疫情影响，2020年初就有93%的餐饮企业关闭了门店，78%的餐饮企业营收损失100%以上。整个餐饮市场在这段时间损失约计过亿。
因在停业期间，所产生的员工成本、部分租金成本、库存成本等，并且在恢复营业之后，预计餐饮行业仍将经历1-2个季度的消化期和恢复期，预计各项成本占比提升。所以此次疫情对于餐饮行业的现金流以及资金状况都有较大的冲击和挑战，现金流和资金状况将成为餐饮企业应对此次疫情的关键因素。
九成餐饮商户反映资金短缺导致经营困难
据调查显示，近九成的餐饮商户在疫情期间反应，因资金短缺导致经营极其困难。26.8%的餐饮门店资金已经周转不灵；22.9%的门店资金只能维持3~4个月；而资金严重紧缺导致只能坚持1~2个月的门店占整个市场的37%。
从这些数据中也可以看到，现金流危机已经蔓延整个餐饮市场，连西贝在最开始都哭诉因为现金流危机支撑不过3个月。
< class="pgc-img">现金流代表了什么？在现代社会中，现金流对于一个餐饮企业而言就好比人体中的血液，良性的现金流可以使得餐饮企业健康发展，而不良的现金流则会使得餐饮企业陷入绝境乃至破产。
现金流是企业生存和发展的“命脉”，也是提升企业价值的惟一途径。一旦现金流出了问题，给与企业的必然是致命的打击。
餐饮业更是最容易受现金流影响的市场之一，这是什么原因呢？
首先，餐饮业的成本大多是需要现金支付的，包括原材料成本、租金、员工工资、水电费等等。其次，餐饮行业支付成本的周期是很短的，最短的像每月工资、水电必须按时支出，稍微长一点的租金可以选择年交。
< class="pgc-img">有些人会说，即使疫情期间，大多餐饮门店也可以外卖挽回盈利获取利润，但从根本来说，有利润不等于现金流没有问题，他们完全是两回事。
净利润是指企业当期利润总额减去所得税后的金额，即企业的税后利润。现金流量是投资项目在其整个寿命期内所发生的现金流出和现金流入的全部资金收付数量。也就是说，利润不等同于手头现金，他只能让账面变得好看一些罢了。
认清现有资金量，根据自身情况选择退路
整理自家现金、债务额，判断自身情形
首先，我们要进行对企业现阶段资金量的整理，要查清楚流动资金与非流动资金的数量是多少，在酌情判断企业现阶段状况。
流动资金指的是现金或是可以立刻变现的资金，他是可以用于购买原材料、支付房租水电，支付员工工资及其他经营费用等所必不可少的周转资金；而非流动资金指的是无法立刻变现的现金，他也是企业不能长期周转使用的流动资金。所以这两者一定要分开盘点。
若有债务需要及时弄清楚整理支付金额和支付顺序，有问题立刻书面联络债主。
< class="pgc-img">要确认好现阶段支付的成本有那些，包括房租、人工费，原材料费用等，餐饮业界标准普遍为房租10％，人工费20％，食材费30％，若有高出应想办法降低。
从目前各大餐饮网消息来看，复工虽然指日可待，但对餐饮业的影响，乐观估计要至少2个月以后。在2003年非典期间，餐饮业在第二年才完全复苏，此次疫情影响虽然超过非典，但控制比非典有效及时，保守估计仍要2～6个月后才能完全复苏。
根据自身问题，降低成本，重点管理资金出入
在这样的前提下，现阶段企业大概分两种情况。
第一种是现金流早已告急，撑不到2个月后的餐饮复苏。
这样就需要和房东进行谈判减免房租。在和房东谈判时，首先要书面通知房东因不可抗力因素，餐厅经营困难，因而申请减免。现在全国各地也有相关政策的出台，商家需要实时了解门店所在地政府出台的法律政策，确保房东理解房租减免是大势所逼。
< class="pgc-img">做好损失评估，确认自己最少需要减免多少。谈判过程要收集好文件将录音、视频等资料保存好，确保双方意思明确。
还有就是降低人工成本，老板可如实向员工说明情况，协商本月暂时不发或延后发放。
而因为疫情忽然爆火的共享经济模式也是一个很好的选择，当然共享员工和历来共享经济模式中的共享不完全一样，并不是对某一商业产品的共享，而是对商业生产中的人力资源的共享，更为直接的理解就是对人力成本的分担。
< class="pgc-img">而第二种是现金流还能撑过疫情的，这样只需要在降低成本之后，安排好风险预备金，以备不时只需。最重要的就是要管理好资金的出入。
企业需要做好支付监控。指派专人进行每日的统计，定期视频、截图查核付款内容。对于现金的使用需要每天做好汇报、也包括历史支出、小额支出等。
总结
这次疫情的冲击也带给市场一些思考，无论是平时就拥有优秀现金流管理的餐饮企业，还是平时不是非常注重现金流管理的餐企，都需要加强现金流管理，留足现金储备，以防突来的危机，毕竟谁都不知道明天会有怎样的意外出现。
-今日互动-
你在疫情中还遇到哪些难以解决的问题？
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< class="pgc-img">是门头战略余奕宏的第313篇原创文章
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从2020年1月24日起，伴随着每一天冠状病毒数据的增长，揪心的不仅仅是普通百姓，更揪心的是数以百万计的餐饮老板，数以千万计的餐饮从业者。
< class="pgc-img">2003年非典期间，最受影响的行业就是交通、旅游、餐饮、娱乐，其中餐饮更是首当其冲。2020年的这次疫情，目前来看，影响面更广，传染性更强，对行业的影响短则2个月，重症区可能4-6个月或更久。尤其是宴请、聚餐、社交属性强的餐饮企业，更是危机重重。
长达2-6个月营收大幅下降，但房租、人工固定成本开支不会同步下降，以下三种餐饮老板将是危机重重：
1、底子薄、刚进场的新手；还没有来得及赚过钱，自己家底又不够厚；养店期、亏损期将大大延长；
2、激进者，2019年大幅扩张的企业，新店多，新店单店营收刚起步；投入大、产出小，而且负债重；
3、弱势品牌，大而不强的餐饮企业；门店多，但单店盈利能力弱；有营业额，但净利率低，利润少；
我们常常讲，要在阳光灿烂的日子修屋顶，也就是企业在顺境的时候，要不断增强品牌势能，优化产品结构，增加团队训练和组织战斗力。因为只有这样的企业，才有抗风险的能力。可惜，大多数人都是临时抱佛脚。
不论你是什么样的企业，在现阶段，餐饮老板要思考一件事：千方百计获取现金流，活着是硬道理！
第一、消费者需求没有消失，只是被压抑，被隐藏；
对于刚需的快餐需求、聚餐需求、宴客需求，本身并没有消失，只是被疫情暂时压制。特别是快餐的用餐需求，随着返城高峰到来，依然会爆发；其他的需求，也会在疫情结束或者尾声而爆发！但是你的门店要活到那个时候。
第二、特别注意购买路径发生变化，场景发生变化而带来的三大变化；
1、从供给端产品全方位改造当务之急；
2、从等客上门到店找人，货找人；
3、从依赖公域流量到必须经营私域流量。
总体上，疫情前是人们为了满足食欲和社交需求，大多数必须走到线下来，走到门店去；而疫情到来，强迫所有的消费者都改变了消费路径。
一旦消费路径和消费场景发生了巨大变化，伴随而来的就是供给端产品结构、产品形态、产品定价、产品包装、产品配送方式都要随之改变。
这一点对于已经在做外卖，或者以外卖为主的企业很容易理解，他们基本都走过这一关，但也不乏需加调整。而对于过去不重视外卖，或者外卖占比确实很低的宴请、聚会为主的餐饮，就更要重新思考了。
今天我跟菜单结构规划专家王小白老师在讨论的时候，她说：这个部分不仅是可以有效调整应对、降低成本，增加效率和收入，对于餐饮企业长远来讲，都是一个动态调整的过程，是企业面对市场变化非常直接的获利思维、方法论。更多菜单规划文章请关注公众号“王小白”。
疫情带来最大问题就是短期内“街上没人了”，因此，再等客上门就只能是守株待兔，刻舟求剑，死路一条了。
必须从人找店，人到店，快速转变为“店找人、货找人”，也就是主动出击！
无论是Mall的流量，还是美团点评的流量，其他开放媒体的流量，在这个阶段都是贵而无效或者低效，不然你们不会闹着要降房租，减免房租。开始储备自己的流量，运营自己的私域流量成为必须。
因为过去80%-90%的流量来自于房租，其余部分来自于点评，如今前两者几乎失灵，没有自己的流量池，你连顾客在哪都不知道。
这件事虽然复杂，耗费精力，过去90-95%的餐饮企业没有做，但是现在还不做，那就只能是听天由命，乞求上苍了。
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未来食献上餐饮企业获取现金流的三个锦囊：
一、立刻马上减少现金流出
止血、止血、止血！
砍掉你平时舍不得、放不下的负债。
1）关掉半死不活、盈利能力弱，甚至是亏损的门店；
不能创造现金流，不能创造利润的门店就是负债。我经常说，老手关店快，新手开店快。老手发现选错位置，壮士断腕，立刻关店。而新手总是心存幻想。
一个不能盈利，还要往里面打钱的门店，就是大坑，就是吸毒。
平时，你舍不得关，总还心存幻想，这个时间，关掉就是最好的选择。把有限的现金流，留给其他门店，或者留给你下一步的选择。
止血就是止损，留得青山在，不怕没柴烧。
2）砍掉不能创造价值的人；
无论老人、新人，每家公司都存在不能创造价值的人。以往企业赚钱时，能干的人、赚钱的人掩盖了那些不能赚钱、不能盈利的人。
这个时候，正好可以盘点一下公司的人才。哪些是资产，哪些是负债。
能够创造价值的人，是资产，能够大规模创造价值的人就是优质资产，越是困难时期，越要留住，不仅不能减薪，更要加薪和加心。
不能够创造价值的人，是负债。这种人，在餐饮企业里，往往门店不多，总部里多。平时，各位老板都很忙，估计也很少做人才资产评估和盘点，这个时间正好冷静评估。
砍掉不能创造价值的人，不仅省掉工资，更是增加士气。这个时候，还有什么比士气更重要。
当然，你的评估标准不能出问题，否则把人才资产砍掉了，别怪我，那是你不识人。
止血，是创始人、企业家唯一不需要第三者介入，自己就可以做的决断，也是体现创始人勇气与智慧的关键。
只有你敢于善于止血，下一个锦囊对你才有用！
二、立刻马上补充融资性现金流
补血、补血、补血！
虽然现在大家都遇到困难，但早借钱比晚借钱的人，总归多些机会；并且目前还没有到最最困难的时候，能够用品牌、固定资产、人情、人品融到一笔让门店、让公司度过难关的钱，就是胜利。手中有粮，心中不慌，心中不慌，就能做出更好、更正确的决策。
一轮寒冬，剩者为王！
这也是最快、最有效的方法。过去有人要投资你，你没拿钱的，这时就体会到拿钱的重要性；
为什么是海底捞、九毛九最先宣布全国闭店，因为他们都刚在资本市场上融到了大笔的钱。九毛九更是刚在香港敲钟，市值超百亿。这为他未来5-10年的发展备足了粮草。
未来，餐饮企业竞争会更惨烈、类似这样的黑天鹅、灰犀牛风险，不知道何时出现，餐饮企业要想获得持久发展，懂得使用金融杠杆，这是大势所趋。兵马未动，粮草先行，钱就是餐饮企业攻城略地的粮草。
为什么当下需要立刻马上补血？
相信打过电竞游戏的人都知道，你遭遇了伏击、炸弹，迅速失血，现在让你强健身体、训练内功已经来不及了，当务之急是赶紧找到“血包”补血。病毒疫情就是伏击、就是炸弹，它不仅短期改变了你的机体能力，还改变了你的战斗环境，补血是必须、是刚需。
只是不同的人，血包储备量和来源不同。
补血考量的是品牌力和个人影响力，也就是我们常说的人品。
为什么要积攒人品？因为谁都有困难的时候！为什么要经营品牌资产？因为品牌资产不仅顺境时可以更多盈利，逆境时随时可以变现！
三、开足马力增加经营性现金流
造血、造血、造血！
1）针对前期储备过多的食材，可以采取社区团购、拼团的方式销售；
节前有很多企业储备了食材，结果被取消了年夜饭；或者之前按照正常的生意储备的食材，现在遇到疫情，销售滑坡是必然。那么这些食材储备怎么办？
我的建议是找到附近匹配的小区，找社区团购负责人，开展团购。但是记住，不要只卖货，要想办法要人。
也就是透过团购，想办法获取社区用户，成为你未来的准客户。看你和团购群主的关系和谈判水平了。
当然，你也可以首先在自己的公众号、会员系统、会员群里发起，肥水不流外人田。
另外，千万别低价卖完就觉得大功告成，卖货同时留住用户信息，客户名单，为下一步外带、外卖、零售服务做准备。
2）转变经营思路，挖掘饥渴的需求，调整产品结构和供给方式；
前面讲到，需求依然存在，只是临时被压抑。谁能最早发现这些被压制的需求，甚至是渴求。吃货们被关在家里也很痛苦啊！顺势推出符合他们需求的产品，通过外带、外卖、电商等方式直达需求，谁就能先活下来，甚至可能进化成新物种。
三条路径，造血最难，因为是全新的造血模式。
菜单结构规划专家王小白老师说：其实调整的是你经营的业务模型，需要的是老板的思变能力，还包括整个组织、整个团队能力的调整。
正如自然界发生巨大变化，大海变成高山，水里的鱼要进化出“肺”来，才能在陆地生存。
企业也一样，只是企业越大，进化成新物种就越难。
物竞天择，适者生存。
这次疫情只是给了我们一次当头棒喝，当危机来临时，谁能活得下来，谁能活得更好、更久，相信你也有了自己的答案！
感谢您把这三个锦囊转给身边急需的餐饮老板！一起共渡难关！
何制定餐厅的现金流储备计划？
餐厅要实现现金流储备计划，可以从以下几个方面入手：
·增加营收。餐厅的核心在于创造差异化，推出新的餐饮品类，满足消费者的情绪需求，融合中西餐饮元素。企业的成长离不开所处的商业环境。如果没有足够的市场机会，企业很难发展壮大。
< class="pgc-img">·控制成本。严格控制各项费用支出，采用半成品制作，提高原材料利用率，减少能源消耗，采用标准化流程生产，避免聘请过多的厨师，从而降低人工成本。
< class="pgc-img">·通过短期借款的方式增加销售收入。
·填补现金流计划的缺口，这需要一定的投资。
如果你在餐厅经营中遇到问题，欢迎在评论区留言，我们可以一起探讨餐饮经营的奥秘。感谢收看！
