餐饮老板来说，员工管理是个头疼的问题，招人难、管人难就不说了，最大的问题是员工离职率高，尤其是你要管理的员工还比较多的时候。那作为餐厅的老板，应该怎么做才能留住员工，让员工创造更多价值呢？
我曾做过一次调查，店铺的员工流失率主要和六个因素相关：薪酬福利、朋友、工作氛围、上司、食宿，还有学习和发展。
你猜一下，这当中哪个因素最重要？我问了朋友，绝大部分的人都回答是薪酬和福利。
实际上不是，薪酬福利只排在第3位。而这六个要素，如果让我排序，前2名依次是：上司、学习和发展空间。
【不等年底，即时激励】
其实特别简单，只要你表现得好，我马上给你兑现，你今天做的贡献，当月就让你得到回报，不会等到年终的时候再来评判。而且，你也等不到了，因为我还取消了一个制度，就是年终奖制度。
为什么呢？因为我觉得年终奖的激励效果有问题。年终奖顾名思义，就是年底的时候去给员工做一个评判。一年12个月，可能最后几个月表现得优秀一点，就能拿到奖励。拿完年终奖，到年初的时候又没感觉了，激励效果就打了折扣。
而且这种即时激励、即时反馈的制度还有一个好处，就是如果哪个店出了问题，当月就能看到，当月给出反馈。问题绝不拖到下个月。
我们现在是每个月的5号，把上个月的账全部算出来，然后7号开会公布。每个店长都能看到报表，包括店里面用工的人数和成本，顾客投诉的情况，各方的评价，销售任务完成的情况。根据这些数据，店长自己就能算出来，他这个月能挣多少钱。
当月的奖金算出来，然后一个季度一兑现。
兑现的时候，很有仪式感，我们专门设计了形式，不是把钱打卡里，而是公司开大会，董事长总经理亲自到场直接发现金。效益好的时候，一个店长直接拿走好几十万的现金。这样的场面，你说是不是很刺激？
【不用股权激励，改用承包制】
这个很好理解，总部跟店长签订承包协议，根据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务，也就是今年你应该交给总部多少钱，多赚的钱和店长分成。
类似的方式，在餐饮行业当然也有，但是我们做得更彻底，不仅仅是店长，我们在很多岗位都实行承包制，比如门店的烤羊肉串的师傅。
一般的餐厅，羊肉串的师傅就负责烤羊肉串，不对业绩负责，但在南城香，羊肉、设备还都是公司提供，但卖多少羊肉串，师傅就会相应地拿到多少提成。
所以我们门店烤羊肉串的师傅，可能比总部的经理挣的钱都多，也比其他家餐厅的厨师工资都高。这也是鼓励烤羊肉串的师傅能长期干下去。
羊肉串烤得好，不是几个月就能学会的，经验很重要。我们店里面烤羊肉串的师傅，时间最长的已经干了20年。
再比如早餐的油条师傅，也是承包制。
你要是觉得早上很忙，可以请人来给你帮忙。
但你自己要把账算清楚。一根油条你可以提5毛钱，你要算算，一早上最多能卖多少油条，到底要用多少人合适。
很多快餐店觉得油条生意没法做，因为油条要炸得好还挺难，只有一些个体户才能干好。我们的方法，就把人的积极性全部调动起来了。
听到这里，你可能会觉得，你这不仅把门店包给店长了，连羊肉串、油条这样具体的产品都承包出去了，这样能行吗？
员工不会过于自作主张吗？
当然，这个承包也不是传统意义上的承包，因为终归还是连锁店，还是要总部统一管理。店长上班要打卡，要遵守公司规章制度。
包括烤羊肉串的师傅，总部也还是要进行培训和监督，违反了公司的规定，产品不合格，也要罚你。即使是承包，公司的管理也是一点不能松下来。
即时激励和承包制这两个方法都是在激励人才。那怎么才能找到更好的人才加入我们呢？
我们的方法是重留人、轻招人，把重点放在留住人、培养人上，而不是到处去挖人。
把招人的权力下放给店长，而不是由总部来控制这个权力。因为店长最知道他想找什么样的人，跟什么样的人一起工作最舒心。
而且，如果店长知道招到优秀的人有多困难，他就会花更多的工夫、心思去留人。
我们现在用人，都是以内部培养为主。我的观点是，公司，包括店长，首先要把人带好，带得好，普通人也能出来；带不好，真是人才也埋没了。
所以对店长的一个很重要的考核就是，店长必须得带新人出来。
一个店里面，你今年能带几个副店长，能培训出来几个可以当店长的储备人才，非常重要。如果你不会培养人、不会带人，那这个店长自己都干不下去了。
比如一个店 20 多个人，干了三年还是这 20 多个人，员工积极性就没有了。
大家会觉得，我在你的下面没有发展。我们鼓励店长不断培养新人，把有能力的人推荐到总部，作为公司的人才储备。一个店，要不断有新人进来，也不断有优秀的人才出去。
你肯定会问，店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部，让他去做新店？能干的人谁不愿意留着？
其实要解决这个问题也简单。老店长推荐的人，总部考核完，可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙，老店长会继续扶持他，然后新店头半年的绩效，要给老店长分成。
这样老店长带人也能挣到钱，他也就愿意带人了。
对年轻人来说，你自己做了店长，得到了提升，也赚到了钱，大家都开心。就这样，我们很好地留住了人才。我经常说，你要是自己去干个体户，真的就不如在南城香踏踏实实干，风险要小，赚到的钱也不会少。
总结一下，在激励人才、留人用人方面，用的是三个方法：
1. 即时奖励，即时兑现，即时把帐算清，让员工明白自己的工作业绩，该奖的奖，该罚的罚。
2. 取消年终奖，取消股权，用承包制让每个人都能挣钱。
3. 留人、培养人，而不是满世界招人。
当然还有食宿也很重要。是不是有点意外？
我想先跟你说食宿，因为经常被忽略。很多外行人甚至不知道，大的餐厅都会给员工包食宿。
不过，说实话，做得不是特别好。因为老板们，通常会在这个问题上控制成本。这其实是一个误区。
提高员工食宿满意度
我之前关注到一家门店，它的员工半年内的流失率竟然是0，要知道，餐饮行业的员工流失率非常高，有的餐厅甚至流失率会超过100%。
因为，有很多人试用期还没满就走了。而且，这家店的平均薪资水平，只能算是中等偏低，这着实让我有点吃惊。
为什么会有这么低的离职率呢？
很简单，员工的满意度高。所以，我很快就在公司的各家餐厅发起一项“员工满意度”调研，结果发现，“食宿满意度”是最被员工关注的。
于是，我就在公司成立了员工餐委员会，邀请员工一起参与制定菜谱，尤其是请对员工餐不满意的员工参加，请他们提建议。这样，员工对“吃”这件事的满意度，一下子就提升了。
说完吃再说住。
餐厅主要集中在深圳和广州，员工基本都是外地人，所以集体住在出租屋里，条件不算太好。
但是，你想，对这些背井离乡的外地员工来说，宿舍就是他们唯一落脚的地方。
所以，有一笔专门的活动经费，用来给员工装扮宿舍。甚至还发起一个比赛，叫“打造我们的家园”，让员工自己装扮、自己评比，排名前三名的，公司额外再给予奖励。
这个活动，效果不错，比赛结束后，每一间宿舍都发生了非常大的变化，变得舒服、温馨、有温度，最重要的是员工都特别愿意住，甚至还有部分员工离职后，因为住不惯别家餐厅的宿舍，觉得“那简直就不是人住的地方”，就又回来了。
在广州和深圳这样的大城市，年轻人吃和住的成本还是挺高的，企业在这方面多花一点心思，就会收到意想不到的效果。
这些都是很小的例子，但是对员工管理来说，非常重要。时间有限，末尾附上了所有餐厅的“新员工呵护机制”，总共有4个项目，20条细节，可以有效减少新员工的离职率，希望对你有帮助。
案例机制和轮岗机制
好，解决好“食宿”问题，“学习和发展”对离职率的影响更大，而且要实现很难。
很多餐厅，包括很多企业都在做培训。不过，最大的问题就是没效果，尤其是对现在的年轻人来说，照本宣科式的培训宣讲，完全就是负担，甚至会有天然的抵触。
那怎么办？
我们餐厅采用的方法就是不搞集中培训，而是分散地开展“案例学习”。
我们有一套“案例管理机制”。餐厅每天都会收集店里发生的好事和问题，然后编写成故事，再结合公司的价值观进行点评，你可以在文稿中看到一则我们编写的真实案例。因为案例又简单，又直接，所以什么样文化程度的员工都能看得懂，最关键是还都爱看。
每个员工呢，每周都得学习三个正面案例、三个反面案例。每天都还可以温习，或者巩固。就用这样的方式，员工每天都在接受培训，实际上的培训成本还降低了。
不仅如此，我们还鼓励员工自己成为正面案例的主人。
相应地，每家餐厅除了入客数、销售额等指标，案例的贡献数也是一个重要的KPI，这样各个餐厅都会有积极性参与。
我们还会做案例评选，每个月评出金、银、铜奖，并且给予案例的主角奖励。你看，大家都希望“被看见”，每个员工铆足了劲想成为全公司学习的标杆，整个公司的学习氛围一下子就调动了起来。
当然，光靠培训和学习还不够，更重要的是给员工一个好的发展，你想，谁愿意一直在餐厅当个传菜员呢？我们餐厅采用的方法就是轮岗制度。
餐饮业，通常会把餐厅分为“前厅”和“厨房”两个序列，不过我们餐厅还会再细分，每个序列都还会有5个工作站。厨房有凉菜、打荷、切配、炒菜、水台5个工作站。
前厅分成迎宾、传菜、服务、收银、保洁。所有员工从一个工作站开始，在自己的本岗位熟练掌握技能后，就可以参与考核，只要考核通过，就可以到下个工作站轮岗。
当然，如果你要成为店长，你需要在完成自己序列的全部轮岗后，再完成另一条序列至少3个岗位的考核，比如，你是在厨房序列的，那你就不仅需要通过厨房5个工作站的考核，还得参与前厅3个不同工作站的考核，这样你才符合当店长的基本要求，更熟悉餐厅的业务。
通过轮岗的制度，我的员工即便只是一个传菜员，他也能像打怪升级一样，不断地去接受新的挑战，职业生涯路径也非常明晰，一直都有奔头。
管理好店长——271排名
说完学习和发展，最后，我想说上司的问题，也就是怎么管理店长的问题，餐厅管理得好不好，主要看店长。店长要是干得不好，员工肯定会离职。
那怎么样可以让店长有积极性呢？我们公司最重要的方法就是做“271排名”，这是一个刚性的排名制度。
每个季度，我们会开一次店长大会，把所有店长按照前20%、中间70%、后10%进行排名。这个排名，跟收入无关，是以荣誉为导向的。排名在前20%的优秀店长，公司会给他们足够高的荣誉，并且在大会上分享他们的优秀管理经验，还可以跨品牌去做分享。
但是，如果连续3次排名在后10%的店长，我们会把他降职，让更优秀的人顶上。不过，他不会被降薪。在餐饮企业培养一个好店长不容易，如果降职又降薪的话，店长八成都会走。我们会给他机会，让他积极准备，可以再次竞聘。
这样下来，我们的店长就会形成良性竞争的氛围，店长的积极性和敬业度解决了，店铺里好的团队就容易成形。此时，影响员工离职率的另外两个因素：店铺的氛围，员工在店铺里有没有朋友，都会迎刃而解。因为店长会想尽各种办法。
好，以上就是我跟你分享的餐厅如何留住员工的方法，提高食宿水平关怀新员工，用案例学习和轮岗制度为员工提供好的发展，用强制排名的方式提高店长团队的水平。
最后，分享一个我做过的调查：在我们公司，超过60%的年轻人都有自己今后当老板的打算。
很多员工都有自己开个餐厅的梦想。那么如果用这个心理动机来激励和培训员工，让他们在工作中积累开餐厅的经验，公司也用开放的心态去教他们，多数员工是非常热衷学习的，离职率的问题就没什么好担忧的了。
新员工呵护机制
一、新员工呵护内容——管理者
1.人力资源部对新员工热情接待，办理好入职手续后，并带领至相应店铺报到，店铺要开迎新会，欢迎新员工报到。
2.由管理人员带新员工到员工宿舍，安排就宿。
3.新员工发放特别的胸牌，所有员工遇到新员工必须打招呼，新员工就餐不必排队，由经理或主管陪同就餐。
4.入职第二天参加为期两天的新员工入职培训。
5.培训后第三天安排到店工作，新员工上班首三天提前下班，午市下班时间为13：30，晚市下班时间为20：30；下班前发放可乐或苹果，沟通当日工作的状况。
6.安排师傅级员工一对一教带，发放新员工实习跟踪表，每日对表格上内容进行辅导，使其融入新工作环境。
7.店铺部门负责人每天和新员工沟通三次。
二、新员工呵护内容——师傅
1.师傅带领新员工买生活用品，熟悉周边的环境。
2.新员工住宿前师傅帮忙铺好床铺。
3.师傅帮新员工烫工服，女生新员工教其化淡妆。
4.首三天由师傅带领新员工上班，熟悉上班路线。
5.师傅带员工认识店铺所有员工，店铺设施、设备的安全使用等，尽快熟悉上班环境。
三、师傅的选拔
1.凡入职满6个月的领班级以下人员均可参加“师傅” 级员工的选拔；
2.对部门工作了解相对全面、热情、耐心、细致；
3.热爱公司、热爱本职工作，责任心强；
4.专业技能突出，通过“训练员考核”。
四、师傅的职责
1.师傅与徒弟结对子，一对一的带新人；
2.协助新员工完成“上班第一周”中的各项工作（熟悉工作环境、工作对象、接洽人、工作职责等）；
3.回答新员工的各类咨询，加速新员工与公司的相互认知，带领新员工快速进入工作状态；
4.近距离观察新员工的工作表现，进一步确认新员工是否为部门合适的人选
管理大师德鲁克说过，管理的本质就是激发善意。企业经营者的首要任务，就是服务好员工，特别是餐饮行业。
因为餐饮行业的从业者本身文化程度就不高，家庭条件也不是特别好，所以，他们渴望被重视，被尊重。老板服务好员工，员工就会发自内心的服务好顾客，餐厅就会宾客盈门，企业才能盈利，这就是一条正向的增强回路。
企业要为员工提供好的薪酬福利、学习培训，设计好晋升制度、升降通道，特别是为员工提供好的食宿，因为员工在外工作，宿舍就是家，所以宿舍必须要有家的温馨感
班难，过年排班，更难！
在举国欢度春节的日子里，餐饮人却始终忙碌在岗位一线，他们既然无法享受亲情团聚的其乐融融，也无法感受一年忙碌后的短暂休假。
面对餐厅正常营业和员工休假回家的矛盾，管理者要如何通过合理的排班来解决春节人手不足的问题呢？
01
员工都想回家过年，怎么排班？
每年到春节前的十几天，一波波“回乡潮”开始袭来。朋友圈里面，已经有很多朋友纷纷晒出回家的火车票、高铁票。
然而，有人欢喜就有人愁。
在某餐厅当收银员的小敏在朋友圈抱怨：“最新排班通知出来了，别说年二十九、年三十了，连大年初一、初二也不能回家，我真是服了这个餐厅的排班。”
在北京某连锁火锅品牌的门店经理小美也很苦恼，在微信群里向同行朋友求救：“年底了，要怎样排班才能让团队的所有成员都满意？“即便到了现在，她为员工排了4年的班，但还是很头疼，安排得不好，下属抱怨是小事，但是由于员工的情绪问题导致餐厅不能正常运行，影响工作效率和餐厅的服务水平，问题可就大了。
想不到，这个问题一发出，就引起了同行朋友的共鸣——
“因为换班分歧，团队里的两个小组差点打起来了……”
“排班的问题我总是搞不定，所以人际关系特别紧张……”
“马上年底了，好多员工一早就来找我请假，说要回家过年，大家都想请假了，怎么排班？”
春节期间，员工想休假回家，餐厅要开门营业，怎么排班？
02
既要满足餐厅正常营业，
又要保障员工休假，排班好难！
在餐厅管理中，科学排班与管理是排班经理行使管理职能的重要体现。
如何在春节期间人力不足甚至很紧张的情况下，做出一个既满足餐厅正常营业需求，又能保障员工休假回家的合理排班？这是大多餐企的排班经理一直以来都在平衡的现实矛盾。
尽管目前餐饮行业里的排班制度很多，但仔细考究后，这些排班制度的缺点也显而易见。
排班制度
? 一班制：要求一天内员工同时上班、同时下班，然而这种工作时间长较短，一般只适用于后勤人员；
? 两班倒，这是目前餐厅最常见的一线人员排班制度，一部分上早班，负责早餐和午餐部分，另一部分上晚班，负责晚餐和宵夜，但在就餐高峰时，人手又显得不足，故对人手较少、接待任务重的餐厅不太适宜；
? 平衡式排班：这种排班方式相对灵活，员工可以自由支配时间，每天的工作时间不一定需要达到8小时，可在一个星期或者一个月内调整平衡，平均每天8小时即可，但是如此一来，员工上下班时间便无规律可寻，需要随时协调和管理，容易造成排班经理压力过大，仅适用于兼职或补充服务的员工；
? 弹性排班：这是近几年引入餐饮业的新制度，将餐厅服务人员分成人数不同的多个小组，高峰时人员比较集中，非营业时间里，只留少量员工做准备和收尾工作，而让大部分员工得到休息，但缺点是管理协调工作量大。
这四大常用的排班方式各有优劣势，应用于日常人员变动不大时的排班管理，问题不大，但在年底春节期间，一边是餐厅生意的火爆，一边是员工的休假缺席，或许只有更科学的排班方式才能解决餐厅人手不足的难题。
03
春节期间餐厅怎样排班，
才能实现餐厅正常运营和员工休假的平衡？
“很多员工一早就来请假，说要回家过年。苦口婆心地劝说年底餐厅忙，人手不足，坚持到春节高峰后就给他放假。员工直接说，好多年没回家了，三岁的娃都不记得我长什么样了。你说遇到这种情况，除了一面安抚员工一面招聘，我能怎么办？”面对员工的春节团圆诉求，李老板很是无奈。
事实上，缺人是在餐饮行业里的常态，年底这样的情况就变得尤为严重了。一方面人员的流失，亟需招聘人手补上空缺，另一方面是员工休假回家过年，门店经理需努力协调进行排班。
面对这种两面夹攻的情况，餐厅有哪些科学的排班方法，来应对这种失衡？
? 1、正餐餐厅，更注重排班细节
到了年底，休年假、离职、跳槽…...每一个都能把餐厅杀个措手不及。由于行业的特殊性，主打正餐的餐企基本上都是全年无休的。而合理的排班，可以提高餐厅的效率，增加营业额。
（1）未雨绸缪，提前储备人员
“春节前两到三个月会统计员工的休假安排，因为火锅这个品类在过年的时候反而特别忙碌，所以我们会对员工有大批量的需求，我们必须把准备工作放在前面。”
井格火锅相关负责人告诉记者，井格门店大多是除夕、初一有休假，其它的时间都是正常上班，他们会根据员工休假情况，评估用人情况，提前召集一批寒假工学生，先进行培训，在分配到店。一般兼职员工可以工作一个月或者到正月十五、十六左右，一来可以缓解春节期间的用人压力，二来还可以和节后招聘人员补充衔接上。
事实上，集易操作、成本低等优势于一身的寒假工和小时工，是目前大多餐企用以解决年底用工荒、排班难最常用的办法。
疆二代的运营经理彭先生告诉记者，“我们一般都会提前3个月，在公司内部做个小调查，统计好春节期间回家过年的员工，然后再根据每家店的具体情况来招聘兼职，填补春节时员工休假导致的空缺。而且，我们企业还有长期招收学徒，在年底排班上面，学徒也是可以派上用场的。”
而部分有实力的餐企如海底捞、西贝，甚至在一些地方与当地高校建立了校企合作关系，每到年底，学校便为他们输送实习生。
（2）科学的排班，除了增加人手外，还要提高工作效率
“哪个餐企不想在过年的时候多赚钱，但为了确保年夜饭当天到店的顾客能够感受到更好的堂食服务，我们宁愿放弃部分业务。”眉州东坡店长告诉红餐网记者，眉州东坡在年夜饭当天，下午四点以后不再接收外卖订单。
据了解，为了能让客人预订到年夜饭，同时保证更好的供应服务，眉州东坡在年夜饭团圆宴那天实行四班轮岗，将中午和晚上拆分成四个时间段，也就是把“两餐”变成“四餐”。
“如果只有两个时段，食客接待量有限，每年很多人想订年夜饭都订不上。”该店长向记者解释，将中午和晚上拆分成4个时间段，一来可以分散客流，把服务和体验做得更好，二来也能把餐厅的午餐和晚餐时间做前后的延长。
“眉州东坡团圆宴的套餐和零点几乎各占一半，年夜饭当天大概会服务将近100桌客人。”
年夜饭当天特别考究一个餐厅的运营状况，而有效分排班可以保证效率和降低出错率。眉州东坡具体是如何做的？
在年夜饭当天的高峰时段，正餐眉州东坡会从眉州小吃那边抽取部分员工过去帮忙；
部门之间一把手直接对接，比如前厅经理对厨房总厨，各自传达给下面的人；
此外，为了在年夜饭当天提高工作效率，眉州东坡还有一个小招数：按餐厅档口推荐菜品。比如通过后厨档口蒸锅、水锅、炒菜、凉菜等分类来让零点客人点菜，提高出菜速度，而套餐部分则由总厨和前厅一起商定，注重菜品、口味搭配的同时，也能站在顾客的角度考虑。
（3）身兼数职，一个人同时负责几个小工种
一个餐厅的工种一般有两大类，前厅和后厨。前厅包括店长、服务员、收银员、传菜员等，而后厨则包含厨师长、炒菜师傅、切菜工、洗碗工等。
平常，一个员工一般只负责一个工种，但是在年底用人不足的时候，餐厅内部人员也会做灵活的调动，比如前厅和后厨的工作，很多员工都能胜任，一个人负责几个工种，如果有人缺席，其它人可以替补。
“我们过年期间有85%的员工都要坚守在一线岗位上，但是年底店里一般都会忙不过来，像我们后厨，既要做好自己的菜品工作，还要帮忙收拾餐具，收完餐具之后还要帮忙搞卫生。”湖锦酒楼的产品研发部总监王盛刚告诉记者，“春节期间，店里很忙，但是人手又不足，我们一般都是前厅后厨到处帮忙。比如，后厨忙的时候前厅的同事也是要自己去厨房端菜，没有传菜员，虽然很辛苦，但大家都会相互理解。“
? 2、快餐、小吃类餐厅：预留部分员工值班
相较于正餐餐厅，快餐类餐厅，在春节期间的排班则比较统一。
“春节期间，除了各火车站、高铁站的门店营业之外，其余门店都会休假。”某连锁快餐店的市场部总监告诉记者。
他认为，过年期间，大多数人都回家过年了，消费人群只剩下当地的消费群，再加上一般快餐店的选址都是在商圈店和社区店，主要的服务人群为办公室白领和附近小区居民。“白领人群春节放假，消费者人群锐减，业绩都会下降很多，所以一般情况下都只有少数门店营业，或者干脆全部放假，而在火车站、高铁站的门店，则仍然按照两班倒进行排班，和平时没有很大差别。”
而另一个地方小吃品牌的排班经理张红也表示，“春节会正常营业，因为我们的门店几乎都是开在商场里面，虽然春节期间顾客不多，但是仍然有人购物、就餐，因此店里会有三分之一的值班人员。”
结语
排班是一门艺术，也是考验一家餐厅管理问题的一大杠杆！
排班合理到位，可以让员工高效率地工作，提高员工满意度，餐厅才能正常运营；排班安排不合理，那么很容易造成内讧，甚至还会引起离职洪潮。
马上就要过年了，你的餐厅排好班了吗？
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作者：周洪楚，本文由红餐网记者原创，转载请注明。红餐网，头号餐饮新媒体，百万级订阅量。趋势、实战、菜谱，你们关注的，我们都提供。
想不通，想不通，为什么会评为C？”
自3月贝壳杭州站开始门店分级，杭州德佑佑加-佳境店长时间在B和C之间来回上下，够不上A级门店的门槛，自然也享受不到门店分级的好处。
< class="pgc-img">▲杭州德佑佑加-佳境店
当第一次看到自己评为C时，店东张伟有一万个不理解，但是他没有在抱怨中自怨自艾，反而积极宣导合作意识，推进合作开单。从6月开始，接连三个月杭州德佑佑加-佳境店被评为A级门店，在门店互评名单中也是名列前茅。今天店东张伟就来为大家解锁门店合作共赢的财富密码。
我不仅仅看中业务，还有合作共赢的价值观
< class="pgc-img">▲正在工作的张伟
“这是一个机会，我只恨没有早上车两年。”
2018年，贝壳找房来到钱塘江边，还是局外人的张伟就看到其中蕴藏的发展商机，因为有着10年从业经验的他早已嗅到市场变化的些许气息。
“现在买房群体都是80后、90后，他们工作时间紧张，对新事物接受能力强，所以贝壳这种线上化运作很符合这种新式消费群体的需要。”
在他看来，传统夫妻式中介门店在互联网时代已经是捉襟见肘，“最多生存三年。”于是张伟积极向同事宣导，终于在2019年10月成功加盟德佑，入驻贝壳，“以前100%的老同事现在都用了德佑这个品牌。”
依托平台资源，杭州德佑佑加-佳境店业绩越做越大，而且还开拓了新房业务。但是新的危机也悄然生根，刚进入平台不久的杭州德佑佑加-佳境店还在以往的工作惯性作用下，没有注意到要打开心胸跟其他门店合作。
< class="pgc-img">▲门店全家福
“当时得知自己门店被评为C时，我是很疑惑的。咱们大区总监黎鹏还给我发短信说，不仅仅是业绩，更看重我的门店有没有做到合作共赢。”
痛则思变，张伟细细摸索合作发展的方法论，沉淀多日终于让门店迎来质的变化。
合作共赢的三板斧
10年房产经纪行业的浮浮沉沉，让张伟总结出一则工作信条——和气生财，“钱是赚不完的，单子也是做不完的，只要店开在这里，你会持续性开单。”一家老店，大概率会沿着本身工作逻辑，遇到新生事物自然会有抵触，起初杭州德佑佑加-佳境店门店员工不怎么理解为什么要合作共赢，“自己赚的钱，还得分出去给别人？”
为此，张伟三管齐下，从意识宣导到行为改变，从点滴处改变门店小伙伴的业务思路，从而推进合作共赢。
01用内部合作带动外部合作
张伟定期在晨会、夕会等各个场景反复宣导合作共赢的必要性，既然进入这个平台，必须按照规则进行作业。
< class="pgc-img">▲张伟给大家宣导工作事宜
“不理解的，我会跟他们讲到透为止。当然团队也会有自私自利的人，我会强制推行，我说这个事情怎么做，那就去怎么做，不管愿意与否，除非你不在我这里干。从3月被评为C之后，我就下定决心不让任何人影响我们门店的互评。”
在门店内部合作上，张伟积极推动新老合作，让老人在业务细节上尽心尽意地辅导新人，还会集体给新人过生日，“这样新人才会感受品牌和平台的良好氛围，合作意识要从一开始就要建立起来。”
< class="pgc-img">▲门店集体过生日
在这一方面，张伟深切感受到平台资源的好处，没加盟前，外网重客率很高，就可能会出现内部恶性竞争，例如偷偷联系带客，这样会影响内部团结，也给管理者带来很多问题。但是加入平台后，门店的重客率很低，加上ACN经纪人合作网络的支持，改善了店内生态环境，真正促进合作大于竞争这一理念的落地。
02将合作融入服务场景
若是仅仅停留在意识上，那么合作顶多是空中楼阁，张伟非常强调在细节处给予店外同事足够的帮助。
< class="pgc-img">▲新老经纪人合作接待客户
在杭州德佑佑加-佳境店店门口，每天都会有一对新老搭档在轮岗接待，“新人要成长，必须要多接触人，再加上老人，可以预防新人因业务不熟练而发生错误。”
张伟要求接待时候必须保持热情，耐心指导前来询问或者借钥匙的同平台经纪人。合作的可能性就在接触之间慢慢发酵，经纪人要学会在日常点滴中播下相互协作、相互信任的种子。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">▲给链家同事借钥匙
外区的经纪人带客户在自己维护盘看房，势必没有自已一边更了解房源信息。如果此时门店经纪人能够体现出专业高效的能力，那么合作可能性会大大加强。
03店东之间加强联动
同一板块其他门店店东大都觉得张伟有两张“面孔”——刚开始接触的张伟很“高冷”，但是接触下来发现这个人非常热情。
张伟也知道这种外冷内热的性格对自己门店会造成一定的负面影响，“这也是一开始为什么大家在门店互评上不给我评高分，不是我们不合作，是我这个店东没有做好表率。”
找到根源，就要对症下药，对此张伟积极主动跟平台内的店东打好关系，“很多人都是我的榜样，比如说星河景庭店店东许轩曾经帮助我很多，现在大家相处得像哥们一样，吃年夜饭还邀请对方参加。”
店东之间推心置腹，换来的是门店之间再无膈膜，除了在业务上可以合作开单，日常生活也是亲密无间。前几天，就在隔壁的杭州德佑佳境成合苑店要组织团建，店东赵越找到张伟，希望他派几位同事帮忙看店，“一般来说，房产经纪公司宁愿关门，也不会让别人进自家门店，更别说值班了。”张伟感叹道。
近4成单子都是跨品牌成交
“这么巧，上午在我们门店谈判，晚上来你们这里签合同。”张伟走进链家北干店，看到几个老面孔后不禁感叹道。
原来在7月底，杭州德佑佑加-佳境店经纪人张新丽接到链家北干店的求助，有个客户想买商住房。在整个陪看过程，链家经纪人感觉张新丽非常专业，于是把客户推给她，一起开出了一单线上合作单。晚上时候，张伟要到一家链家门店谈签约，没想到刚一进门，发现原来是上午一起谈单的链家北干店伙伴们。
“这就是平台的力量，能把这么多能力突出、乐于合作的精英们聚集在一起。”
不断深入的合作给了门店更多发展红利，从6月到8月门店每成交4单，就有1单是跟其他品牌合作达成的。杭州德佑佑加-佳境店更是多次蝉联A级门店称号，总业绩在所属大区排名第三。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">▲门店屡创佳绩
在未来，张伟希望培养出更多的店经理，通过管理层的相互交流，带动更多的跨门店、跨品牌合作。
