品创新是火锅店老生常谈的话题，为了满足顾客的猎奇心理，各个品牌都在菜品上狠下功夫，有些火锅店甚至推出了看似奇怪，甚至难以理解的一些“伪创新”，对此，我们总结了一些菜品创新的方法分享给大家，希望能让创新这件事变得不再困难。
< class="pgc-img">你能猜到这是一份什么菜品吗？
一、餐具创新：要么很大，要么很小
现在有些靠餐具引流的火锅店，并不是因为他们的餐具造型有多么出奇有新意，而是在餐具的大小上花心思：要么很大，要么很小。
形状大，可以让顾客产生这个产品很实惠的“错觉”，觉得超值，性价比高，因为餐具的放大，食材同时也被“放大”，夸张的总比平淡更能吸引眼球，所以视觉冲击力也更强，更能激起人的食欲。
形状小，显得迷你可爱，这也迎合了当下年轻人，特别是女孩子喜欢“卖萌”、喜欢“买萌”的萌经济，迷你的奶茶杯、迷你的小盅盅，迷你的特殊造型小油碟等等，越小越可爱，而越可爱越受顾客喜爱。
如果无法从造型上玩新花样，那么不妨改变餐具的大小，这也最便捷的方式，菜品不变，装盘的餐具变了，同样可以给顾客耳目一新的视觉感受和用餐体验。
二、食材组合式创新，夺人眼球
牛奶鸭血、芝士鱼豆花、薄荷肥牛、深海双虾滑等等.....
也许光听名字，让人很难想象这是什么样的组合，但就是这样的组合，却让人记忆犹新，它的亮点在于将大众想象不到的两种食材组合在了一起，且这样的创新方式在火锅行业里比较常见，也屡试不爽。
当然有些人会担忧这样的“稀奇”组合，顾客不买账，所以，其实也可以把热门食材进行组合搭配，比如毛肚+虾滑、虾滑+咸蛋黄......这样的组合自带“粉丝”，不用担心没有顾客接受度的问题。
稀奇，是能够较好的打造人无我有，人有我优的一个突破点。
在这个多元化下的时代，火锅在市场环境的“鞭策”下快速变革，但无论怎么变革，但对于火锅这个行业来说，朝天门火锅认为，只有创新是亘古不变的竞争力，只有不断寻求火锅店的创新点，才能更好的在市场之中站稳脚跟。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">火锅细分赛道入手，唐钵虎在走一条全新的路。
总第 3321 期
餐企老板内参 内参君 | 文
火锅难创新？
从细分赛道入手！
火锅作为中餐市场排行第一的品类，正在不断发生着微变与巨变，边界被不断刷新，早已不再是单项竞赛，而是比拼“火锅+”的综合实力。
根据市场预估，2022年中国火锅市场规模将突破万亿元。低门槛、高毛利的特征和广阔的市场前景，使得火锅赛道内卷不断加剧。
从“+产品”的鱼火锅、猪肚鸡火锅，到“+场景”的火锅KTV，再到“+模式”的旋转火锅、单人小火锅...
尽管火锅消费在口味、体验、环境等多个维度上持续创新，但类似的故事，差不多的空间体验感，几乎相同的菜品，难以创造出独特性，使得新出来的火锅品牌们不断被挤压市场。
在如今的红海竞争下，新品牌只有精准切入细分赛道，才能快速突围。而这，需要的是极致突出的单项能力，以及多元化的综合实力。
美蛙火锅赛道来了“一只虎”！
面对这样的市场环境，与美蛙火锅“蛙二爷”、鲜货火锅“火凤祥”以及高端海鲜火锅“锅里仙物”隶属同门的新品牌——唐钵虎，看到了火锅细分赛道的机会。
11月1日，唐钵虎美蛙自助火锅宁波首店正式营业。装修风格上，简约大气的新中式风格，配上一只风流倜傥的虎IP，突出了唐钵虎特有品牌风格。
在此之前，唐钵虎美蛙自助火锅还曾在9月底来了一次试营业，营业当日共接待顾客500+，总台数合计160+，翻台率达到5.2，散台包厢几乎一座难求。
首店火爆背后，唐钵虎做了三件事：
第一，精准定位细分品类，快速突围。
唐钵虎美蛙自助火锅，成立于 2022 年，品牌定位为“大众美蛙自助火锅”。拆分来看，唐钵虎便是精准洞悉了火锅市场细分赛道，从“火锅+美蛙+自助”的多重维度切入。
而值得注意的是，在唐钵虎之前，同集团旗下的蛙二爷品牌，也是从美蛙火锅赛道切入，快速成为品类黑马，这或许也将为唐钵虎的后续发展带来更多参考性意义。
第二，打造极致品价比，突出反差感。
唐钵虎以川渝火锅为本，独家秘制地道锅底，主打以美蛙为招牌菜品，同时形成了多品类、多样式、多口味产品矩阵。
主打的美蛙每只3-4两，每日店内现点现宰杀，依托集团强大供应链，与广东汕头、福建漳州、上海崇明、江苏太仓4地的大型牛蛙养殖基地达成战略合作。一个基地的年产量就能达到500—800万斤。这些供应链足以支撑起300-500家门店的需求。突破传统美蛙自助价格壁垒，建立自助美蛙市场高性价比就餐体验。
在爆款单品美蛙外，针对与品牌Slogan“好味道，真划算”的契合，唐钵虎还有50+高价值感的涮菜无限量供应。
9大品类菜从多种高品质的鲜牛肉、毛肚、肥牛，到新鲜河鲜、时令蔬菜水果、凉菜卤菜，以及符合年轻人口味的餐前甜品、小吃，再配合上不限量的酒水饮料，“高价值感+高性价比”的特色扑面而来。
第三，IP虎强势出圈，视觉细节击中消费者。
< class="pgc-img">在定位、产品的基础上，唐钵虎通过营销策略突出全菜品价值感的同时，还结合品牌内容视觉，打造了一只性格鲜明、憨态可掬、符合品牌文化的小虎作为其IP形象。
目前，围绕“唐钵虎”IP形象，品牌推出了各类线上表情包，更有如“多吃一点蛙蛙，忘了那个渣渣”的口水金句在社交平台被快速传播。
在门店中，以“无限吃”为主打概念，突出美蛙为招牌菜的同时，形成丰富菜品矩阵， 每个分区也通过“IP虎”与顾客建立互动，更直观地将品牌与用户链接起来。
在品牌内容层面，唐钵虎全面赋能直营门店运营增长，不断从细节处抓取顾客好感度，建立私域流量池，打造全链路闭环营销，提升门店复购率。
渠道下沉、消费降级
唐钵虎在走一条新的路
回归本质，唐钵虎美蛙自助火锅的最底层逻辑依然是火锅品类。火锅最为关键的供应链环节，除了核心食材，就是底料和调料。
在成都，集团与新希望旗下的企业合作，耗巨资建设了火锅食材工厂，以川渝火锅为本，独家秘制地道锅底。后续，唐钵虎将会优先针对于长三角市场，并随着拓店的步伐上逐渐对各区域做口味上的优化，保证适配于当地消费者的口味。
正式开业的持续火爆背后，除了唐钵虎品牌对于产品品质的深层挖掘，更重要的是对于消费心理的精准捕捉。
纵览餐饮行业，自疫情以来，消费降级的问题始终萦绕在侧，以社会消费品零售总额作为消费热度的表征：
2021全年，社会消费品零售总额40.8万亿元，其中，餐饮收入占比11.45%。而就2022年数据来看，9月份，社会消费品零售总额37745亿元，同比增长2.5%，其中，餐饮收入3767亿元，下降1.7%。
尽管消费者的消费信心在阶段性下降后，正在小幅上升，但面对消费降级，消费者对于价格问题变得更加敏感。
相较于同集团下定位高端海鲜火锅的“锅里仙物”、以及走中高端路线的“蛙二爷”，唐钵虎主打“好味道，真划算”，明显走的是“高价值、低价格”的大众品价比消费路线。
试营业后，唐钵虎调整品牌定价，在保证毛肚、鲜牛肉等高质量菜品维持一贯水平的同时，最大限度满足消费降级需求。
同时，当下餐饮头部品牌以及各品类黑马们都在陆续公开新计划，表示将进驻社区、下沉三四线、开放加盟，陆续切入下沉市场。对此，唐钵虎品牌表示，接下来将持续探索新的渠道。
面向未来，这个“新生虎”希望自己在明年突破百店规模，目前，唐钵虎主要采取联营模式，期望2025年达到全国布局300+门店，海外拓展30店。
在后疫情时代，餐饮品牌趋于“年轻化、社交化、场景化”是必然趋势，市场消费模式改变，渠道下沉，细分赛道切换，品牌升级与再创是必经之路。
在渠道下沉、消费降级的大背景下，唐钵虎显然想将“好味道，真划算”，带给更多大众消费者。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">2月13日、14日，中国餐饮创新（双年）大会在上海顺利举办，谢谢锅创始人张振纬、后火锅联合创始人君师、朱光玉火锅馆联合创始人李扬，三位嘉宾分享了对火锅行业的深度洞察，以及品牌定位、产品更新、场景打造的方法论。
总第 3369 期
餐企老板内参 内参君 | 文
谢谢锅 张振纬
给年轻人火锅+烤肉的双重放纵
2021年4月，张振纬离开了之前服务并创立的品牌湊湊火锅，开始创业。创业伊始，就拿到了红杉资本1亿人民币的融资。谢谢锅主打「涮烤」一体，首批两家门店于2021年11月在广深开业，之后进军上海，
「我出来创业不是做比别人更好。比如说别人做到95分，我做到100分，甚至做到120分。而是寻求新的想法，想办法扩展餐饮新边界，这是我创业最核心的想法。当时我一直希望能够做一个更年轻化的品牌。」
在模式创新上，谢谢锅选取「火锅+烤肉」。「最主要的核心点在于火锅和烤肉都是面向年轻人聚会最核心的品相、赛道」，火锅和烤肉的淡旺季比较明显，两个业态间能够形成相对好的互补，「全新复合的业态可以打破框架跟边界，让消费者有更多选择，能够在一个门店里吸纳更多消费者」。
「消费者除了吃火锅+烤肉，最重要的社交场景催化剂就是酒饮」。后疫情时代，人们的压力越来越大，越需要出现解压的环境。「星巴克说他是第三空间」，但没有人会在下班的时候喝咖啡，需要一些酒精成分的环境来解压，来释放你的压力。
「快速抢占年轻人，得Z世代者得天下」是谢谢锅的想法，「我们要打造的不仅仅是一个潮流火锅，更是一个懂年轻人、治愈年轻人的归属地带」，「从菜品、服务、空间，三位一体地强化消费者的体验，塑造出年轻力的消费场景」。
「2022年受疫情影响，发展速度比较慢，相对比较保守一点」。张振纬坦言，目前谢谢锅遇到了几个问题，第一，同时在多个地方开打，考验更加剧。第二，资源没法集中，火锅+烤肉的模式并没有清晰的路径，消费者接受它的过程其实是缓慢的，还需要长时间的积累。
「最主要的问题还是疫情，因为一个品牌必须要有爬坡期。这一年以来，我的感觉就像是在攀岩一样，攀到一半的时候，疫情一来又掉回原点。然后再攀，疫情一来又掉到原点。」
对于如何挺过寒冬，张振纬有着自己的思考：第一点，放缓开店速度，第二点，做减法，不能提供正向现金流的门店，就必须快速停下来。第三点，组织瘦身，调整组织结构、人员优化。「没有办法期待未来怎么样，但我们要做好自己能做好的事情。」
疫情期间，谢谢锅一直持续不断的创新产品、快速调整模式，到2022年6月份的时候，所有产品基本已经更新了90%以上。「未来一年，我们能够把产品打磨得更好一点。因为做餐饮嘛，万变不离其宗，还是在于产品的硬功夫上。」
2023年，谢谢锅「火锅、烤肉」两块比重「会有比较大的调整，等调整好的时候我会第一时间跟媒体或者消费者宣告」。张振纬希望「把重心再往火锅方向去转移，让消费者能够形成一个更清晰的定位和更清晰的消费观，他的决策会更快速」。
在张振纬看来，火锅赛道还会有相对蓬勃的发展，「火锅是行之有年的品类，即使有调整周期，但是火锅的创新能力和品牌创起的速度，还是各个品类里最多、最快的」。
后火锅 君师
站在顶层思考问题
2019年，后火锅品牌诞生于重庆，开创性的「先烧后烫」的吃法，打破大家对重庆火锅守旧的既定印象。如今后火锅已经拥有50+门店，后火锅联合创始人君师透露，12月将在上海开出首店，「位置在南京东路，出去就是外滩」。
火锅市场到底进入什么时代？君师认为，火锅1.0时代是传统火锅的时代，2.0时代放大单品，3.0时代玩场景创新，4.0时代开始做加法，5.0时代聚焦细分赛道做减法。「6.0时代一定是综合体，谁的管理更有效率，谁的流程更优化，谁的产品创新是真正站在点子上的创新」。
餐饮从业者要如何找到真正的突破口？「底层逻辑是不是可以回到马斯洛的“需求理论”，一切的生意一定是围绕人去做的」。除非做奢侈品，大众消费基本上停留在社交需求就上不去了。「在社交需求的背景之下，其实逻辑就简单了起来」迎合人性，敢为人先。
「后火锅特别喜欢站在一个逻辑思考的角度原创一些方法工具」，比如四维定律：用户是中心，产品是根基，营销是跳板，品牌是围墙。秉承着这样一套逻辑，我们先去想why？用户他想看什么？怎么去做？How，以及细节做什么，What。
这一切要以用户是中心出发，以用户为考虑，「以人为始。我们先去思考为什么他要来吃；以人为终，我们还会去思考为什么他还来吃？」产品是根基，「爆品可以帮你找到支撑你流量爆破的杠杆」
「品牌力前提一定是基于你有产品力，产品力一定是基于你能够持续创新爆炸」。产品力是根，决定了你的品牌能不能一直屹立下去，运营力是魂，如果魂有问题，那你这个根是不稳的。
后火锅也有一套目标管理模型解决运营问题。「数字化管理、工具化执行、可视化复盘」。从选址策略、盈利测评、门店筹建、营销规划、营运管理到结果追踪，形成一个真正意义上的工具化和数字化的看板。
疫情加快了行业的迭代速度，对综合实力的要求越来越高了。「绝对的壁垒是什么？我觉得一定是沉淀下来的那套体系，那套经营的方法论，一定是你最宝贵的资产」。
君师认为，疫情只是让人们变得更加理性了，以前没有疫情的时候，大家更多是感性消费，也会感性投资，大家都在做感性的事情。「对我们来说，不管是疫情前还是疫情后，我们没有想好的事情不会轻易去做，不管是不是有疫情，我们做我们觉得正确的事情就对了」。
朱光玉 李扬
疫情是一体两面的事
2020年9月，朱光玉在重庆观音桥开出了第一家店。据联合创始人李扬介绍，朱光玉这个品牌是从疫情后才开始，但合伙人干这个活已经很多年，是「谋定而后动」的品牌。两年三个月的时间，就完成了「三级跳」。
朱光玉诞生于重庆，「第二级就是成为川渝两地区域的头部品牌，第三级别就是从上海开始，变成一个全国性的品牌。在这个过程中，第一要跑通门店模型，然后需要标准化供应链和一系列的培训体系、运营体系，可落地、可复制、做全国」。
疫情是一体两面的事儿。「疫情三年下来，我们还在往上走，也因为疫情的原因，以低价拿到了原来渴望不可及的地方，没有疫情的话可能冲不出来。」
李扬「非常承认」朱光玉是一个会做营销的团队，「不会做营销怎么成网红呢，不成网红怎么变长红呢？」但他同时认为，说他们是硬砸钱的「钞能力」是最大的侮辱。「从9月份开始，整个推广都是零，不用花钱，所有的流量全部都是外部主动搜索的流量。」
「我们来上海的时候，在封控之前我准备了不少的营销费用，我准备了大概小三百万的营销费用，我觉得上海这场仗太难打了，后来只花了28万就停了，什么事都没做，原本计划重投的大号一个都没用。」
用内部的话说，朱光玉进军上海「挺悲壮」的。上海首店人民广场店是封控之前拿下的，装修进展了70%，在成都招募了70多号员工，突然就停了。「那时候我花了很多人力成本，但是这70号员工最后也变成了核心力量」。
「他们上来的时候，高流量的产品接得住。我为什么20多万就打爆了，因为三四个月下来之后，之前那些品牌的流量全部清零了，你可以这么去理解，所以我们算是遇到了一个好的时候，做了一些正确的动作。天时地利人和」
朱光玉突然在上海一夜蹿红，「全城的黄牛聚集到我那去了」，这成为了李扬非常头疼的一件事。「我们排号机一开，也有黄牛攻击你，一秒钟7000次」，「我们上海首店现在不到4星，3.9，95%以上全部说排队这件事情，痛苦死了」。
在产品研发方面，李扬认为「所有的流量密码其实掌握在市场部手上，市场部基于流量点提出产品基础的方向，研发部门只是把这个方向变成了实际的产品。再让供应链部门去解决全国统一性的问题」。上新还要注意到新品的食材在全国的通用性高不高。
朱光玉每个月随时都在提新产品，「每个月拎一个东西出来叫“小新”，每三个月的时候做一次大的“推新”」。朱光玉的流量推新的时候，基本上都是推产品。「营销只能解决一件事：拉新的过程。拉新完了以后还是要通过运营和产品主动复购给拉出来」。
今天的用户愿不愿意复购其实由几个东西决定。「好吃不好吃，这是最基础的一件事，其次是能不能给到相应合适的服务」。过度的服务，成本可能支撑不住，基础的服务做不好。最后造就了他有没有二次再愿意来复购，流量再大，拉新的成本再便宜你也扛不过来。
普通的一夜爆红的就死掉的门店，只能满足“打卡属性”的需求，「火锅这个品类要把它做到“长红”，一定要把大聚会和轻商务属性牢牢地抓住。」 这几个属性都拿到了以后，还是应该要有稀缺性的，「把密度拉那么高，没有意义」。
李扬认为，现在朱光玉更像是山姆会员店逻辑，「一个城市山姆会员店只需要有几个就可以了，但是门店覆盖整个半径和流量，是能够持续且饱满的」。
