充分性，在2018年集中计提大额减值准备的合理性和准确性。请年审会计师进行核查并发表专项意见。
深交所要求该公司在2019年2月14日前将有关说明材料报送中小板公司管理部并对外披露，同时抄报大连证监局上市公司监管处。
起底
朱晔曾花1500万与巴菲特午餐
天神娱乐的原董事长兼总经理朱晔一直以来在文化产业并购圈名气不小。2015年6月，朱晔斥资1500万人民币拍得了巴菲特的慈善午餐。当时朱晔只有38岁，此举让其在国内声名大噪。不仅被各路媒体追逐，还上了各种创业真人秀，成了导师级人物。
而对于这次午餐的谈话内容，朱晔接受采访时表示，巴菲特分享了自己在教育、投资等领域的经验，并对朱晔介绍的中国及中国创业者的现状表示了肯定和兴趣。
在朱晔看来，巴菲特提到投资的诀窍是:投资自己看得懂的东西。午餐后，朱晔在朋友圈中感慨道，“大道至简，贵在坚持。”
事实上，朱晔本人也是一把运作资本的好手。1999年毕业于北京工业大学计算机专业的朱晔，毕业后进了中国互联网信息中心。而朱晔似乎并不想捧着事业单位的铁饭碗，在2年后离开下海创业，并于2009年创办了天神娱乐的前身——一家页游公司，凭借其300万元的投资，三年便登陆资本市场，成功借壳上市。上市后的天神娱乐估值达24.5亿，是2012年光线投资时10亿估值的近2.5倍。
频频并购企业累计商誉暴雷
朱晔显然不愿意只深耕游戏领域，而是有更大的野心。他在公司上市后就迫不及待展开一系列资本运作，用外延式并购的手法不断拓展业务链。
在不到5年的时间里，朱晔完成了12起并购，涉及网游、手游、影视等产业。网罗了雷尚科技、妙趣横生、幻想悦游、乐玩、一花科技等一批游戏细分市场龙头，合润传媒、AVAZU、为爱普等在互联网广告及品牌营销行业翘楚也加盟天神战队。
朱晔最得意的一次短线阻击出现在与巴菲特午餐后的第四个月——花13.23亿元买了儒意影业的部分股权，过了九个月后卖出，天神娱乐净赚2.94亿。
朱晔还发挥了其独到的眼光，将《琅琊榜》《遮天》《将夜》《武动乾坤》等大IP的游戏改编权拿到手，更是独具慧眼地发掘了《余罪》这一IP。
随后被拍成网络剧的《余罪》点击量达到了惊人的40亿次。在不停买买买的过程中，朱晔逐渐构筑了一个影视、游戏、应用分发、互联网广告等板块间相互协作的泛娱乐版图。而构建这一版图保守估计花去了天神娱乐110亿元以上的资金，这也埋下了天神娱乐暴雷的隐患。
频繁地并购却没有子公司达到承诺的预期收益，使天神娱乐的商誉大幅累计。截至2018年三季度，其商誉已经达到了65.35亿，占报告期内公司总资产的47.8%。
北京青年报记者了解到，商誉类似经济学里的“租金”概念。比如一家游戏公司的净资产为1亿，每年产生1亿的净利润，如果收购价可能是10亿，差额的9亿就是商誉。大量的投资并购行为，必然为公司带来天量商誉加持。如果这一收益预期不达标，那么就可能计提商誉减值。
而本次天神娱乐在修正公告中称计提商誉减值49亿，成了最大的一个亏损原因。
成也创始人败也创始人
业内人士认为，公司大规模商誉减值也与近两年投资的影视资产有关，包括微影时代、工夫影业和嗨乐影视几家天神娱乐参股的头部影视公司，都受到了市场环境萎缩等影响，整个产业遇冷。
2018年5月，朱晔因涉嫌违反证券法律法规，被证监会立案调查。因为朱晔身兼多个公司的法人或股东，至今也没有明确其被调查到底是因为何事。消息一出，公司股价立刻跌停。朱晔股权反复抵押一事也被曝出。
4个月后，朱晔发布了一封极为煽情的内部信，辞去一些天神娱乐董事会和高管职务。就在朱晔宣布去职的一周后，天神娱乐发布了1.35亿元贷款逾期的公告。就像打开了潘多拉的魔盒，随后便是天神娱乐纷至沓来的各种公司贷款、担保、股权质押、股东股份被轮候冻结等资金层面的公告。
股价一路大跌，31日更是整日被封停在跌停板上，股价报4.26元/股，仅有最高价时44.31元的不足一成。（记者 张鑫）
者 | 周芳颖
编辑 | 楼婍沁
奥地利人造水晶和珠宝品牌施华洛世奇Swarovski的重振计划终于也在中国市场展开。
近日，施华洛世奇全新设计旗舰店于上海香港广场开业。该店选址位于淮海中路商圈，与蒂凡尼Tiffany、卡地亚Cartier等高端珠宝品牌做邻居。
据品牌方向界面时尚介绍，施华洛世奇开设的商场铺位通常只有80平方米左右，而这家超大型旗舰店所占据的两层临街铺位大约有620平方米。这不仅是施华洛世奇在中国市场开设的最大门店，也是其在亚洲市场的首家旗舰店。
实际上，以Wonderlab全新概念为核心，2021年内施华洛世奇已经在全球27个主要城市推出了多家名为Instant Wonder的零售主题空间。这些新店均采用了全新的品牌视觉形象，即一只被包围在八角形轮廓内的优雅天鹅。
延续了各地Instant Wonder的设计创意，这家全新旗舰店看上去也与往常蓝白相间的施华洛世奇门店有所不同。
全新旗舰店通过绿、粉、黄等高饱和度色彩对整个空间及功能进行了区分。从珠宝、腕表到配饰、小雕像，这家超大型旗舰店亦展示了施华洛世奇全新系列的仿水晶产品。所有包装盒也被全部替换成八角形的新盒子，与焕新的品牌Logo相呼应。
此外，新旗舰店也在国内首次展出了施华洛世奇与Jimmy Choo、Nike耐克、Moncler盟可睐等品牌的合作产品。
但施华洛世奇方面对界面时尚表示，这些合作产品仍属于概念展示，尚未开放大众购买渠道。未来，品牌或将与合作方商谈开放部分相关产品的购买。
可以想见，如果将合作产品向大众开放，联名合作或将成为施华洛世奇翻红的新契机。
值得注意的是，除了店内展示的部分经典产品，施华洛世奇新产品的价格基本提至千元以上，还有部分项链产品突破了五千元的价位。
显然，施华洛世奇正在如火如荼地推进高端化、年轻化的转型战略，而中国市场将成为其新阵地。
然而，全新的门店形象能否有助于施华洛世奇转变其在大众心目中的形象仍有待观察。
在“Instant Wonder”概念店之前，施华洛世奇也曾于2019年开始推行融合新零售概念的“水晶轩”。首家成都水晶轩门店中装设了虚拟试戴等数字化装备，契合中国消费者的数字化需求。但全新概念的重新覆盖亦可窥见“水晶轩”管理运营的后劲不足。
此外，以直营和代理混合的庞大线下零售模式，加之原本低端的产品定价，都潜移默化地稀释了施华洛世奇的品牌形象。另一方面，老化的产品设计以及质量问题也使其长期为消费者所诟病。这一定程度上对品牌的高端化转型设置了不小的门槛。
与施华洛世奇拥有同样困境的还有珠宝品牌潘多拉。串珠风潮过后的潘多拉并未再打造出其他具有记忆点的产品。与此同时，明显的业绩下滑同样迫使其开始进行改革，但更聚焦于品牌营销。
施华洛世奇的没落则在新冠疫情的打击下变得尤为明显。2020年末，经历业绩大幅下滑的施华洛世奇启动宣布启动公司史上最大规模改组计划，包括削减6000个岗位。在此之前，施华洛世奇已经进行了两轮裁员。
借此机会，施华洛世奇宣布重新进行业务整顿。利润较低但基数庞大的大众市场业务被收缩，利润空间更大且更为高端化的产品成为新的业务方向。
随着Giovanna Engelbert作为外部力量从该公司的顾问升任为创意总监，全面掌舵施华洛世奇所有的创意事务，该品牌的产品升级也变得更为明显。在Engelbert的指导下，以“Wonderlab”为概念的水晶系列“Collection One”和“Collection Two”均已上市，定价约在500元到2000元。
从最近的动作来看，这个传统的家族企业正在引入更多的外部力量来帮助品牌进行转型。
根据时尚商业媒体Fashionnetwork的消息，施华洛世奇将从2022年年初开始物色新任首席执行官。这也将是施华洛世奇自1895年成立以来第一次从创始人家族外部聘用人才担任首席执行官。
与此同时，据《女装日报》近日报道，该品牌的家族成员Nadja Swarovski将卸任执行董事会成员一职，并于年底退出公司。原首席财务官Mathias Margreiter也于近期辞职。这意味着施华洛世奇将迎来一批来自家族以外的新董事会成员。
这对于长期由家族来掌控的施华洛世奇而言充满着两面性的风险。求新求变固然是为品牌破局的一条出路，但管理层动荡也意味着种种改革计划能否延续充满着不确定性。
