团式财务人员评级考核方案。集团财务人员的职级规划从会计员/出纳员→副主任→主任(或主管)→副经理→经理→集团副总监(或集团总监助理或专员)→集团总监(财务总监或审计总监)7个职级。每个级别再做宽带评级主要是：一评级分类：
·一、初级：高级2高级3资深7*3=21级带宽。
·二、考核内容：
→1、初级：(1)基础条件(量化指标/占总分10%)；
→(2)上级评定(量化指标/占总分10%)；
→(3)考核理论笔试(占总分的20%)；
< class="pgc-img">→(4)现场操作考核(占总分的20%包括计算器及电脑操作)；
→(5)业务论文编写(占总分的40%/专业对口财务分析)。
·二、高级：(1)基础条件(量化指标/占总分10%)；
→(2)上级评定(量化指标/占总分10%)；
→(3)考核理论笔试(占总分的10%)。
→现场操作考核(占总分的10%包括计算器及电脑操作)；
→(5)业务论文编写(占总分的20%/专业对口财务分析)；
< class="pgc-img">→(6)论文答辩(占总分40%)。
·三、资深：(1)基础条件(量化指标/占总分10%)；
→资深：(1)基础条件(量化指标/占总分10%)；
→上级评定(量化指标/占总分10%)。
→业务论文编写(占总分的40%/专业对口财务分析)；
→(4)论文答辩(占总分40%)三考核申请条件：
·1、初级考核评级在试用期满后每一个月可以申请一次(每年一次)。
·2、高级考核评级在试用期满后3个月申请一次，每6个月可以申请一次(每年一次)。
< class="pgc-img">·3、资深级考核在试用期满后6个月申请一次，且需具备同行业两年以上工作经验。
·4、评级考核必须逐级申请，在同行业同岗位工作经验超过两年的可以直接申请高级或资深级考评四考核流程。
·1、凡符合申请条件的员工均可向财务主管申请考核并写考核申请表；
·2、财务主管批准申请后即安排员工按照考核内容进行考核，时间不超过一周。
< class="pgc-img">·3、考核结果在考核结束后一周内公布，若考核通过则上报财务中心审批。4考核通过后评级予下月生效五考核监管部门。
·1、初级：集团财务中心财务核心小组人力资源部；
·2、高级：集团财务中心财务核心小组人力资源部；
·3、资深：财务中心财务核心小组人力资源部监察部董办。
库管理岗位绩效考核表（仓库主管、仓库组长、仓管员、仓库文员）
仓库管理部门员工岗位绩效考核表：
1.仓库主管绩效考核表
仓库主管绩效考核表
2.仓库组长绩效考核表
< class="pgc-img">仓库组长绩效考核表
3.仓管员绩效考核表
< class="pgc-img">仓管员绩效考核表
4.仓库文员绩效考核表
< class="pgc-img">仓库文员绩效考核表
原文档请关注并私信“资料”。
于管理人员的考核，你需要了解如何更好地使公司朝着正确的方向发展，确保船只最终达到你所期望的成功。
对于管理人员而言，他们的主要考核指标是制定策略和建设团队以实现目标。其中，制定策略意味着根据公司给予的目标，理解并传达给下属员工。
这需要对目标进行清晰的理解和分析，并通过评估人力资源、物质资源和财务资源等客观因素，制定适当的战略方针，然后去看应该定什么策略，主打哪一个战场，主打什么战役，每个阶段我应该达到的目标是什么。这就是所谓的制定策略。此外，还需要通过有效手段实现所设定的结果。这是对中层管理层的要求。
对于高层管理层，要求更高。他们需要具备更广阔的视野，进行市场和行业分析，以及对市场和环境波动时如何调整船头，进行有效的控制和风险管理。这是对高层管理层制定策略的要求。
因此，在我们提供咨询和指导给客户时，无论是线下还是线上，我们应该意识到这个问题。有时候我们会发现有些公司总监的岗位，被要求完成普通员工的考核，这实际上就导致了管理层的断层。
你没有让他站在更高的位置思考公司的未来，从而导致管理层的缺失。结果就是只有老板一个人承担起规划公司、展望未来和确定方向的任务，这是由于绩效考核没做好所造成的。你们中间的管理层出现了缺失，你们只有头和腿，却没有中间的身体和腰部支持。
今天我们要讨论管理层的不同业绩考核方式。原因是为了构建一个完整的组织结构，让脖子和腰部能够稳固地支撑头部，确保公司能够稳步前行。在建设团队方面，有几个关键要素需要注意。
< class="pgc-img">首先是团队建设，如何使团队成员心凝聚力量，为公司创造奇迹。还有一个重要因素是人才梯队。我并不相信每家公司都有一成不变的员工组成，肯定会有人员流动，新鲜血液进入，也需要替换一些老员工的位置，这可能意味着调岗，而不是离职。因此，需要有一个人才梯队，当有人离开后，谁来接班？你们是否清楚地掌握着这样一个人才储备的情况？老板是否清楚呢？HR是否能提供相关数据指引呢？管理层是否知道，作为经理，如果你离开，谁能代替你的位置？主管，你是否培养了下属员工，让他们成为下一个主管呢？
如果你们没有进行这样的动作，你们的公司就非常危险了。因此，你必须注重绩效管理，注重组织建设。当然，并不是说只要绩效管理做好了，你的公司就会蓬勃发展起来。这只是一个基础，是让你们公司实现正向循环的第一步，能够以整体的方式推动发展。
所以，建团队也是核心考核管理层的重要指标。如果他们不知道如何培养员工、赋予能力，不知道如何协助公司构建人才梯队，那么你们公司就容易出现问题。这些人不敢开除，那些人不敢让走，但又不敢招聘新人来注入新鲜血液。
给大家举个例子，看看星巴克是如何做得很好的。他们有一个叫做师徒传承机制的制度。你可能会注意到星巴克员工穿着不同颜色的围裙，分为绿色、黑色和褐色三种。不同颜色的围裙代表了不同的身份，你可以去星巴克看一下、验证一下。绿色围裙代表普通的一线员工，而黑色围裙是值班经理的标志。黑色围裙的人必须要负责带领绿色围裙的员工。只有培养出足够多的绿色围裙员工，让他们成为黑色围裙的人，你才能够向管理层更高的职位发展，依次是主管、经理和店长等。这是一种逐级晋升的逻辑，你必须要努力培养合格的人才。
如果你没有进行培养，就无法向上升迁。因此，你会发现星巴克这样一个咖啡公司，却在员工忠诚度和梯队建设方面做得非常好。相比之下，其他一些餐饮公司存在一个很大的问题——员工流动性很高。这导致了一些问题，比如我们不敢开除店长即使他的表现不佳，因为我们担心人员流动。大家可以去看看星巴克、海底捞等公司是如何做的。这并不是说我们不能做，而是要问问自己是否有这样的经验、打算和准备去做这件事情。
其实，每家公司都应该对管理层进行考核。作为管理层，你需要制定策略、建设团队并达到指标。那么这个指标是什么呢？结果就是带领团队取得更多的胜利，为公司取得更好的成果。只有这样，你下属才会服从你。这是作为管理层必须要做的第一件事。
从公司的角度来看，你也需要管理层将自己优秀的地方复制到团队中去，具备复制价值的能力才算是真正具备组织内核能力。有句话说得好："好的方法不如好的流程，好的流程不如好的工具"。
作为一个管理层员工，你要求他在指标结果考核中，把自己的优点赋能给下属。因为通常情况下，作为管理层，你在许多方面比普通员工更出色，因为大部分公司都会选择在一线表现优异的员工晋升为管理层。所以你要求他把自己的优点变成标准化，让其他员工学习。
学习之后呢？你可以将它转化为一套体系化的工具，让每一个新进员工都能使用。这就是对管理人员的考核。你的三个板块是定策略、建团队、拿指标大家明白了吗？
