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导读：

在当今这个竞争白热化的餐饮界，每一刻都上演着生存与淘汰的较量。从产品到价格，从装修到创意，再到团队凝聚力，每一个环节都成为了餐饮企业竞相角逐的战场。然而，在这股“卷”的浪潮中，我们不难发现，真正能够穿越周期、屹立不倒的，往往是那些回归本质、坚守品质的餐饮品牌。它们深知，无论外界如何喧嚣，食客内心深处对于好食材、好味道、好价格的追求从未改变。

餐饮业的“过山车”之旅

回顾过去几年，餐饮业仿佛坐上了过山车，既经历了资本竞相追逐的高光时刻，也遭遇了疫情阴霾下的至暗挑战。这场突如其来的风暴，不仅考验着企业的抗风险能力，更加速了行业的洗牌与重构。在这场没有硝烟的战争中，有的企业黯然离场，有的则凭借敏锐的洞察力和强大的执行力，实现了逆境中的飞跃。

回归本真，以“味”为核心

随着消费者逐渐从新奇尝鲜回归理性消费，餐饮行业也迎来了“返璞归真”的新篇章。好食材、好味道成为了餐饮企业的生命线。在这场以“味”取胜的竞赛中，菜品研发成为了决定胜负的关键。然而，好厨师虽难求，但标准化、可复制的菜品研发体系才是企业做大做强的基石。

薪酬激励：留住并吸引稀缺的研发人才

面对餐品研发人才稀缺的现状，如何构建一套科学合理的薪酬激励体系，成为了餐饮企业亟待解决的问题。以下，我们将从短期激励与中长期激励两个维度，探讨如何有效吸引、留住并培养优秀的菜品研发人员。

短期激励：激发创新活力

产值激励：为了鼓励研发人员积极推出新菜品，企业可以设定明确的产值激励政策。具体而言，将研发流程细化为市场调研、立项、食材采购询价、成本分析、内部试菜、内部评审、SOP制定、门店小试等多个环节，并在完成内部评审及SOP制定后给予相应的产值奖励。这一举措旨在确保研发工作的高效推进，同时根据菜品的难易程度和技术含量调整产值标准，以体现公平与差异化。

销售提成：除了产值激励外，企业还应根据新菜品上市后的市场表现给予研发人员销售提成。这一激励措施将研发人员的利益与企业的销售业绩紧密绑定，促使他们更加注重菜品的市场接受度和盈利能力。销售提成的计算可依据销量和毛利率双重指标，确保菜品既受欢迎又具备合理的盈利能力。

中长期激励：共筑未来梦想

OP合伙人制度：对于核心的研发人员，企业可以引入OP合伙人制度，通过股权或期权的方式将其纳入企业的长期利益共同体。这种激励方式不仅能够增强研发人员的归属感和责任感，还能激发他们的创新潜力和主人翁意识，为企业的长远发展贡献力量。

职业规划与培训：除了物质激励外，企业还应关注研发人员的职业发展和个人成长。通过提供系统的培训计划和清晰的职业晋升路径，帮助研发人员不断提升专业技能和管理能力，从而实现个人价值与企业目标的双赢。

结语

在餐饮这个既传统又充满创新的行业中，菜品研发无疑是推动企业发展的核心动力。而一套科学合理的薪酬激励体系则是吸引、留住并培养优秀研发人才的关键所在。通过短期激励与中长期激励的有机结合，企业不仅能够激发研发人员的创新活力，还能构建一支稳定且高效的研发团队，为企业的持续发展注入不竭动力。在卷与归的餐饮新时代，让我们以“味”为媒，共绘餐饮业的辉煌篇章。

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导读：建议耐心看完整个文章，非常有帮助

一、餐饮行业的痛点

1.人流-要高效低成本地留人才

①基层员工、高级人才招聘难度大，想开新店，但却无人可承接

②员工稳定性差，中基层员工流失严重

③餐饮行业，人员素质和文化水平偏低，社会地位较低，年轻群体不会主动选择

2.内卷-行业竞争惨烈，要不断创新

①餐饮门槛低，前赴后继的创业者进入。投资机构热钱也进入，竞争非常激烈

②疫情反复，客流减少，但餐饮三座大山（房租、人力、食材成本）持续上涨

③客户可选择性大和兴趣转移快，产品研发和营销推广差距大，跟不上节奏，就会淘汰

3.绩忧-绩效粗犷而空白，需要建立适用性强的管理机制

①国内餐饮连锁化仅为20%左右，而美国达到了50%，连锁管理水平落后

②绩效方式大都采用粗犷的KPI模式，门店基本员工和总部职能岗位都为固定工资（死工资）无弹性，员工动力弱，人力成本高企

③目标管理缺失，员工执行力和主动性普遍弱，数据分析和计划运营是明显短板

二、2023年餐饮行业的两个关键增长点

1.用工，要保持最合适人员配置和激励性的薪酬绩效

①用工结构和配置人数，考虑更多的灵活用工的方式：兼职、小时工、外包

②完善工资薪酬福利，包括招聘、培训、晋升、奖金、绩效、分红

2.客户维度增长优化

①客单价，包括关键影响因素：点单量、成本结构、菜品结构、促销活动、摆盘包装

②提升客流，包括商圈人流、进店流量、复购、新老客户流量、会员体系、营销体系

③满足客户的核心用餐需求，包括出品、服务、环境

三、门店两个管理岗位的绩效设计方式

1.门店店长的绩效激励方式

①短期

a.执行KSF，以增收、增利、增效为导向，激励复购、客流维护

b.日激励，激励每天完成目标

c.积分激励

②中长期

a.增量OP合伙人模式：比如门店小湿股，整个公司IOP

b.存量分红：跟投、虚拟分红股、买或赠

c.目标对赌：对赌营业额目标、对赌利润目标、对赌回本周期

③晋升

职务提升、待遇提升、提供培训成长机会

注意点：要具体了解店长的权责定位，有部分门店店长只是负责前厅服务，所以定位指标口径要注意。激励方案的效果，是依赖于经营计划和运营标准落地，所以管控、检查机制不可或缺。餐饮的出品、环境、服务，始终是关键点，也是对店长的过程指标提取点

2.厨师长的绩效激励方式

①短期

a.执行KSF，激励降本、食安、出品效率

d.日激励，激励每天完成目标

e.积分激励

②中长期（同店长）

d.增量OP合伙人模式：比如门店小湿股，整个公司IOP

e.存量分红：跟投、虚拟分红股、买或赠

f.目标对赌：对赌营业额目标、对赌利润目标、对赌回本周期

③晋升

职务提升、待遇提升、提供培训成长机会

注意点：门店管理的积分，一般分层、分部门执行，要执行到位并持续需要很强的决心并利益关联性更强。餐饮行业绩效方案，在外部影响因素比较大的情况下，要尽快做出调整和优化（指标或平衡点），比如疫情停摆。指标要产值和价值兼顾，财务指标（根据门店定位来选取），偏过程指标可以单独设置，不放入KSF方案中。

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2月财经新势力#

每个企业都有其成功、完善、健全的管理制度，成功的管理机制是促进企业健康发展的基础和关键，但如果企业只有死板的管理制度，只能形成被动、机械式的文化氛围，还应当辅以相应的激励机制，从而进一步激发员工的工作积极性。

金钱、物质对员工的激励作用是不言而喻的，但如果奖励机制的效用超出了管理制度，就会形成畸形的文化体制，完善的管理体制应当是理念、意愿以及使命感的结合体。

海底捞是一家极为成功的火锅企业，其成功源自于科学的管理体制、良好的服务理念。不论是领班、门店经理、一线服务员乃至宿舍阿姨，处处都体现出人性化管理的色彩，每个员工身上都散发着别人无法理解的工作热情、散发着自主微笑。

海底捞员工和上级管理人员，已经成为其他餐饮企业挖墙脚的主要对象。其成功不光体现在利润的提升、产业规模的扩大、分店的开设、门店翻台率等方面上，还体现在其员工不是其他企业能够撬动的，他们对企业的贡献、工作上的努力，都是心甘情愿的，这是海底捞成功的员工激励机制造成的。

一、海底捞薪酬激励机制

在全部的激励机制里，物质激励是最关键且最行之有效的。海底捞制定的物质激励机制可以实现激励的成效。大多数员工会惊讶其享受的福利、薪资政策，大多数员工从以前追求生存，发展到进入小康生活，其在依靠自身的不懈奋斗扭转命运。

1.薪酬待遇

海底捞的薪资组成更多是依托于员工的职位上升路径。一般的员工可以依靠职位上升使其薪资获得增长，假如无法上升也能够利用评级方式让其薪资获得增长。

即使是不同职位员工的基础薪资有所区别，但是这部分区别可以被评级的差异所填补，因此可能发生高薪资减少，低薪资增加的情况。海底捞通过这一手段充分调动员工的工作热情。

分红及奖金，未存在实质上的差异。可是就这个词自身而言，较奖金有着更高的魅力。多数公司仅为投资人分红，给一般员工派发奖金，但海底捞给一般员工分红，这一手段有着极高的激励作用。

海底捞为员工提供的薪资远超其他餐饮公司。这使得员工获得了比其他餐饮公司员工更高的满意度，充分调动了员工的主人翁意识。同时也有效减少了员工的离职率，让员工认同付出便能取得回报的企业宗旨。餐饮公司也可以成为其发展的事业，员工依靠其不懈奋斗便能够扭转命运。

2. 福利待遇

海底捞为员工提供了较好的住宿环境，为员工租赁的是小区房屋。房屋里有空调及热水器，和简单的家具，人均住宿面积超8平方米。宿舍卫生和员工的床单被褥等都有专人负责，如此便有效增加了员工的收益。

海底捞为员工提供的福利待遇里最实在的是员工餐，员工餐较为丰盛，三菜一汤，同时味道较优。在海底捞工作时能够吃四顿饭，在周末时能够加餐，可以让员工一天都不会饿，干活时也更有劲。

员工上班第一件事是吃饭而非签到，假如上班签到，便要维持秩序、点名，随后批评迟到的人，上班就吃饭，则不必点名，所以员工在心理上并不会抵触工作，这是由于上班便意味着可以吃饭。

海底捞这一项机制是十分先进，同时海底捞并未有后勤经理的岗位，全部的员工吃住是店长承担。所有的管理者都是员工的后勤经理，员工在生活上有困难，便可以和管理者沟通，随后问题将迎刃而解。

二、培训激励机制

海底捞同样执行一定的培训激励体系。在这之中，在海底捞新员工入职培训里，新就职的员工会获得企业最出色的培训师的培训。海底捞的所有部门并未对外招聘，事实上是依靠管理地区的人事部门统一进行招聘，再集中进行培训。

所以，海底捞可以在系统里筛选出最出色的培训员工，对新员工进行入职培训。每个培训师在进行培训的第一日便把其联系方式告诉被培训者，并表示无论哪位员工有问题都可以随时联系他。

每期参加培训的员工会自动成为小集体，在这一小集体里感受公司文化，通过培训融入餐厅的大集体便较为轻松。假如培训完成，新员工会被委派到餐厅里实习，餐厅中安排同批次员工共同工作，一起开小会吃饭，进而产生互相扶持的小集体。

这样的培训可以为员工带来信心，让对海底捞更有信任感，在培训后为员工带来两个心理暗示，一个是我们经过培训考核，这证实我们的能力受到了认可，是正规军，可以很好的为客户提供服务。

另一个暗示是海底捞对我们十分关注，为我们提供了这样学习的机会，这两个心理暗示让新员工在之后的工作里具备充足的信心。站在公司的视角进行分析，如此的集中培训和分散培训进行对比，所消耗的资金较低，并且可以更好让公司统一标准。

所培训的员工也可以更快地适应工作需求，让企业获得更高的收益。除此以外，海底捞每年会筛选优质员工进行集中培养，特别是管理组员工。海底捞邀请专业的讲师为员工介绍怎样进行公司管理，同时帮助其进行职业生涯规划。

可以参与集中培训的员工是海底捞出色的店长，实习店长，经理和储备干部，这在一定维度上为海底捞员工传递了如此的想法，可以参加集中培训的员工便是受到海底捞认可的出色员工，因此这一激励手段能够提高员工对公司的认可度和忠诚度，为海底捞的发展不懈奋斗。

三、授权激励机制

假如站在人性化视角展开分析，能够发现，在企业里所有员工都期望自己可以成为主人，因此有效授权可以充分调动员工的工作热情及主观能动性，在公司管理里激励也时常被用来增加员工的工作绩效。

实际上，一个企业无法落实有效授权，就无法产生具有凝聚力的队伍。一个队伍不存在凝聚力，则员工的工作积极性会受到重大干扰。所以，公司假如要实现长期可持续发展目标，其重要的基础是实现有效授权。

但实际上，大部分公司的经营者不会对员工进行充分授权，其担忧部下会通过手中的权力贪污腐败，对公司产生损害。但是，被充分授权的员工工作绩效远胜被监督员工的工作绩效，其拥有更高的工作热情，这是必须要被承认的事情。

海底捞的员工授权便值得其他企业学习，其选择了授权激励机制。在海底捞店铺里，哪怕是一般的员工也可以为消费者赠送果盘，乃至能够按照需求为消费者提供折扣。只要是服务人员认为有这个需求便可以为消费者赠送果盘或提供折扣。

但是假如消费者提出的要求远胜一般员工的权利，领班有一定的权利可以按照当时的状况为消费者提供其消费金额两倍内的赔偿。无论是在餐厅中或餐厅外，假如消费者需要帮助，服务员便能够按照当时的状况，支配一定金额的资金为消费者提供帮助。

得益于这样的激励机制，海底捞获得了飞速的发展。事实上，海底捞所选择的授权激励机制让海底捞取得了较好的市场口碑，获得了广泛消费者的认可。

这主要反映在：第一，利用这样的授权，所有全部的员工似乎成为了经营者，被赋予了其他餐饮公司经理层级才拥有的权利，员工会在自己的职位上不懈奋斗，使用这样的权力为公司获得更优质的口碑及更多消费者的认同。

员工不再只是简单的体力工作者，而是发展为公司的一部分，参加到公司营运及管理活动里。所有员工都是决策参与人，即使其无法管理其他员工，但是可以根据其标准和想法参加到决策里。

在海底捞里，所有员工都拥有独立思考的能力，利用创新为消费者提供服务。在海底捞里所有员工都是经营者，海底捞有了大量的核心力量，因此其市场竞争力便获得了明显的增强。

四、荣誉激励机制

在海底捞里可以佩戴工会胸牌是十分荣誉的事，事实上，工会会员并不佩戴可以展现职务和等级的工牌，而是更喜欢佩戴工会胸牌，这证实了工会胸牌较店长工牌对员工起到了更有效的激励。这样的荣誉并非所有人都可以获得。

所以，可以成为工会一员对海底捞员工而言是十分荣耀的事。事实上，在工会里的人并未获得更多的薪资福利，甚至需要较他人承担更多的责任，最关键的工作便是帮助及感召身边的人。

在集体里，有这样的标杆在身边，其他员工更会有不懈奋斗的目标，进取的动力，因此，海底捞工会对员工来说是非常荣誉的组织。在这样的激励机制下，所有员工都会为了海底捞的成功而不懈奋斗。

另外，在海底捞里，领导可以时刻保持在员工身边的状态，所以能够及时发现员工哪里做得尤为突出，同时进行鼓励，这些鼓励有时仅仅是对员工进行口头赞扬，有时是在例会中提供物质奖励。

结语

榜样的力量是十分强大的，海底捞店长和经理在餐厅里的威望通常较高，这并非是由于其的职位，其是依靠自己在员工里培养的权威。无论哪位员工有困难，店长和经理都会迅速站出来提供支持，这使得店长和经理成为员工最信任的人，哪怕员工不开口，店长及经理也会主动为其提供帮助。

店长和经理通常不是坐在办公室里，其大多数时间也在和一线员工一起在一线工作，餐厅里何处需要人，何处繁忙，便会发现店长和经理的身影。其具体工作是让员工互相配合，并且为员工提供帮助。

这就给员工提供了较好的榜样，一个一线员工假如可以遇到时刻为其提供帮助的管理者，其必然会深受感动，进而提升其对工作的积极性。

海底捞里所有的店长或经理都是从一线服务员不断晋升上来的，他们通过自身不懈奋斗扭转命运，值得新入职的员工向其学习。

当身边众多的例子摆在那里，海底捞的所有员工便由衷的认同，依靠其不懈努力，必然可以扭转命运。这便是海底捞所执行的榜样激励机制，公司为员工树立包括店长、经理和优秀员工的榜样，进而充分调动员工对海底捞工作的热情。

海底捞一线员工是公司经营模式及体制的最终落实者，其工作方式、责任感，工作热情等皆和公司经营目标的实现和管理体制能够实现的效果紧密关联，归纳海底捞企业的激励机制创新。

不但能够帮助我国其他餐饮公司更有效地设计一线员工激励方案，控制餐饮公司的发展方向，发挥公司的优势，更能够利用人力资源发展战略增强公司的综合实力，在日趋白热化的市场竞争里拔得头筹。