多小县城，伴随着大多数人的洋快餐不是肯德基、麦当劳，而是以“物美价廉”著称的华莱士，华莱士承载了他们对于洋快餐的记忆。比起前两者，华莱士最大的优势，就是两个字—便宜。
在肯德基，一个香辣鸡腿堡17块钱；在华莱士，一个香辣鸡腿堡只要8块钱。有些连锁店你甚至可以花十块钱买一杯可乐加一个汉堡，一样的汉堡炸鸡，价格却便宜了一半。
从成立至今，华莱士用了十七年时间发展成为本土最大的西式快餐连锁巨头，把康师傅旗下的德克士及其他一众模仿者远远甩在身后，虽然被称为“山寨版肯德基”，但在模仿这条路上，华莱士也走出了自己的特色。
今天我们就来聊一聊中国版肯德基-华莱士
01
华莱士与创始人的故事
出生于温州苍南县小山村的华怀庆，20岁中专毕业后，就安分守己的做了8年会计。1998年，在那个天后王菲和那英唱着“相约九八”的时候，温州人早已经到全国各地去卖皮鞋炒房，许多人都赚到钱，在老家盖起了房子。
这让华怀庆按捺不住了，于是他辞去了会计工作，带着自己工作多年攒下来的8000块钱，开始下海经商。卖过领带，开过鞋厂，也摆过地摊，几年之后，华怀庆也赚到了一些钱，但在他看来始终是小打小闹。后来，火遍全国的肯德基和麦当劳让华怀庆看到了机会。
< class="pgc-img">2001年，他跟兄弟华怀余一起凑了8万快钱，在福州师范大学门口创建了福州师大餐厅，并取了一个很洋气的名字——华莱士。当时华怀庆的目标就是能开到20家店，然后赚钱买一台捷达。但是如今他一年赚的钱已经可以买上百台豪车了。
刚开始，华莱士是完全照搬肯德基的模式，比如说和他们卖一样的东西、设立空间不小的儿童乐园、产品的定价也和肯德基差不多。
但这样的模仿并没有成功，华怀庆很快就发现：辛苦了一天，日均营业额仍然只有2000元左右，原因也很简单，二、三线城市的消费能力有限，10元一个的汉堡对当地的普通家庭仍然有压力。而且，屋漏偏逢连夜雨，在他们开业不久之后，德克士就在斜对面开了一家门店。
面对竞争，华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了一个 “特价123”促销，即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，死杠德克士。结果，价格调整后华莱士第一天的营业额一下子增加到4000元，第三天突破8000元，每天过来的顾客都排着长队。
这个成功的促销也让华氏兄弟有了新的思考：他们意识到汉堡、炸鸡产品本身是有很大的市场空间，但是中国大部分民众的消费力还是有限的，华莱士要成功，就必须做中国大众都能吃得起的平价汉堡。
策略定下来后，华莱士把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下。打出“一样的汉堡、一半的价格”的招牌，平价汉堡很快吸引到了源源不断的客户。
< class="pgc-img">到了2003年，华莱士相继在福州拥有了几家餐厅，连锁经营也初具雏形。而后，聪明的华氏兄弟决定走品牌连锁的道路，2004年，华莱士聘请了品牌策划公司，开始就品牌、系统、制度等建设逐一规范。
2005年华莱士的全国连锁开始全面铺开。为减少成本，在门店选址上，他们主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园，所有门店采取统一采购、统一设计、统一流程。
而明显的价格优势，也成为了撬开市场最好的通行证。在这种模式下，华莱士迅速占领二三线城市，成功逆袭。2013年，公司的营业收入就达到了6.7亿元，净利润为851.46万元。
让华莱士能迅速在二三线城市发展起来还有一个很重要的原因，就是它的低价加盟模式。只要给华莱士交上1万元的咨询服务费，你就可以使用华莱士商标，开设一家加盟店。相比于洋快餐动辄数百万元的加盟费，华莱士的加盟费可以说是不值一提。如此低廉的加盟费，卖的却是同样的产品，这对二三线城市及一些城镇来说，无疑具有极大的“诱惑力”。
不仅如此，在华莱士内部，还推行一种员工持股的开店制度。所有的新开店由总部和员工共同投资完成，员工只需出少部分钱，就可以拥有店面的股份，这样既留住了员工，同时也激发员工的创造性和积极性。
< class="pgc-img">在“吃货”遍地的今天，餐饮业的发展无疑是最火爆的。华莱士虽然是山寨起家，如今也开出上万家门店，在中国快餐行业站稳了脚跟。但华莱士也并非没有隐忧，当初借着大家对洋快餐热爱的东风崛起，如今消费者们却越来越偏爱营养价值更高的中式快餐。在肯德基都推出了豆浆油条迎合中国消费者的额时候，一向奉行跟随政策的华莱士却迟迟没有任何动作。除了要面对消费者偏好改变的问题，华莱士还需要管理好日渐庞大的门店网络确保服务质量。
在华莱士的论坛和微博上，充斥着很多褒贬不一的评价。很多网友留言称门店服务人员态度恶劣、门店卫生坏境差、食品包装像街边小摊一样差劲等等。而对于这些评价，华莱士也没有任何官方人员做出回复或承诺。
就在2019年3月，又有记者暗访后曝光出华莱士厨房有蟑螂出没和使用过期食材等问题。虽然事后华莱士官方微博给出了致歉声明并下令整改卫生状况，但作为食品行业，在其他品牌纷纷以服务、环境、卫生作为卖点，吸引顾客时，华莱士这样的情况不得不令我们担忧它的未来是否还能继续壮大。除此之外，当我们在谈起品牌知名度和美誉度时，华莱士也始终都难以脱离所谓的“山寨”感，总给人感觉难登大雅之堂。
对于靠模仿起家山寨式生存的华莱士而言，在竞争越加激烈的当下，或许他们只能选择既有的山寨道路。因为，市场的局限以及自身定位的缺失，已经让其很难再转型和转身。这或许注定是一种悲哀，但已经别无选择。
< class="pgc-img">03
华莱士10000家店成功逻辑
1、创业之初：模仿麦当劳抢占二、三线市场
肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。
据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。
应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园。
产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”
华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”
2、找准定位：开创中国“平价汉堡”模式
很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。
虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？
华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；
在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转。
3、连锁扩张：员工“合作联营”内生式增长
华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”
加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。
那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。
另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。
通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。截至2010年12月，全国门店已经突破2000家。
3、规模效应：优化“产业整合”实现多方共赢
乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2000多家门店的平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”“合作联营”“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模式。
所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。
如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。
更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。
其实莱士的诞生在一定程度上要感谢肯德基和麦当劳。1987年，肯德基率先打开我国大门，走进我们的视线，在北京开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅，随后，麦当劳也在深圳开出了第一家门店。作为新兴品种的洋快餐很快受到了中国人民的喜爱，两家快餐店的门店也在一线城市如雨后春笋般迅速涌现出来，在很短的时间内就占领了国内快餐行业的半壁江山。
肯德基和麦当劳在一线城市遍地开花，但却并未进入二三线城市，二三线城市的消费者们只能“望梅止渴”。虽然从未接触过餐饮行业，华莱士的创始人华怀庆在此时看到了二三线城市人民对肯德基和麦当劳的渴望，并迅速捕捉到其中巨大的商机。他决定利用肯德基、麦当劳一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，填补当地的市场空白。
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1.我们最爱的炸鸡脏了
7月19日的热搜榜也是热闹的一天，娱乐圈再爆新瓜、东京奥会状况接连不断，本想打开外卖app点一份炸鸡快乐吃瓜，却发现那个我一直很喜欢的洋快餐界拼夕夕“华莱士”也上了热搜，万万没想到这次吃瓜居然吃到自己身上了---
< class="pgc-img">前两天，有网友发布了“两家外卖平台销量第一的炸鸡店，华莱士、韩式炸鸡有多？脏”的视频，画面显示，北京某华莱士加盟店内的卫生状况令人担忧。
负责菜品加工制作的员工未佩戴口罩和手套，直接手抓炸鸡，中途甚至还咳了一声---
< class="pgc-img">员工在对抽油烟机进行清洁工作，过程中不断有清洁剂滴入装有炸鸡的油锅当中，但工作人员却对此无动于衷---
< class="pgc-img">鸡块掉地，只要没沾过水，就还能继续上，即便是沾过水，亦能丢回锅里重炸继续卖---
< class="pgc-img">在后台里，苍蝇成了食品货架台、冷藏库里的常客---
< class="pgc-img">炸制一天的剩油，会在过滤后当做新油重新炸，如此循环往复---
< class="pgc-img">而“炸鸡掉地捡重炸继续卖”的话题也是一度登上热搜，华莱士官方对此发布声明致歉：网传视频中的门店已停业整改，华莱士将会派驻稽查小组对该餐厅进行整改检查并对区域内的员工再次强化培训，后续还会持续强化食品安全稽核巡查制度，为消费者提供安全可靠的用餐体验---
< class="pgc-img">< class="pgc-img">相关话题一经发布，便引发网友们的热议，上海市场监管局也在对该情况非常重视，随即对华莱士上海门店进行专项突击检查，并约谈了华莱士上海总部---
< class="pgc-img">虽华莱士官方及时做出回应，有关部门也迅速组织检查，但网友们的舆论似乎没有停止的迹象，华莱士的口碑一降再降，在“喷射战士”的道路上越走越远---
< class="pgc-img">02.被华莱士伤害过的人们
说起“喷射战士”，那可真让人忍俊不禁，它指代的是消费者在吃完华莱士的食品之后立马跑去拉稀，而且还是一顿就是好几个小时。
有网友就偏不信邪，一定要尝试一下是否真的“吃了华莱士，你就是喷射战士”，果不其然，吃完就立刻拉稀了----
< class="pgc-img">这样的网友还不是一个两个......真希望大家能以身体健康为重，收起好奇心---
< class="pgc-img">逢年过节的大鱼大肉让你便秘？解决方法非常简单，来一份华莱士就好，不仅包你肠胃顺畅，灵魂还能得到升华---
< class="pgc-img">有的网友甚至专门列了一份“通便清单”，以助便秘人士早日通便，从这生动形象的形容就可以看得出来，这位网友一定吃了不少苦吧---
< class="pgc-img">< class="pgc-img">不仅人吃了华莱士会喷射，连狗狗吃了也会喷射，家里有养宠物的网友一定要注意，要把华莱士放在猫狗碰不到的地方---
< class="pgc-img">既然华莱士的喷射效果这么好，不少被谏山创伤害过的巨人粉丝都想去他的桑拿房附近开间华莱士，或是吃完直接过去喷射---
< class="pgc-img">< class="pgc-img">< class="pgc-img">好在我家附近的华莱士门店卫生状况不错，至今都没出现过喷射的状况，但看这么多人都因为华莱士而成了喷射战士，以后还是少吃为妙。
不过问题就来了，同样是华莱士，为什么不同地区的门店卫生状况的差异会如此之大呢？
03.华莱士的背后
这就要从华莱士的历史和经营模式开始说起了。
20世纪90年代，麦当劳、肯德基入驻中国，开启了国内的洋快餐时代，但因为这两个品牌对入驻城市有人口要求，因此也只能在一二线城市中看到它们的身影。
此时，在温州做会计的华怀庆看到洋快餐的生意火爆，决定要开一家扎根本土的民族餐饮品牌，便于哥哥华怀余合资，在福州师范大学门口开了一家洋快餐店，这就是国内第一家“华莱士”---
< class="pgc-img">虽说是本土品牌，能借鉴的经验也只有麦当劳、肯德基这些舶来品牌，于是无论是菜品设置、价格、店面装修甚至是儿童游乐场，华莱士都只能选择照搬。显然在一样的套路下，后起步的华莱士在销量上远远不及前两者。
于是兄弟俩便决定打“价格”牌，推出1元可乐、2元鸡腿、3元汉堡的“123套餐”，利用价格上的优势在洋快餐界中站稳脚步（后期改为10块3个汉堡，而此优惠也被年轻人视作为“汉堡自由”）。
在“一样的汉堡，一半的价格”的平价策略下，华莱士的销量猛增，并开始了它的扩张之路---
< class="pgc-img">在门店方面，华莱士选择扎根在三四线城市或是一二线城市的城中村，避开租金昂贵的地段。
“小店多开，低价多卖”的策略让华莱士的门店开到了全国的大江南北，截止2021年6月30日，华莱士在全国的门店已超过1.8万家，数目甚至超过了麦当劳和肯德基的总和---
< class="pgc-img">< class="pgc-img">（华莱士门店分布）
当然，华莱士能迅速扩大市场，除了低价优势，还得益于特殊的加盟政策---合作联营模式---
< class="pgc-img">与传统的加盟不同，华莱士会把股份分发给加盟的合作者或是员工，让总部与各分店共同承担风险和利润。
而各门店也拥有很大的自主经营权，除原料的采购外，门店的管理均由各合作者自己负责，责任感强的商家自然对卫生状况进行严格的把关，反之则放任，这就导致了不同门店会有不同的卫生质量。
04.最后
虽然“价廉”一直都是消费者对商品的主要诉求之一，华莱士低廉的价格确实吸引了不少的消费者。
然而，各门店卫生条件的参差不齐让华莱士始终不能拿下“物美”的名号，再低廉的价格也不可能入消费者们的法眼，社会责任感的缺失让消费者失去了对华莱士的信任---
< class="pgc-img">梳理网友们对华莱士的评价，除了“喷射战士”、“不卡S”的调侃，几乎找不到对菜品口味的称赞，这样的餐饮品牌，又怎么能成为消费者们“填饱肚子”的选择呢---
< class="pgc-img">虽然每次出现类似的问题，官方都承诺整改，但一而再再而三地上热搜，让我们始终未能看到华莱士的诚意。
不知这次的教训和约谈，又能否成为华莱士口碑的转折点呢？
｜《财经天下》周刊 张梦依 杨俏
编辑｜陆佳
平价又好吃的华莱士，因频繁爆发食品安全问题而冲上热搜。
10月10日，北京市消费者协会发布近期北京市存在食品安全问题的餐饮企业名单，包括杨国福麻辣烫、呷哺呷哺、蜜雪冰城、奈雪的茶、茶百道等知名餐饮品牌。
然而，值得注意的是，华莱士以17家问题门店位列榜首。
《财经天下》周刊发现，近年来，华莱士曝出的食品安全新闻已不鲜见。就在两个月前，华莱士还被B站UP主曝出“捡地上的炸鸡、洗洁精掉油锅里”等问题。在一次次安全事故和负面事件之际，消费者对华莱士的信任和好感也逐渐被消磨。如今提起华莱士，对许多消费者来说，第一时间想到的已经不是炸鸡汉堡，而是吃了会不会拉肚子、腹泻，导致健康问题。
在业内人士看来，华莱士的食安问题与过于激进的扩张策略、合作连锁制度以及低毛利率存在一定的关联。像华莱士这样快速扩张的企业不在少数，其共性是用价格低廉的方式走规模扩张路线，但在经历高歌猛进后，这一模式的品牌们正在暴露不堪的一面。
食品安全频出问题
根据市场监管部门公布的排查情况，北京市丰台区市场监管局执法人员在对华莱士北京南站店进行检查时发现，有未取得健康证明的人员在从事接触直接入口食品的工作。同时，昌平区市场监管局执法人员在对华莱士炸鸡霍营店进行检查时发现，当事人涉嫌使用污秽不洁的食品原材料，执法人员拟依法吊销涉事门店食品经营许可证，并对门店主要负责人罚款19.57万元，对直接负责人罚款3.68万元。
事实上，华莱士已经频频出现食品安全问题。早在2019年3月，《江南都市报》就曾暗访调查华莱士的后厨环境，曝光鸡翅掉地上继续卖、汉堡胚过期两天继续使用、后厨蟑螂乱爬等问题。2019年10月，呼和浩特24家华莱士门店因违法出售废油脂，被当地监管部门重罚。2020年12月，湖北省黄冈市黄州区通报，当地7家华莱士被当地执法部门查封，相关责任人被拘。
一波未平，一波又起。今年7月8日曝出的华莱士“炸鸡”事件再次震惊了网友，也深深伤害了外卖用户的心。7月8日，B站UP主“内幕纠察局”发布一则视频《两家外卖平台销量第一的炸鸡店，华莱士、韩式炸鸡有多脏》。在视频中，华莱士的后厨工作人员一边做炸鸡和汉堡一边咳嗽，也不佩戴口罩和手套。
更令人无法接受的是，当炸鸡掉在地上时，店员说道“炸鸡掉地上了也没啥事，地上也不是湿的，如果要沾上水了，那就得扔锅里再重新炸下。”这还没完，工作人员用清洗剂擦洗油烟机时，清洗剂直接落到油锅里发出滋滋声。
7月17日，华莱士通过微博回应称，涉事北京霍营店已经停业整顿，公司将对该区域内所有员工再次强化培训，重申并落实各项产品的操作规范和流程。由于食安问题屡教不改，华莱士还遭到了监管部门约谈和处罚。
今年7月19日，上海市市场监管局联合闵行区市场监管局就约谈了华莱士总部负责人，要求企业立即整改，全面开展食品安全自查自纠。在专项突击检查了华莱士上海门店后，监管部门决定立案处罚其3家门店。
频繁爆发的食品安全问题正令华莱士陷入口碑危机。B站UP主曝光华莱士捡炸鸡一事时，就有不少网友称自己心理出现阴影，“整个人都不好了，没法治愈了”，“再也不敢吃了，太可怕了”。以至于这次北京多家门店又曝出问题时，多名网友表示已经见怪不怪了。
< class="pgc-img">《财经天下》周刊注意到，在外卖平台，华莱士较受到消费者欢迎，排在多个地区快餐、汉堡品类热销榜前列，但用户评分普遍在4.5分以下。以某家外卖热销榜第一名的华莱士门店为例，多名用户反映自己吃了华莱士后拉肚子，其中一名消费者评价称，“餐是中午吃的，肚子是晚上疼的。”还有消费者表示“吃了以后一下午都想吐，胃不舒服”。除此之外，诸如“肉是酸的”、“鸡排臭了”一类的评论也不在少数。
低价版肯德基“变味”了？
事实上，华莱士的食品安全问题也和其扩张策略、商业模式存在千丝万缕的联系。
上世纪90年代，肯德基、麦当劳等西式快餐纷纷走入国门，掀起一阵洋快餐热潮。彼时，在温州做会计的华怀庆捕捉到了这一风口，2001年时，华怀庆和哥哥华怀余用8万元的创业基金，在福州师范大学门口开了第一家华莱士。
成立之初，为了能够和洋快餐分一杯羹，华莱士打出了“性价比”、“平价”等概念，还推出了“特价123”（可乐1元、鸡腿2元汉堡3元）活动。直至今日，华莱士仍然保持了低廉的售价，一个汉堡售价10元左右，仅为肯德基、麦当劳定价的一半。与此同时，华莱士还推出多项优惠活动，比如单品买一送一、超值汉堡日等，在活动期间，9元钱可以买两份鸡米花，三个汉堡一共只要11.9元，价格十分令人心动。
受制于低廉的售价，华莱士将扩张重点放在了租金更低廉的三四线城市，避开核心路段和商圈，将门店开到人口密集的小区、学校门口。彼时，肯德基、麦当劳尚未在三四线城市密集开店，这片空白市场成功被华莱士抢占，下沉策略可谓华莱士的最大特点之一。窄门餐眼数据显示，华莱士有过半门店开在三线及以下城市，开在一线城市的门店占比仅为7.13%。
但低价策略也意味着利润空间十分微薄，对华莱士而言，它急需通过快速扩张规模、提高门店数额来提振业绩。华莱士母公司福建省华莱士食品股份有限公司（“华士食品”主公司）2015年披露的一份转让说明书显示，华士食品的营业收入来自于两部分，一部分是为西式快餐终端提供其所需的原辅材料、包装物及设备的销售；另一部分是咨询服务收入，主要是为客户提供快餐店装修方案、运营解决方案以及开设快餐店前的辅导。
在门店扩张上，华莱士选择的是“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的合作连锁模式，即将股权下放给员工或合作者，让他们与公司形成利益共同体，华莱士提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，并通过直营管理方式确保经营标准的统一，公司与高管、核心店长、员工形成合作关系。在华莱士看来，合作连锁模式能够在短时间迅速扩大门店规模，轻资产模式下公司的压力也比较小。
这一模式下，华莱士的门店数量急速攀升，据窄门餐眼数据，截至今年上半年，华莱士的门店数已超过1.8万家。而肯德基和麦当劳的门店数量合在一起也未超过1.3万家。
门店数量对华莱士营收的拉动效果十分显著。2016年4月，福建省华莱士食品股份有限公司以“华士食品”为名在新三板上市。2016年以来，华莱士的营业收入持续走高，截至2020年末，华莱士的营业收入和净利润分别达到34.94亿元、9209万元。在外卖渠道，华莱士的表现同样亮眼，据美团发布的《中国餐饮报告2019》显示，华莱士超过麦当劳、肯德基和正新鸡排，在炸鸡快餐赛道订单量排名第一。
但微薄的毛利率、合作连锁的扩张模式，也令华莱士的经营压力、管理漏洞日益暴露。在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，“华莱士的合伙人制度，注定了以回收成本为第一导向，利润和业绩是核心的KPI，如果餐饮企业没有把食品安全问题作为KPI考核的第一要素，那么安全隐患必然很大。”
“品牌方把所有精力和重心都放在提升门店的业绩和利润上，以利润为导向，而不是以品牌为导向，也没有把食品安全问题作为企业的头等大事，这是整个餐饮行业食品安全事故频发的一个核心原因。”朱丹蓬表示。
低价加盟模式不香了？
的确，华莱士凭借着低价策略，并以“农村包围城市”的路径一路壮大。但如今，这种规模战略和下沉打法的模式正在暴露出越来越多的问题。
随着门店快速扩张，华莱士要疲于对超过万家门店进行统一管理。加上为了维持远低于市场价的低价策略，门店的利润空间就进一步被压缩。在这种情况下，门店若要持续盈利，削减运营管理费用、选用劣质食材等手段或成为无奈之举。
“像这类餐饮店翻车是大概率事件，毕竟一个炸鸡能做到10元以内，还必须保证卫生合格，真的太难了。”一位经常消费华莱士、蜜雪冰城等加盟餐饮店的消费者对《财经天下》周刊表示。
清华大学品牌营销中心主任孙巍认为，“华莱士频繁爆发的食品安全问题，和其高速合伙加盟扩张有关。通常来说，高速裂变失控会带来一系列问题，而业绩高速增长也往往会掩盖很多问题，譬如食品安全隐患。品牌连锁一直存在着悖论，要想扩张快，就需要加盟放权；直营连锁好控制，但扩张慢。因此，华莱士需要升级现有的管控模式，同时提升利润空间解决根本矛盾。”
另一方面，华莱士盈利空间微薄的压力最终由合伙人承担，这也导致部分经营者动起了走捷径的心思。“华莱士总部核心盈利来自供应链服务，而其低价战略压缩了门店毛利润空间。这样，加盟合伙投资者，就经常和总部利益不一致，为了追求利润，存在偷工减料、压缩成本的情况。”孙巍表示。
因而，在这种模式下，不只是华莱士，大大小小的餐饮店都容易诱发卫生安全问题。比如，此前胖哥俩肉蟹煲旗下门店出现了使用不新鲜食材的卫生问题，创始人张灵瀚不得不临时召开发布会，在消费者和媒体面前红着眼眶向消费者们道歉，一度泪如雨下情绪崩溃离场；小龙坎旗下加盟门店曾两年制售2吨地沟油，使用地沟油制做火锅锅底，并销售给顾客食用；奈雪的茶曾因卫生安全问题被罚款10万元等。
加盟餐饮品牌们在聚光灯下诞生，凭借着经济实惠受到消费者的追捧，但一旦发生卫生翻车事件则影响品牌的发展。从事餐饮的业内人士向《财经天下》周刊表示，餐饮行业卫生状况暴露出的问题，除了餐饮行业从业门槛低、从业人员素质偏低、待遇低之外，归根到底还是从业者的责任心问题。
网红加盟品牌的风向是一时的，终归会回归平淡，而品质则是保持“长红”的唯一法则。对于它们到底能够走多远，买单的消费者会给出自己的答案。
