海底捞有个说法，叫"嫁妆"。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

企业是要为股东创造价值，为社会作出贡献，给客户提供产品和服务，为员工带来回报和机会的地方。

扯远了，说海底捞针对员工的各类管理制度设计。

相信大家都去海底捞吃过火锅，有没有被那周到到“瘆人”的服务吓到过？

还是说你会在心里为海底捞啧啧称叹，这是怎么管理得像一只军队一样如此井井有条的？

额。。说到像军队一样，估计富士康不服了。不过不同是海底捞是服务型企业，富士康是制造型组织，所以还是不可同日而语的。

咳.....言归正传。

来，我们来抽丝剥茧：海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。

就是这些种种管理上优良的“激励手段”和严谨的“管理制度”造就了海底捞火锅界的传奇！

张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”

海底捞为何能让员工如此忠诚敬业？它的管理制度是怎么设计的？

一、薪酬管理制度

二、福利制度

三、考核制度

四、晋升授权制度

五、流程制度创新

（一）、流程（制度）创新的提报

任何人均可用自己身份证的姓名提报自己的创新（发送到管理邮箱），同样的修改先报先得。

（二）、奖惩细则

创新得分持续4个月，第5个月至第6个月以内打5折，第7个月至第10个月以内再打5折，第11个月归零。

1、文字或标点修改但未改变本条意思的，奖励创新人20元。

2、改变了本条内容（含增加、删除）的，奖励创新人500元、至少2分。

3、废除整个制度或新建一制度，奖励创新人3000元、至少5分（注：新增制度，制度发布后奖励500元，若3个月后制度仍在使用则在下次发放奖励时兑现其余奖励）。

（三）、审核人及审核时间

以上创新由小区经理及以上人员投票，2/3以上通过，总经理签字方可生效。

每月20日之前（含20日）提报的创新，当月必须出具审核结果。如确有必要通过调研再决定的，创新办公室需在月底最后1天之前书面向创新人回复。

（四）、创新奖金发放

创新奖金每月1号由创新办公室导入人事系统工资表中，各门店将创新奖金与当月工资一起发放。

若有员工或者管理人员提报视频/答疑手册类的创新，则不给钱不给分。

六、业务创新

（一）、创新的提交（备案）及试验

1. 任何人均可用自己的身份证姓名在平台中提报自己的创新；

2. 店经理在保证不影响顾客满意率的前提下，可不经小区经理批准，门店即进行创新试验（涉及到设备安全和人身安全需要通过安全管理部同意），如认为会影响顾客满意率的创新项目，需经过小区经理批准后试验；

3. 若小区经理因审批失误影响顾客满意率，则酌情给予小区经理及店经理相应处罚。若试验主体为顾客，不能危害到顾客身体健康，试验品要有相关证书，通过食品安全认证才能试用。

（二）、创新试验费用审批权限

1. 店经理审批权限在1万元以内（含1万元），小区经理审批权限在3万元以内（含3万元），大区总经理审批权限在3-10万元，10万元以上由公司总经理审批。

2. 不管谁审批，该审批人均配套15%的费用，申请人配套15%的费用。

（三）、审核细则及奖励

若该创新被小区内推广，则奖励审批人自己所投入费用的二倍，奖励申请人自己所投入费用的二倍。若该创新被大区内推广，则奖励审批人自己所投入费用的三倍，奖励申请人自己所投入费用的三倍。

1. 店经理作为审核人

审核通过的项目，必须在所辖门店进行使用，效果合格的话，可上报给小区经理审核，并对创新人给予0-300元的现金奖励和0~5分的得分，也可同时向上级为创新人申请银豆豆。

2. 小区经理作为审核人

（1）审核：谁审核谁负责，若无法确定，可申请由上级复审，以邮件形式发送至创新管理办公室，每日汇总发总经理审核。

（2）奖励：一经通过，对创新人及审批人给予0-2000元的现金奖励及0-5分的得分，并根据情况为创新人及审批人奖励银豆豆，也可同时向上级为创新人及审批人申请金豆豆或二级勋章。

（3）推广：小区经理审核通过的项目，必须在所辖片区进行推广（未推广门店须提供理由）。

3. 总经理作为审核人

一经通过，对创新人进行0-10000元现金、金豆豆或二级勋章奖励，并对创新人和各级审批人（店经理、小区经理）奖励创新分0~5分。

4. 审核时限

每天18:00之前，各级审核前一日员工提报的创新，出具审核结果，由系统发送信息给创新人（如确有必要通过试验或调研再决定的，审核人要在系统中向创新人回复）。

5. 关于奖励的说明

每个月总经办对已推广3个月、6个月的创新进行盘点，对于效果持续合格的项目，可为创新人及审批人追加奖励，并给予0—5分的创新得分。

对已推广的创新项目提出优化或改进建议等，由总经理根据价值进行奖励，并给予0—5分的创新得分。

创新办公室每月1日将各级审核人给出的业务创新奖金导入人事系统工资表中，各门店将创新奖金与当月工资一起发放。

（四）、创新失败的处罚

1、 试验失败

自费试验失败的情况：创新人可凭票报销85%的试验费用，个人承担15%；

申请经费试验失败的情况：创新人可凭票报销款项，但要将个人需承担的15%部分上交；该项目的审批人，也需上交试验经费的15%。

2、 推广失败

创新推广3个月、6个月后，总经办会追查已推广项目的效果，对于失败项目进行如下处理：

对于选择推广的小区经理：承担所辖片区浪费金额的15%，从工资中扣除（小区经理保留向推广失败门店经理追回15%费用的权利）。

（五）、如创新未通过

上级不批准费用的，可自行垫资进行试验，其所垫资即为投入费用（未经小区经理批准不可以以顾客为试验主体），奖惩办法同上。

下级对创新是否推广存在异议时：

1）普通员工及领班可以向小区经理申诉，小区经理的裁决为最终裁决；

2）店经理可以至少找到两个店经理认可，同时该创新在相应的店推广；

3）小区经理可以至少找到一个小区经理认可，同时该创新在相应的小区推广。

（六）、对创新推广的奖惩

1. 店经理层面：小区经理根据店经理推广创新的情况进行评比；

2. 小区经理层面：总经办各月分批下发创新项目推广菜单，各片区选择推广，总经办根据推广数量和效果进行评比；

3. 经营发布会上，由各层面主管领导对本辖区内创新工作的落实情况进行总结。

End——

阅后如果喜欢，不要忘记点击“关注”！

欢迎大家评论、交流、收藏、转发！

勇，海底捞董事长。本文为2018年9月11日演讲实录。

麻辣火锅是一种

具有“攻击性”的就餐方式

海底捞是一家火锅店。火锅店就是香港人讲的“打边炉”，只是我们打的是麻辣火锅，口味可能有一些区别。

麻辣火锅大概起源于上世纪初的重庆，那个年代有很多纤夫，白天拉船，到了晚上他们会很饿，吃的食物都变凉了。

有一个船工的妻子非常聪明，就干脆不把食物做熟，等丈夫回来之后再做给他吃。

由于四川地区喜欢麻辣，（底料）用郫县豆瓣炒一下就非常香。

这种方式很快就得到了很多船工认可，这个船工的妻子就在码头用茅草和竹子搭了一个棚屋（做火锅）。

这个棚屋，我的考证不是很完全，大概就是最早的一家火锅店，在重庆迅速得到了广大市民喜爱。

上世纪80年代，我的老家简阳，离重庆直线距离不是太远，是成都东边的第一个县，但（当时）我们那个地方没有一家重庆火锅店。

80年代末，才逐步出现了第一家火锅店。我是1994年创办的海底捞，很快就在四川全部铺开了，叫四川火锅——那个时候行政区域没有把四川跟重庆分开。

其实重庆才是麻辣火锅的起源地，它很快就征服了全国。

我的亲身经历是，当我到上海，上海和江浙地区的朋友告诉我，他们其实不吃辣的，但很快这种就餐方式就吸引了当地人。

最近的一个例子：我以前一直以为日本人不吃辣，但上个月，我们在日本开了第三家分店，百分之七八十都是日本当地顾客，而且高峰期排队要排两个小时。

这让我产生了一种想象：这种就餐方式是不是非常具有“攻击性”？让人很快就喜欢？

中国很大，每个地区的口味不一样，不吃辣的地方占大多数。

我们最早分析，上海是一个移民城市，很多消费者来自外地，是不是外地人构成了我们的消费群体？但我们再冷静想一下，其实这些外地人当中，来自吃辣地区的并没有那么多。

我有理由相信，（麻辣火锅）这种方式会不会终有一天开向全球呢？

中国餐饮几千年

却很难有“全世界都知道的品牌”

海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。

员工怎么抓？我们有一个指导意见叫，员工你要一个一个地去凝聚他。

顾客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销政策抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走了。

员工呢？每一个地区的员工有不同的文化背景，他对管理的需求不一致。要想保证到这两点，就得回到餐饮行业本身的行业特色。

我开海底捞24年，餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中，无数同行都想尽一切办法把它做好。

但是你会看到一个奇怪现象：除了几个洋快餐开向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难提出一个品牌全世界都知道。

它的规模始终上不去。是什么原因呢？

这么多年，我们总结了几点：

餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，会看到无数的服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅（员工）中的极少部分，还有后厨，还有采购，还有品控，还有管理层，（餐厅）由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低。客单价非常低，一定是低附加值的行业。以海底捞为例，在中国人均消费100块钱左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。

餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信，用了之后就离不开，而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上，这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅，总是换着吃。

这几个行业特征带来一个什么样的后果呢？我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。

而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。所以说，你看到很多组织里一个一个机构往上面加，加上去之后会形成官僚主义和形式化。

如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用。

但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。

这么多年

海底捞是怎么做管理的？

首先我们要改变我们的组织架构，我们支撑不起这种层层管控的方式。

有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作？后来，我们发现其实可以做到。

当餐厅翻台率达到6时，我问过我的同事，你开心吗？他们回答是很开心。

但我回头想了一下，这里面有水分，为什么呢？其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的，而劳动量扩大了几倍，拿到的奖金跟付出不成正比。

所以，我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比，他就会迸发出一种积极的工作态度。

管理层也是这样，我们平时一直在讲，要让管理层享受到公司的发展。

但实际上，真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。

所以，我们就建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，就可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。

因为餐饮行业的管理模式，严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。

就是说，当制造业已经做到机器人做机器人的时候，我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产（已经）是比较便宜的一种技术，可以很成熟地运用到餐厅里面，我们在这方面想尽量做一些尝试。

一家企业不能“大而全”

一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。

大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本，美国的市场都是这样的。极端的市场中，法务、会计都是外包的。

回到我的工作岗位之后，我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门，这些职能部门效率非常低下，因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。

以人力资源部为例，我们五年前，招一个服务员成本要一千八百块钱。

当时施总负责这项工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。

最后我想，如果它独立的话，是不是会更好一些？

非常高兴的是，通过独立这几年，我们的招工成本至少降低一半以上。

这里面有一个细节。独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。

但是独立之后，（人力资源部）说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们（应聘者）想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。

评编者按

在过去一段时间里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。

引发人们热议的，除了海底捞独具特色的服务，还包括它创造出的令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出了海底捞的管理经验。

用心创造差异化

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。

14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。

火锅店五花八门，怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让他们在海底捞享受在其他火锅店里享受不到的服务。

要做到这一点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。

从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、帮客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。

张勇认为，人是海底捞的生意基石。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。

让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。

人最值钱的是大脑，因为它有创造力。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。

把员工当成家人

可是，如何让服务员也像自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能做出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。

那么，怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。

·海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点；

·不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单；

·海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题；

·海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。

不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

尊敬、希望和公平

有人会问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，只不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。

第一，管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。

这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持才能把客人服务好。

管理3,000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。

他和手下每一层的管理者都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此，作弊的人怎能骗过他们？

第二，人的自律。人都有邪恶和正义两重性，两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言：君视臣如手足，则臣视君如腹心；君视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。

海底捞把员工视为姐妹手足，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆，员工在那里很可能受到了土芥般的轻视。

设身处地想想看，如果你既喜欢这个工作，又感激这个公司，特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法，你愿意用几百元钱去交换它们吗？如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？

当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

管理线——新员工→合格员工→一级员工→优秀员工→领班→大堂经理→店经理→区域经理→大区经理；

技术线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→标兵员工→劳模员工→功勋员工；

后勤线——新员工→合格员工→一级员工→先进员工→办公室人员或者出纳→会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件，工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严，更是在这些没上过大学的农民工心里打开一扇亮堂堂的窗户：只要努力，我的人生就有希望。

对他们来说，袁华强就是一个很好的榜样。

他是农村人，高中毕业，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在是北京和上海地区总经理。他说：“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”

这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有21岁，掌管海底捞西单、牡丹园和大慧寺三个店；望京店长王燕只有22岁。

这些大孩子一样的年轻人，独立管理着几百名员工，每天接待上千名顾客，每年创造几千万营业额。他们不曾读过大学，但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

不要忽视一个扫厕所大叔的作用，如果他每天都乐呵呵的，那对所有员工都是一个激励和教育。

人是群居动物，天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。人不幸福，对别人就不可能友善，更谈不上创造。

海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。

因为管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的，哪怕是票友，也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。

海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外，也让普通员工感到公平，于是他们笑得自然，笑得灿烂。

造人优先

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他绝大部分精力。

海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡计分法为何物的海底捞，竟把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。

看到这里一定有人会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？不考核！

张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。

实际上，海底捞不仅不考核单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。

如果硬要考核利润，不仅劳民伤财，还会分散管理层的注意力，海底捞也就不会有现在这样健康、从容的发展步伐。

※ ※ ※

人和生意，成长都需要时间。是一个个具体、不同的人影响了一桩桩具体生意的成败。

人能创造流程和制度，也能改变流程和制度；人能聚财，也能散财；人才是生意的灵魂。流程，制度和资金都只不过是工具。

有人可能会说，如果对手比你的发展速度快，把市场占满了，你的机会不就没有了吗？

这是教科书里的理论，现实中永远不会是这样。人类社会生生不息，人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。

作者简介：黄铁鹰，北京大学光华管理学院访问教授。梁钧平，北京大学光华管理学院教授，组织管理系系主任。潘洋，北京大学光华管理学院组织管理系硕士研究生。

本内容有删节

原文《“海底捞”的管理智慧》

刊登在《商业评论》2009年4月号

4月22日，《商业评论》战略发布会

报名入口现已开启

点击 下图 或 “阅读原文” 即刻参与

* 报名需经《商业评论》审核，仅限15席！