锁企业追求的不仅仅是收集门店暗访数据，更是为了客观地反映门店的服务水平。一份出色的神秘顾客暗访报告能够客观地、真实地、及时地反馈出门店的实际情况，为改善门店服务质量提供有力支持。

在我们与300+品牌沟通各门店报告暗访考核标准时，我们发现了一个共同点，即：连锁企业追求的不仅仅是收集门店暗访数据，更是为了客观地反映门店的服务水平。这就要求每一份暗访报告的产出结果必须具备明确性和有效性。

另一方面，通过对考核结果的评价，企业总部也可以通过排名的方式来筛选出表现好的门店，激发员工的积极性。这也为那些辛勤努力、表现出色的员工提供了更多薪酬的机会。

我们首先要明确，餐饮企业的绩效考核对象是各个门店。绩效的评价标准应基于可衡量的分值，这些分值可以反映各门店之间管理工作的差异。对于大多数连锁餐厅来说，三个关键维度的运营工作至关重要：菜品、环境和服务。

这三个维度的分值应根据餐厅的主营业务进行调整，重点要关注员工的服务表现。如果你想做神秘顾客考核但是报告做起来不知道如何入手，那本期嗨探分享的四个设计原则可不要错过。

门店考核模板设计的基本原则

1、内容要准确

（1）门店检查标准报告的第一个关键要素是内容的准确性：如果内容不准确，有歧义，那么在神秘顾客探访过后，给出的答案也会比较模糊，准确性下降，进而影响门店的考核结果。

（2）明确定义的标准和指标：确保门店检查标准中的每个项目都有明确的定义和度量标准。这可以避免主观性和歧义，使得报告更为准确。

例如——

差模板：

在迎宾接待时，是否有人主动上前迎接？

是/否

答案：是

好模板：

在迎宾接待时，是否有以下行为？

①门口是否有人主动上前迎接 ；

②迎宾面带微笑，态度友善，

③到店时有欢迎话术：（例，您好，欢迎光临XXXX）

答案：我们离门口还有7、8米，伙伴就走上前询问“您好，两位吃饭吗？”面带笑容，态度很友善。

2、报告内容要客观，并且布局要全面

（1）内容要客观：在设计模板时，我们要保证门店检查标准是客观的、公正的，神秘顾客可以自主判断的。避免使用模糊或主观的词汇，如“好”或“不好”，而应使用可以量化的标准。

例如——

差模板：

用餐中服务员是否巡台？

是/否

好模板：

服务员是否积极巡台，频次是否不低于20分钟1次？

是/否

（2）布局要全面：神秘顾客调研标准应该覆盖所有关键领域，包括服务质量、店内环境、员工表现、菜品口味等等，确保没有遗漏关键方面。

3、调研报告设计后可以落地

门店检查标准不仅需要准确，还需要实际可以落地。从三方面角度来考虑：

实际操作性：确保门店检查标准是实际可行的，即门店员工能够理解和执行。调研标准应该符合实际操作的流程和需求。

资源可用性：考虑门店检查标准所需的资源，包括时间、人员和工具。让门店具备足够的资源来执行检查标准。

培训和沟通：在设计门店检查标准后，对门店及时的培训和沟通，帮助门店员工理解和遵守标准。

4、考核必须要有分值衡量

为了保证门店检查标准报告的有效性，需要明确的分值衡量方法，包括：

分数匹配：为每个检查项目匹配适当的分数，以反映其相对重要性。关键项目可以分配更高的分数，次要项目分配较低的分数。

标准化评分：评分标准在不同门店之间要保持一致，以便进行比较和绩效评估。

例如——

①顾客呼叫服务员时，就近服务员能够立即举手示意并回应顾客“您好，请问有什么可以帮您？”，及时为顾客解决需求；

②当服务员不能及时满足顾客需求，则需回应顾客“您好，请稍等，马上来。”语气友善，面带微笑。

（满意2分，一般1分，不满意0分）

嗨探第三方绩效考核模板有哪些优势？

1、报告内容全面，环境、服务、菜品等调研内容一应俱全

“神秘顾客测评”以连锁餐饮行业为例，神秘顾客报告中的内容是对顾客体验（用餐前、中、后，其中包含门店的菜品、店员服务等）的一次完整用餐记录。

比如在店员服务方面，主要考察门店服务员的“接待水平”，包括行为是否得当、对菜品的理解程度等。

但更重要的是门店人员是否根据不同消费者需求和特点来更好地服务每一位客户，是否给孩子递上特殊座椅，是否给应急的顾客指引或陪伴护送到卫生间等等。

与此同时，神秘顾客测评可以对本次用餐前、中、后的服务撰写体验报告，报告中会对服务人员的态度、仪容仪表、言语行为和营业环境或卖场信息等方面进行全面的说明并提供具体依据。

2、嗨探的调研报告客观且公正

嗨探神秘顾客的撰写依据是基于前期对门店已经标准化、流程化的作业要求、管理规范而做的考评项目。

他们虽然是以普通顾客的身份到店享受服务，但探员接受的严格培训要求他们在享受服务期间，能够依据报告中既定的检测标准来对本次到店体验做出评价。嗨探的密探们提交的考评报告，不仅仅只是“是”或“否”的评价，而是主观评价更多，总结出整体用餐感受和服务优缺点方面。

并且，每一项考评给出答案时，都会予以照片或录音等证据作为佐证。保证报告真实、公正、有理有据。因此，在神秘顾客测评时，什么样的服务水平就有着什么样的评价。

3、多种行业SOP调研模板标准、专业

对于不同的连锁企业发展情况，嗨探有不同的考核模板：

同时，在餐饮、丽人、酒店、零售等跨行业的连锁巡店方面，嗨探合作过诸如鹿岛、气味图书馆、雷允上、丝域养发等客户。

餐饮企业的绩效评估，不仅受顾客体验的影响，还涉及经营效益和团队协作能力等多个因素。对于连锁餐饮品牌，采用第三方绩效考核帮助督导强化自身的巡店水平，也是一种明智的选择，有助于推动业绩的提升，让各门店在共同的起跑线上公平竞争，一起服务好广大消费者。

厅作为酒店对外的窗口，对企业的经营至关重要。如果前厅人员事事先知先觉，无论什么样的宾客，都能妥善安排，服务优质，并使普通散客频频加入会员的行列，那么企业自然会创造不菲的收益。

但是，不是所有的员工都有高强度的执行力，想要尽善尽美，仅靠自觉是不可能的，唯有借助外力推动他们去执行，才更为可靠，而这个外力就是绩效考核。

为了更好地提升酒店前厅人员的销售意识以及服务水准、酒店要有针对性地对前厅人员进行销售绩效奖励，只有绩效合理了，员工的付出有所回报，才能激发他们更好地服务顾客。

绩效方案一：按开房总数提成

前台员工按照开房总数提取提成。这是最简单的一种提成方法，便于计算，不易出错，员工之间不会为了个人利益而起纷争，容易团结，共同完成绩效任务。

具体内容如下：

1、按照平均每天出租100间房（假设100间房，具体情况以酒店为主，需对往年的财务报表进行分析确定），如果当天开房数量高于100间的部分，则每间房提成1元。

2、如果当天开房数量低于100间，则当天没有提成。

3、如果当月开房数高于150间，超出部分的房间数按照1.5-2元1间奖励，奖励当月发放。

此方案开房数的设定十分重要，要求不能过高，否则难以完成，比如，这个酒店每天正常的房间数是在80-120，基数却定在140，几乎无法完成，在一个无法完成的目标面前，绩效的意义也就不存在；要求也不能太低，否则纯利则会降低，比如，这个酒店每天正常的开房数依然是80-120，而你把基数却设定在了80，那么无论员工努力不努力都能达成目标，享有提成，绩效就没有起到它该起的作用。所以说，基数的设定一定要根据酒店的实际情况而定，不能随意为之，而要取一个月内开房数的平均数，然后再乘以95%-97%，最终得出一个房间数，设为基础则较为合理。

绩效方案二：按酒店入住率提成

如果第一种方案有失偏颇，那么可以在第一种方案上加上限制条件，即不同的酒店入住率，执行不同的激励，同时实行PK模式，不但要PK出前三名，还要选出后三名。具体内容如下：

1、前台员工为客人办理入住后，将签有办理入住员工名字的“宾客住宿登记单统计”的白联于下班前交由前厅部长核查并统计，“实住天数”由前厅部长每日14：00核查后如实填写，月末将每位员工的开房数统计并排序。

2、凡是在前台办理入住、领取房卡的房间都算正常入住房，包括宴请房、自用房、婚宴房等，都按正常程序记录于统计表内。

此方案运用了竞争机制，鼓励每一个人都为企业创效，还可以自动淘汰那些不为企业做贡献的人，吸引外来人才。为以后的人才培养、员工升职无形地铺出了晋升路线。

绩效方案三：按实际入住与预订入住差额提成

绩效方案二是为了鼓励员工多做业绩、争得提名，而方案三则是为了鼓励员工在同等的条件下创造更高的盈利。

具体内容如下：前台接待员工在接待客人入住时，客人经推介实际入住房价高于酒店规定前台价（若有变动，以酒店最新规定的前台价为准）或客人改变原先预订客房而入住更高规格客房时，对实际入住价格高于酒店规定提成售价（低于前台价一折）和超出原先预订价差额部分实行售房奖励提成，即柜台销售提成和升级销售提成。

此类考核方案，去除了企业的原有会员，保证了企业的正常盈利，规避了员工的不劳而获，同时也真正考验了一个销售人员的能力，将企业现有利益做到了最大化。

总结：无论哪一种绩效方案，顾客满意度是考核前厅销售的基础，销售是酒店日常经营的保障，是满足宾客体验感的基础和升华。只有不断总结销售工作，作出同比与环比数据分析，才能更好的完成下个月度的任务分配。而完成任务就是提高营业额，又因为营业额=顾客人数（开房间数）*客单价，所以绩效就得从提升顾客人数和提高客单价着手，如此对症下药，企业才能蒸蒸日上。

本文摘自《中国好餐饮杂志》

到我们线下课学习的企业大同小异都有以下问题：

公司的薪酬模式：

1、只有底薪，所有岗位都只有底薪，并且销售的薪酬十分弱化

2、可能是底薪+绩效，但是企业没有成文的绩效考核模式，都是员工做到哪一步，老板直接给奖励，没有说服力也不能激发员工动力

福利好一点的大公司，也是还遵循这体制内的传统薪酬结构设计

基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…

这种设计最大的缺点是：

1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。

3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值

那么，不同岗位，应采用哪种薪酬模式呢？

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一、管理层：总经理、部门经理推荐用KSF薪酬全绩效模式

如何通过工资来激励和考核管理人员，让管理人员找到价值和方向，像老板一样关注和管控企业经营的每个指标！

案例一：某生产经理KSF薪酬方案

薪酬说明：

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

1.毛利润：每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

2.总产值：每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

3.报废率：每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

4.及时交货率：每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

5.员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

......

案例二：某服务型企业财务经理的KSF设计

说明：

1、财务经理必须关注公司的销售和盈利能力。

2、账务经理要负责跟踪回款、控制各种费用支出、留住属于关键人才等。

3、设计中，强调结果、效果，用数据说话。

4、根据当月完成情况，每月兑现激励，让员工自己为自己加工资。

5、当管理者每月都要面对核心的工作价值与结果时，他的行为、思维就会更加主动、积极。

二、二线操作层：PPV产值量化

彻底改变二线员工固定工资的传统模式，实现多劳多得，用3个人干5个人的活，发4个人的工资。

案例：

前不久，我在上海偶遇一位老学员，他告诉我公司的前台文员年薪超过10万，很多朋友都说他是神精病，可是他很兴奋地向我介绍了他的做法：

1.如果前台文员只做前台接待工作，年薪2-3万（当然这样的薪酬在上海根本招不到人）；

2.让她兼做客服，年薪1-2万；

3.兼做行政，年薪2-3万；

4.兼做统计和数据管理，年薪2-3万；

5.兼做业绩，年薪3-4万元。

设计过程：

把岗位的工作罗列出来，进行工作定价

底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖

这样设计有什么价值：

一是直接减少了岗位配置，老板并没有多花钱，通过一专多能提升人效，因为人效高了所以员工工资可以拿到更多。

二是对一些岗位不再要求每天回公司工作，因为在上海的交通成本、时间成本很高，从而为员工减负，有利于招人，也降低了企业的各种运营成本。

这套模式就是我们独创薪酬设计-PPV产值量化薪酬模式。

案例1：某企业配送专员PPV薪酬绩效设计

案例2：某企业总部对接员PPV薪酬绩效设计

特别说明：每一家企业、每一个岗位的PPV设计都不是完全相同的，但是PPV的设计模式却是相通的！