田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系的最为基本的支撑--全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
< class="pgc-img">一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断的完善；人的不断自我完善是通过不断的学习而实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善的机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善的机制。
1.准时化生产方式的动态自我完善机制
丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。
丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反，他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显现出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。
当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。
看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。因为，利用看板的微调整作用，可以把每次改善的限度控制在一个小的范围（适当范围）之内，这样，迫使生产系统暴露出来的问题不致于太分散和太严重，以便于使问题得到解决。所以，看板管理不仅仅是生产过程的控制手段，也是生产系统动态自我完善过程的控制手段，它控制着这种完善过程的幅度与进度。
丰田公司的管理者认为，生产系统不断完善的另一个关键问题，不是消除隐患。
一般来说，生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题，如设备能力不匹配、工序设计和设备布置不合理、在制品储备量不适宜、减小加工批量与设备装换调整时间增加之间的矛盾，以及质量事故、设备故障等随机事件的发生等等。
丰田公司的管理人员认为，这些问题的出现并不是坏事，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的。
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2.质量管理小组
质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善的最活跃的因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：①发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技能；②为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；③尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。
丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。这种非正式小集体能够自发产生并且长期存在的一个直接动因，就是在准时化生产方式的动态自我完善机制的作用下，或者说是在强制减少工序之间零部件在制品储备量的情况下，作业人员之间的在制品“隔墙”被消除了，他们各自的工作被更加直接和更加紧密地联系起来了。由于在制品储备减少了，如果某一位作业人员的工作出了问题，其后面的工序就有停工的危险。这时，大家彼此之间的相互依赖感增强了，共同关心的问题也增多了。在业余时间里，他们也会把诸如不合格品、浪费、故库、不均衡、低效率等许多共同关心的问题带到家中、餐馆中，以及其它伙伴们相聚的场所中去讨论。
在这种无拘无束、相互启发、自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与共同改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个人成长的喜悦，大家共同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和充满希望的工作环境。
丰田公司质量管理小组所研究、讨论和解决的问题，不仅仅局限于产品质量的改善，其它与生产现场有关的问题，如成本降低、作业改善、设备养护、作业安全、材料替代、公害治理等等都在质量管理小组的研讨和改善活动的范围之内。
3.合理化建议制度
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。
丰田公司认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。
“好主意，好产品”意味着全体人员都来施展自己的才华，以全体人员的聪明才智，生产出质量更好、价格更廉、顾客更喜欢的产品。
从表面上看，合理化建议制度的目的是征求大家的意见和改善建议，增强大家的参与意识。但是，实际上丰田公司的合理化建议制度的真正目的和所体现的精神就像“好主意，好产品”的口号一样，通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展状大做出贡献。
概括地说，丰田公司合理化建议制度具有如下特点：
①广泛性
丰田公司的合理化建议制度有着广泛的群众基础。公司的每个成员和每个质量管理小组都积极热情地参加合理化建议的改善活动。现场管理人员和小组负责人对自己的部下所发现的问题和改善设想都给予认真的和及时的考虑。
②规律性
丰田公司的各级合理化建议审查委员会都定期（每月）审查来自基层的改善建议提案，并且迅速公布审查结果，迅速实施被采纳的改善方案。
③相关性
在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系。例如，如果改善提案涉及变更设计的问题，有关的设计师就会很快与提案者进行有关改善的共同研究。
④激励性
丰田公司积极倡导和鼓励合理化建议活动，对那些在合理化建议和改善活动中取得成绩和做出贡献的人员和小组给予物质和精神奖励，以激励全公司人员的改善热情，激发大家的聪明才智。⑤持续性
丰田公司的合理化建议活动不是一朝一夕、一时一事的活动，而是持久的、连续不断的活动。事物在发展，现有的东西总要被新的东西所取代。今天看来是合理的东西，也许过一段时间再看就是不合理的东西了，因此改善无止境，合理化建议活动无休止。没有“最好”，只有“更好”！
4.改善，再改善
“改善”不仅是丰田准时化生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。改善无止境。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。
曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：
①领导者本身也要从事改善。
不要认为“改善的工作是部下的事，上司不必去做这些”。事实上，不论是领导者还是管理者，如果有心要搞好本部门工作，那么他首先自己要能够致力于改善才行。如果他自己没有办法首先身体力行，那么其部下也就无法跟着前进。
作为领导者，每天都要督促自己力行改善，同时也要常常要求下属人员“改善，再改善”，从而激发和提高下扈人员改善工作的意愿和情绪。
当然，领导者所进行的改善与生产现场一线作业人员所进行的改善的主题是不相同的。现场作业人员的改善是以作业程序和操作方法为主，而领导者则以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主。
尽管两者各自的具体改善对象和内容不相同但是上级人员如能为人表率、以身作则，并不断督促部下要“改善，再改善”的话，那么下属人员就会增强改善意识，自觉贯彻上级的改善意图。总之，无论是领导者还是下属人员，都应该在工作的不断改善之中，实现个人自身的不断完善。
②领导者要关心下属人员的改善活动。
有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务，规定目标。事实上，作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。相反，不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。
例如，当下属人员为了进行某种改善活动，将自己的改善设想和方案向上司提出来时，如果上司对部下的改善设想及方案表示冷淡，或者说：“这算不上什么改善！”，这就如同给部下的改善的积极性泼了冷水，必然会使“改善，再改善”活动停滞不前。相反，如果上司对部下提出的改善方案热情关注，并表示“你发现了好方法，一定照你的想法试一下！”部下就会更加主动和更加积极地设想出一连串的好主意和改善方案来。
又例如，在质量管理小组成果发表报告会上，到会的领导者是否能够一一仔细聆听部下的每一个改善成果报告，也会对下属人员改善的积极性产生不同的影响。如果上司以漠不关心、满不在意的样子听取发言的话，那么发言者自然会觉得不起劲，提不起精神。相反，如果领导者认真听取每一个发言，并不时提出一些带有挑战性的问题，那么向改善挑战的热情就会被激发出来。
③不要轻视微不足道的改善活动。
在生产现场，总会存在一些看来很不起眼的不合理现象或工作方法。然而，一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，领导者要重视那些看来微不足道的改善活动，而不要轻视“小改善”。要让大家没有任何顾忌地不断提出改善设想和改善方案，这才是上策。
④要容忍改善活动的失败。
领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。
实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。想不出改善方案的人应该经常自问是不是没有失败、没有差错，这样就会产生改善的点子和设想。
领导者要懂得，人非圣贤，谁都会有失败的时候。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。
假如，领导者一听到部下改善失败的报告就发脾气，那么后者就会暗暗下决心：“把过失隐瞒起来，不说为佳！”这实际上就扼杀了改善，为酿成大祸留下隐患。相反如果上司能够认真听取部下改善失败的报告，并共同分析失败的原因，寻找出更好的改善方法，那么就会提高改善的水平。
一般来说，出现了失败，当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来，领导者就应对此给予赞许，并鼓励他们继续改善下去。
因此，创造一种敢于说真话，敢于报告失败的气氛和环境，对于“改善，再改善”来说是极为重要的。
⑤越忙，越是改善的好机会。
用“急中生智”来解释“越忙，越是改善的好机会”这句话，也许是再恰当不过的了。
经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出水平较高的改善方案。相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。因为“忙不过来，人手不够”，人们才会去开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。当然，也会有“太忙了，顾不上改善了”的牢骚。这只能说明，这些人的改善意识和改善欲望不够强烈。因此，他们也无法或者难以摆脱“忙不过来”的状况。而不断改善却会使人们的工作变得轻松愉快，更加有效。
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⑥改善无止境。
对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，因为一块毛巾不会总是干的，遇到天阴下雨，毛巾就会变潮湿。改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一蹴而就和一劳永逸的事。上周的改善成果，在本周看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。
人的能力在不断地提高，新知识扣新技术在不断地涌现。因此，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富。因此，生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的，而是无限的。改善，再改善。
上述内容揭示了丰田准时化生产方式背后的基本理论，这就是，企业的不断发展只有通过公司内部全体人员对自己的作业活动不断地加以改善而实现。
事实上，质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司，都热爱自己的工作，都热爱自己公司的产品，都遵循自己公司的方针，都像一家人一样来开展工作，公司的事业才能长盛不衰。正因为如此，丰田公司强调人的质量，注重对人性的尊重，重视对人的教育和培养。
改善活动本身就包括对人的质量的不断提高和完善，这不但有助于人的发展和公司事业的发展，而且为准时化生产方式的实现提供了最强有力的支撑。尊重人性，调动人的积极性。
美国的《幸福》杂志曾在其“丰田专辑”里指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍。”很显然，这两支队伍的组员就是人。换句话说，丰田公司高速发展的秘密就在于人－优秀的人才。前面讨论过的丰田公司准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理小组、合理化建议制度、以消除浪费为核心的合理化运动和改善活动、生产的分工与协作等等，所有这一切都离不开人的直接参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性和冲天干劲的人。丰田公司的成功充分体现了“事业在于人”这一经营管理哲理。有人说，“丰田公司不仅出汽车，也出人才。”实质上，丰田公司是“先制造人，再制造汽车”，而制造人正是为了制造汽车。丰田公司就是通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除汽车生产经营过程中的各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。可见，通过企业教育来培养丰田式的人才，这是丰田推时化生产方式的又一个重要支撑。
丰田公司把企业教育作为公司人事管理工作的重要内容。通过有计划地实施企业教育，丰田努力把公司各个层次的工作人员都培养成具有独立工作能力、充满干劲和独特风格的丰田式人才。他们曾经对此做过如下表述：
－－事业在于人。任何工作、任何事业要想大为发展，给它打下坚实的基础，最为重要的一条就是造就人才；
－－员工不单纯是提供劳动的人，员工是我们资本的一部分；
－－事业成败的关键悉在人谋。不论是优良产品的制造，还是销售收人的提高，其长远有效的方法莫过于造就卓越的人才；
－－全体从业人员乃公司最宝贵的无形资产，公司应妥善加以照顾，等等。
可见，“尊重人性”这一思想是丰田公司人事政策的纲领，尽管丰田集团各成员企业在业务性质上、在企业文化上以及在企业教育上不尽相同，但在“尊重人性”这一思想认识上却是完全一致的。
特别值得指出的是，丰田公司尊重人性以及由此而生发出对人的教育和培养，其直接结果就是形成了“忠诚于丰田”为认识核心的强大企业凝聚力，而且这种凝聚力所结成的一个团结一致的员工整体，正是与丰田准时化生产方式及看极管理所要求生产体系整体化实施相一致的！这就是说，一个团结一致的员工整体，是保证准时化生产方式及看板管理在生产体系整体上实现的一个必不可少的基础。
企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。
认真思考一下，你的公司是不是存在着如下的现象：
很多工作都是随机性的，一次性的。
盯得紧、催得勤，就能干几件事情，一旦不盯、不催，立即恢复成放鸭子状态，这有点像农业，完全靠天气吃饭。
工作基本处于管理靠嘴、工作靠催、质量靠罚。
一、管理靠嘴
部门负责人嘴里一直喋喋不休，一会儿说东，一会儿说西；一会儿说张三、一会儿李四；一会儿说愿景，一会儿说当下......管理靠说教，讲者殷殷，听者切切，过一会儿全都过眼云烟。
团队绩效评价靠拍脑袋，或轮流坐庄。
于是，管理者整天就像祥林嫂一样，不是怪东就是怪西。
这是一个部门主管的工作无体系、无架构的典型表现。
无体系就是工作没有方向，没有常规与创新，没有逻辑与层次；无架构就是没有清晰的组织职责分工，谁也不知道自己真正应该干什么？
管理者随口讲，队员随心做，工作做到哪算哪。
二、工作靠催
有的部门，负责人负责任一点的，还知道天天主动去催下属工作，这算是非常好的了。
大部分负责人是在自己的顶头上司批评下才不得不盯不催的，这就比较被动了。
上司批评张三的工作，部门负责人就催张三的工作；上司批评A项目，部门负责人就抓A项目的计划；上司批评绩效评价不扎实，部门负责人就收集自己评价工作还可以的证据......这是一个部门工作无计划、无流程的典型表现。
没有年度、月度、周工作计划任务表，没有固定跟催和回顾机制，大家只凭心情做事。
三、质量靠罚
部门负责人对队员的评价完全靠外部：上司觉得某某不行，回头就批评某某，予以绩效处罚；其他部门投诉某一个队员，也会成为考核依据；或者某一项工作出了众人皆知的事故，捂不住了，不得不处罚。
很少、很少，是这个部门负责人根据内部工作标准来主动评价队员的，一是根本就没有标准，二是领导是老好人。
做出的样子是，我实在没有办法才处罚大家的。这是一个部门工作无标准、无主动评价的典型表现。
一将无能万骨软，整个部门都会被别的部门或别人所诟病，最后也会让自己的队友看不起。
管理一个部门，负责某一方面工作，必须要主动建体系、搭架构、定流程、作评价，让千江万河自己奔腾入海，让雨露云雪自然周而复始，切不能管理靠嘴、工作靠催、质量靠罚。
我们作为一个管理者，要给员工创造“你们重要，你们是有价值的”这样的观念，并且这种观念让他们能够寻求更高的价值。
所以，我们经常把责任比作是一只猴子。
一个公司要做到权利对等，就是把原来的猴子应该在谁身上，就由谁来负责到底。
不允许在团队内部跳来跳去，更不允许他们跳到你自己身上来。如果我们不能处理好“责、权、利”的这种关系的时候，你就会发现组织就可能会出现系统性的紊乱。
“花果山上无大圣，一个洞口三大王。”
有一些管理者，日常的任务下达就能看到某些问题。当一个老板像往常一样，想把任务分配下去的时候，先跟质量部门的领导谈一谈这个计划，然后跟他说，这个事情交给你了！然后又把研发部的领导叫过来聊一聊，发现他们也有好的点子，有说这件事给你们做了。这个计划看似是两个部门一起去完成，但其实这个分配相当混乱！
因为，第一个是不被信任感，两边都会有；第二个是资源权利你怎么去分配？
所以作为一个优秀的管理者，是善于区隔，善于把责、权、利区分开来的。
能够让猴子真正回到那个该背的那个人身上去，而且让那个人背得很愉快。
针对这一点，应该引起所有企业管理者的警觉。你作为领导应该如何去应对？赵钱孙李，你如何能够把自己的精力聚焦在你自己该干的事情上。事情一共就十项，分给三个人去做，如果有一个人多做或少做了一件事，那就是职责的错位，影响的是整个项目。
项目如果出问题，错的不是那三个人，而是领导。
那么针对组织和团队的管理，还有一个重点是标准化，特别是制造业。
有许多优秀的制造业公司，都喜欢谈一个概念，叫作“看板管理”。
看板管理本质上是什么？就是我们把一些最基本的操作流程变成看板，那么所有人都能够看到我们这个地方是怎么做的，标准是什么？第一步、第二步、第三步。
在这个方面，我们其实应该向西方学习的，特别是德国这种国家的工业精神，在许多事情上面是需要精确化的。就好比我们在短视频平台搜一些做菜的视频，你听到最多的肯定是“盐少许”、“酱油适量”这种说辞。
而在麦当劳这样的餐厅，生菜都会炒好几片，肉饼几克。这两者没有高低之分，做菜本来也应该是一门随性随人的学问，但是对于企业来说，精确化是非常必要的！
不知道大家有没有看到过麦当劳的保洁怎么擦桌子，他身上挂的是什么？一个水壶，两块抹布，然后擦桌子，吭吭吭喷三下，第一块抹布擦完123，然后第二块抹布123擦完，你会发现，就这么个擦桌子，都是一个很细化和标准化的。
这两年宜家在家具行业大火，但是许多人不知道，他们最赚钱的是他们自家的餐饮。
你会发现一家的这个餐饮吞吐量是很大的。包括你在宜家买的那些餐饮，你会发现它的这个餐饮背后是有一个标准化的操作指南的，例如他会给你张纸。三文鱼切多大他都画好了，这头放在哪里呢？投放哪里，投放哪里，然后呢，这边有很多小圆圈，盐放多少，胡椒粉放多少，柠檬做多大。
样做，只要按类别堆好送进烤箱就行了。
傻子都能做一份西餐三文鱼，这就叫标准化。
中国的公司有许多都走上了标准化的这条路，走上看板管理的这条路，许多公司已经全面实行5S、6S看板管理。但是，我们在这条路上，仍有漫长的距离要去追赶。
< class="pgc-img">部分的车间现场人员都喜欢车间的在制品很多、很多；很多车间的现场人员看不到车间里面的在制品实物，往往会心慌，认为是没有活干了。
其实，现场的在制品控制非常重要，一定要想办法保证车间的在制品量在一定值，千万不能过度。
现在在制品过多的干扰，可以参考这个视频：
“幽灵堵车”现象是如何形成的？https://m.toutiao.com/is/idyWXD1f
在制品的控制方法有三：
第一，精益生产看板
一、什么是看板
看板(kanban)是一个日语词汇，其英文字面意思是”信号卡”。在生产制造环境中，这种卡片作为一种信号，通知生产过程中的上游工序继续生产。在这种生产过程中，除非从下游供需获得看板信号，否则每个工序中的工人不准进行额外生产，这也符合精益思想中的“拉动式生产”。
丰田生产方式的创建者之一大野耐一曾说过：“丰田生产方式的两大支柱，是及时生产（just-in-time）和有人工介入的自动化（autonomation）驱动这个体系运转的工具，便是看板。”
< class="pgc-img">实际上这种形式在日常生活中也比较常见，比如有些食堂或者快餐厅，会用牌子(即信号卡)代表一份食物，顾客在缴费之后领到对应的牌子，再用牌子换取食品或服务，餐厅可以根据发出牌子的数量来确定就餐的人数，进而确定食物是否够用并随时调整准备的数量，这样就可以确保准备的食物数量刚刚好，既不会供不应求让顾客等太久，也不会准备太多造成浪费。
根据再举一个例子，在日本东京市区，有个皇居东御苑公园，其在热闹的东京市区就好像是水泥森林中新的绿洲，人流量非常大，尤其是樱花盛开的时候非常多的游客来这里赏花。
在进入公园的时候不需要门票，而是有人给每一位游客发一张塑料卡片，这张卡片在需要保管好，并在游玩结束出门的时候交还给工作人员。在这里这个塑料卡片实际上就是看板，那么它是干什么用的呢？
实际上公园的接待能力是有限的，平常日子接待游客没有问题，但是如果到了特殊的日子，比如节假日或者赏花的季节，游客数量猛增，超过公园的负荷能力时，游客的游览体验会变差，公园的环境也有可能因为人数太多或拥挤等原因而被破坏(国内很多重点保护的景区也有类似限流措施)。
< class="pgc-img">所以这里需要设定固定数量的牌子，用来限制在园内的游客数量，当没有卡片可以发放时，游客需要在外排队等候，直到有游客离开公园，有新的入园卡片可用时才可以进入。
除了以上两个例子，应用看板的案例还有很多很多，甚至在很多科学研发、知识生产的企业也都有出色的应用。起源于制造业的看板方法在各种管理场景中，都有很好的适用性。
第二，TOC（约束理论）的SDBR简化DBR或DBR（鼓-缓冲-绳）
1、什么是SDBR
（SimplifiedDrum-Buffer-Rope）简化的鼓-缓冲绳，它是由斯拉根海默所创立，它的本质和相同，但是在逻辑上取消了中的瓶颈缓冲和装配缓冲，只保留了交货缓冲。认为系统的瓶颈在工厂内部，而瓶颈决定系统的产出。认为系统的瓶颈在工厂外部，即市场是瓶颈。在供过于求的时代，市场是瓶颈符合大多数工厂的情况。
的优势在于能够对瓶颈资源进行详细的生产计划排程，充分利用瓶颈资源的产能，从而获得更多的有效产出。
关注瓶颈产出最大化，更关注交期。通过对生产缓冲的监控、对Capacity ConstrainedResource，产能限制资源）的展望，确保具有更好的交期保护机制。同时，对生产的波动也有更好的应对能力。另外，比更容易实施。
2、SDBR广宇计算公式
作者会介绍一种更加通用而简单的方法来计算投料日期和安全交期。
的计划负荷是一段时间内订单需要时间的累加，我们将新增加订单的时间和生产缓冲画到计划负荷中，看看能得到什么规律，这里边参与了不同产线的生产，所以在不同产线中的位置不一样，有的在前部，有的在中间，有的在后部。将订单的和生产缓冲画入负荷，有点类似搭积木，每个订单都是一块积木，而是各个积木的连接点。
将这几个订单的负荷按照先后顺序向后排布。负荷排布完之后，就需要确定投料时间和安全交期了。对于每一个订单，希望在在排好的负荷中，的前边工序恰好可以在排产那时为准备好而不影响的生产。比如对于排产在号的那个订单，希望在号时，前边的工序已经准备好，可以在号恰好生产那个订单而不需要等待。那么这个订单什么时候投料合适呢，恰好就在这个生产缓冲的开始，而生产缓冲的结束恰好就是安全交期（如图6-120
< class="pgc-img">3、CCR的堆叠
这样我们就得到了一个通用的规律，当一个订单在中排产完成时，生产缓冲的开始就是投料日期，生产缓冲的结束就是安全交期。
那么有没有通用的计算公式而不用每次去确定到底在头部还尾部呢？
假设从投料开始到（如图6-121所示），那么
< class="pgc-img">4、广宇计算模型
这两个公式就是投料日期和安全交期的计算公式，简单的说，投料日期-CCR可以开始的时间；安全交期+CCR开始到生产缓冲结束的时间，将这两个公式称为“广宇计算公式”，或者Gavin’s formula of SDBR
我们来验证一下斯拉根海默所给的那两个复杂的例子，看看这个公式是否有效。
位于前部正常加工的例子中，前部的缓冲是B1，由于斯拉根海默假设位于前部的中间，所以可以开始的时间是1/2B1可以开始到结束的时间是1/2B1+OL+B2，那么投料日期=LP-1/2B1，安全交期=LP+1/2B1+OL+B2
位于后部正常加工的例子中，后部的缓冲是B2位于后部的中间，所以B1+OL+1/2B21/2B2=LP- B1-OL-1/2B2=LP+1/2B2。计算的结果和斯拉根海默给出的结果相同，证明这两个公式是有效的。
还有其他方法计算工序的时间吗？
有利特尔法则和广宇法则，
利特尔法则：交货提前期在制品数量×节拍时间。
广宇法则：工序总用时总数×瓶颈用时转移批量×非瓶颈用时。
前有n个在制品，而生产每个时间是t，那么完成这些在制品的时间就可以通过利特尔法则进行计算，即T=在制品数量×节拍时间=nt。而在一个没有在制品或者在制品不影响新投料速度的系统中，一个订单的完成时间可以使用广宇法则进行计算，工序总用时转移批量×非瓶颈用时总数×用时转移批量×资源用时。
那么新投料的零件达到的时间如何计算呢？
投料达到瓶颈时间转移批量×前资源时间，如果投料达到时间大于完成在制品时间，那么会空闲，即会挨饿。如果投料到达时间小于不会挨饿。
在一个由个工序的生产流程中，个工序的加工一个零件的时间分别是分钟，分钟和分钟。第道工序的转移批量是个，第个，第三道工序是
在第一个例子中，前的在制品是个，那么完成这两个在制品的时间=25=10分钟。而投料达到的时间前资源时间2+33=15分钟，大于加工时间的有分钟空闲没有零件可以加工，挨饿导致产出降低（如表6-26
表6-26利特尔时间小于广宇时间
< class="pgc-img">在第二个例子中，个在制品，那么完成这个在制品的时间=54=20分钟。投料达到时间为分，小于生产在制品的不会挨饿，一直有零件可以加工（如表6-27）。
第三，ConWIP常量在制品
CONWIP控制是一种适合于MTO方式的车间拉式控制系统,该拉式系统的经典形式可描述为在生产系统首尾两端采用拉式机制,生产系统内部采用推式机制,通过设定合适的在制品上限使生产系统满足低在制品库存、短生产周期和高产出的精益生产要求。然而CONWIP拉式控制在生产实践中的应用并不广泛,一个重要原因是缺乏针对具体生产环境的实施方法指导。因此,本文拟解决CONWIP拉式控制的实施方法问题,重点研究如何在高度变动的复杂生产环境中实施CONWIP拉式控制,以扩展CONWIP拉式控制的应用范围。
为此,本文以单件小批量生产环境下的CONWIP控制为研究对象,在对CONWIP拉式理论和单件小批量生产方式深入研究基础上,结合单件小批量生产环境的实证调研,提出一种实施CONWIP拉式控制的解决方案,即CONWIP控制框架。
该框架是实施CONWIP拉式控制的完整体系架构与指导方法。本文尝试通过该框架将CONWIP拉式控制优势用于改善采用流水车间方式组织单件小批量生产的系统性能,以期在缩短生产提前期、提高准时交付率方面发挥一定作用。
该框架使用CONWIP环路控制作为车间层主要负荷调整方法,然后在计划层通过CONWIP订单池释放控制辅助CONWIP环路控制对车间负荷进行平衡。
围绕该框架的具体研究包括:从CONWIP环路结构角度提出了系统化的CONWIP环路设计方法。基于该环路设计方法,为单件小批量柔性流水车间和装配流水车间设计了多种不同的CONWIP环路结构,并对这些环路结构所对应的CONWIP环路控制策略进行了性能评价。
研究表明合理设计CONWIP环路结构能够改善CONWIP环路控制策略的表现。为了提升多环路CONWIP控制的在制品上限搜索效率问题,提出了基于粒子群优化算法的启发式算法。
考虑到当接受的订单量大且交货期集中时,仅依靠CONWIP环路控制方法提高单件小批量生产系统性能可能存有局限性,本文改进了负荷控制理论中的能力松弛方法,提出了一种适合于CONWIP订单池释放控制的能力松弛法。
该方法作为一种订单负荷预评估技术,能够加强车间层CONWIP环路控制的效果。
本文还以某钢丝绳装备企业为案例,针对其捻股机生产车间实际情况,以CONWIP控制框架为实施指南,为该企业制定了CONWIP控制方案。使用该企业提供的生产数据进行仿真建模,验证了CONWIP控制方法的有效性。
最后,总结了一些有利于单件小批量生产管理与CONWIP控制的重要启示。
