0月20-22日第32届中国厨师节在福建福州海峡国际会展中心举行，作为优秀企业家代表，广州粮帮主餐饮管理有限公司董事长段正辉受邀参与本次系列活动。
< class="pgc-img">本届厨师节是商务部中华美食荟系列活动之一，以“创新技艺·匠心传承·繁荣餐饮·味享世界”为主题。活动通过会议论坛、表彰盛典、专项赛事、宴席展示、中西方顶级厨艺对话等形式，为我国餐饮烹饪行业搭建展示精湛烹饪技能、助力国内外同行相互切磋的全国性大平台，为广大餐饮企业搭建推广弘扬美食文化、带动餐饮消费、拉动经济增长、促进餐饮行业高质量发展的平台。
粮帮主与会代表与来自全国的40多个行业组织、600多家餐饮企业、50多所职业院校、1000多名行业精英一道参与了美食连接世界的美好——中华美食文化传承与创新论坛、中国烹饪大师名人堂师徒传承鉴证盛典、年度金厨奖颁奖盛典、年度最美厨师颁奖盛典、闽菜品鉴交流会、第32届中国厨师节博览会等活动。
活动中，世界中餐业联合会和中国烹饪协会在福州香格里拉酒店还同期举办了2023“锋火杯”颁奖盛典暨2023长垣杯国际中餐青年名厨排名赛颁奖仪式。
< class="pgc-img">世界中餐业联合会副会长武力、中国烹饪协会副会长邓立为“2023优秀餐饮企业家”颁发奖杯和证书。
< class="pgc-img">粮帮主参事段超（右七）作为段正辉董事长代表接受领奖
段正辉董事长深耕面点行业20多年，潜心行业，躬身入局，主持取得40余项发明、实用新型专利，起草了两项餐饮国家标准，获得中国烹饪大师、广东粤菜四星名厨，中国发酵面食优秀科技工作者、广东省级粤菜师傅大师工作室主理人、全国新星劳务品牌形象代言人、监利市面点师协会会长等荣誉和成就，相继创办了酷比、粮帮主、华饮等品牌和企业。
本次获评国家级餐饮行业的表彰，奖项含金量高，既是段正辉董事长对餐饮行业所作贡献的认可，也是对其专业能力、行业经验和战略思维的肯定。段正辉董事长也表示，将继续投身行业、勤勉工作，助推粮帮人更具备社会责任感，激励品牌向更高目标攀登，积极推动餐饮行业可持续发展。
月12日下午，中国西南餐饮创始人高峰论坛在重庆举行，作为“重庆干杯节”的发起人和本次活动的联合主办方，江小白创始人陶石泉发表开场演讲，并分享了他对餐饮行业现状的观察。
烟火类餐厅是亮点
陶石泉每年会去到东西南北中很多城市拜访成千上万家餐厅。而江小白公司的经销商和业务员分布在全国各地，他们每天也会拍数万张的餐饮终端的照片。
他介绍，去年5月开始，他走访了全国多个城市数千家餐厅，看到许多以前非常火爆的餐饮街，生意非常惨淡。但是，他在杭州、广州、长沙、成都和重庆等地夜宵一条街看到了希望。烟火类餐厅的景气度比较高。
“烟火类地段烟火类餐厅是人流的唯一亮点。”
除了人流，还要关注到另外两个流：信息流和心流。
信息流就是流量。陶石泉认为，做视频内容才有大流量。
同时他表示，能够给用户带来心流是最高境界，创业者只有减少焦虑，专注于企业经营持续改善的基本功，才会找到心流。
“专注在当下，大无畏的勇气、永不言败的决心、舍我其谁的果敢，心流所带来的心力是巨大的，也是美妙的。”
一头有了人流、流量和心流，我们的现金流入就会变多。另一头我们克制快速扩张的想法，慢慢做不着急，该关的店就关了，该停了业务就停了。就像长江上游流入的水多了，下游流出的水少了，江水自然就涨高了。
现金流是结果，现金流是流入和流出的差额。引入了“三流”，减少了“外流”，现金流自然就多了，企业就有了活水。
餐酒不分家，打造“餐饮共同体”
陶石泉认为，餐饮市场目前和未来还处在一个错配的长期困难的长周期中。过去有一段时间，回报是大于努力的。在新的长周期里，回报是小于努力的。
“错配和不对称形成的结果，我们心里清楚，接受就好。从长期来看，总归是要回归均值的。”
如何度过这个长周期？据了解，江小白将会携手更多餐饮企业，打造“餐饮共同体”，众人拾柴火焰高，一起度过行业新周期。
而数月前发起“重庆干杯节”，现在举行餐饮创始人高峰论坛，就是一个开始。
陶石泉介绍，各个餐饮企业，绝大多数都是江小白的客户，在中国及海外30个国家地区，江小白服务了100多万家餐厅。在这些餐厅，都给到了江小白、果立方、梅见青梅酒、米色米酒等产品的各种支持。
他表示，在新的一年，江小白将会与餐厅有更多地联动，联名、联合，共同做大人流、做大流量、做出心流。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">1
人物介绍
< class="pgc-img">- 张勇
- 海底捞创始人
- 海底捞餐饮股份有限公司董事会主席及执行董事
- 2020年4月13日，入选《财富》中文版"2020年中国最具影响力的50位商界领袖"榜单。2022年11月，张勇以45亿美元财富位列《2022福布斯中国内地富豪榜》第81位。
02
创业故事
张勇， 1971年出生在四川省简阳市。18岁的时候在学校还是个捣蛋鬼，不爱学习。父亲没辙，就送他去了技校学习电焊，希望有一技之长傍身，以后可以自谋出路。
这应该是那个年代所有父母读书之外退而求其次的最朴实的想法了，起码儿子以后进入社会不至于没饭吃。
< class="pgc-img">在电焊厂学习了两年，1988年，张勇被正式分配到了四川简阳拖拉机厂上班。在父亲手底下，他做了一名电焊小学徒，边学边练，还可以赚工资。
但其实对电焊没有什么兴趣的他，还是整日浑浑噩噩度日，没有学到什么真本领。时间久了，父亲也发现了。他终于和父亲说出了不想做电焊工的大实话。
难得到手的铁饭碗，就这样扔了，也太可惜了，这让父亲十分恼火。知道父亲生气，他只能压下心中的不情愿，继续在厂里混日子。
< class="pgc-img">就这样继续呆了两年，混日子，到手的工资也不多。父亲还以怕他乱花钱的理由将工资全部没收。张勇心有不甘，始终觉得在厂里待不下去，等他攒够了小两千块钱，就果断辞了铁饭碗，准备另谋出路。
于是那时候，张勇便开始了他两次短暂的创业。
张勇第一次去成都，他看见很多人围在一块儿，那些人疯狂压着钞票，似乎慢人一步就会满盘皆输。张勇被这人群汹涌的架势震惊了，眼睛也亮了。要是自己搞一台机器摆到简阳，那钞票岂不是哗哗往自己口袋里流？ 至于违法的问题？张勇根本来不及想，他做梦都是钞票。
< class="pgc-img">别说，张勇还真有一套是靠着自己搜集信息的天赋，在报纸夹缝中看到了一则广告，顺着电话打过去，他竟真的找到了那个卖机器的福建人。
那个福建佬留着长发、仙气飘飘的，在见到张勇第一眼时，就觉得这人不简单。 他将张勇拉到身边，一脸神秘的说道：“小子，这机器原本至少要六千，但我看你是个做大事的人，给我五千，机器归你……年纪轻轻的张勇哪懂这是骗子常用的话术，见到陌生人如此认可自己，心里非常飘飘然。
这哥们儿，能处！ 不过爽归爽，张勇没有忘记自己只有两千块钱的现实。赶忙回家凑钱。 将福建佬视为知己的张勇连价都没还，在吩咐对方先别把机器卖出去后，马不停蹄地飞奔回家。
他翻出家里仅剩的1600元家产，加上自己存的，还差1400元。 此时，一个家中开杂货店的同学听说张勇准备创业，便从店铺钱箱中偷了一把钱，一共600元，给了张勇。
最后，张勇又找隔壁卖烤鹅的婆婆借了800元，就跟帮自己偷钱的“合伙人”屁颠屁颠地踏上了去往成都的车。
那是一个四五十岁的胖子，他拿着块金表，自称家里人住院要贱卖。张勇的“合伙人”心动了，他咬了一口表链，就信誓旦旦地跟张勇说，是真的。
张勇不懂黄金，可想起帮他偷钱的合伙人，便拿出三分之一的启动资金买下了金表，想着再卖出去。结果自然是血本无归。
结果钱没了，博彩机也没了。
被骗后的张勇很快就寻到了一个新生意——倒卖油票。80年代的中国，汽车加油需要凭油票。
可油票偏偏只发给政府和国营企业的司机，私人想要搞到油票不是件轻松事儿。
张勇从中嗅到了金钱的味道。 张勇仗着自己还有钱，直接举着个大纸牌，正面书“收油”，反面写“卖油”，兴致勃勃的跑到国道边蹲点。
第一天，一无所获。 第二天倒是有辆车停了下来，张勇正打算上去问问情况，谁知那解放车的窗户慢慢摇下，司机瞥了张勇一眼，张嘴就是一口唾沫。
后来张勇才知道，收油是要有关系的，他一个一穷二白的傻小子，只配站在路边吃灰和吐沫。
二十年后，坐在海底捞总裁办公室内，张勇平静地说出这段“屈辱”故事，仿佛故事的主人公不是他自己。
因为在张勇身上，屈辱神经似乎并不存在。只要能让我赚钱，丢点面子又算的了什么呢？这也成日后海底捞服务的起源。
在张勇心目中，面子、尊严永远是虚的，赚到手里的金钱才是实实在在的。
因为身上实在没有本钱，他想着再兼职做点低成本回报快的小本生意。出去逛，看到大街上卖串串的那种小摊贩很多。
他想，他也可以做着试试看，这个成本小，哪怕亏了也不会造成多大损失。说干就干的冲劲又出来了，但是这次是认认真真的在干。
< class="pgc-img">他联系了曾经一起在电焊技校学习的同学以及他女朋友。另外加上自己的女朋友，四个人凑一起商量创业，加起来一共出资了八千元准备开一家火锅店。
在张勇正在冥思苦想给这家店取名叫什么，这时他女朋友(现在的太太)在旁边打牌，正好和了最后一张牌，在四川把最后一张和牌称为“海底捞”。借由这个好的寓意，就决定命为店名。
于是他们在老家四川简阳开了第一家火锅店，取名为：海底捞火锅店。
< class="pgc-img">为了省钱，刚开业的火锅店连个像样的厨师都没有。他就自己研究各种调味料，锅底等，一手拿菜谱，一手做饭。就这样，这家只有四张桌子的简陋火锅店开始营业了。
开业之后的生意并不好，第三天才等到第一桌客人。这四个老板老板娘，对这桌客户的各种服务都亲力亲为，亲自端茶倒水，让这几个顾客感受到了宾至如归的服务体验。
虽然火锅的味道不是很好，但是热情周到的服务却让他们印象深刻。张勇后来自己尝了一下火锅的味道才知道，自己炒的底料确实味道不是很好。
< class="pgc-img">但这个头脑活络的生意人又从中领悟到另一个真谛：服务到位，也能留住客户。
后来他们四个不停地改进火锅的口味，在改进口味方面甚至得到顾客的指点。另一方面，在服务顾客方面更加细致入微，帮客户拎包，讲笑话。如果客人需要带孩子，也会帮忙带。下雨天客人鞋子脏了湿了也会帮忙处理。
各种各种的细致服务，让去吃火锅的客人感受到了比回家还好的体验感，感觉自己被捧上天。
< class="pgc-img">就这样，海底捞的口碑越传越好，生意也越做越顺，开起了分店。
03
遍地开花
1999年，张勇决定将海底捞的牌子做到外地去。
第一家店就是开在西安，但因为西安合伙人的错误经营，导致了连续几个月的亏损，把本钱都亏了进去。
危机关头，他让合伙人撤资，让最得力的干将杨晓丽全权负责，重拾海底捞的核心理念，服务高于一切，后来两个月扭亏为盈。
< class="pgc-img">在海底捞全国不断开分店之后，张勇觉得并不只是在中国遍地开花，也要将海底捞开到世界每个角落。
2012年，新加坡克拉码头河谷路3D座2层亮起一块醒目的红色灯牌，灯牌上“海底捞”三个字让当地留学生和华人们倍感亲切。
那是海底捞“出海”的第一站。凭借让国人熟悉的“家乡味道”，海底捞在新加坡顺风顺水，这里也成为一众留学生和当地kol的固定打卡地。
< class="pgc-img">海底捞深知中国品牌“出海”的优势，在海外扩张的这些年里，“向海外华人输出中国味道，把中国文化传递给世界”始终是其发展理念，走出国门的前期，海底捞的目标客群以海外留学生和华裔为主。
海底捞还在新加坡建立中央厨房，负责制造和加工附近餐厅使用的食材，包括需要加工和调味的肉类以及需要清洗和切割的蔬菜。对于其他市场，海底捞则采取直接从当地供应商采购的模式。
但这样的发展策略在某种程度上也限制了海底捞的布局。从其进驻的国家可以看到，其择址倾向于拥有大型华人社区的地区，布局主要围绕在东南亚、东亚和北美。
< class="pgc-img">并且，与其他同行相比，海底捞海外扩张速度十分迅猛。根据特海国际招股书披露，截至2022年3月31日，海底捞在亚洲、北美洲、欧洲及大洋洲的11个国家拥有97家餐厅；到2022年6月底，海底捞已经在全球11个国家开设了共计103家餐厅。
赶在2023年之前，海底捞创始人张勇匆忙完成了名下第三家公司的上市。
12月30日，海底捞海外业务运营主体特海国际控股有限公司（以下简称“特海国际”）正式登陆港交所。从7月以“实物分派+介绍上市”不融资的方式推动海外业务IPO到完成上市，特海国际只花了5个多月的时间。
< class="pgc-img">至此，海底捞旗下也分别拥有了海底捞、特海国际、负责底料供应的颐海国际三家上市公司。
04
啄木鸟计划
仅用一年时间，海底捞就完成了从巨亏到盈利的华丽转身，这个强势回归的“餐饮一哥”究竟是怎么做到的？
海底捞最新发布的公告显示，过去的2022年公司在营收减少的情况下实现扭亏为盈，预计录得的净利润不低于13亿元。
< class="pgc-img">要知道在2021年度财报上，海底捞还深陷在“巨亏41.61亿元”的泥潭中。如今仅仅只过去一年多时间，海底捞就填平了40多亿的亏损窟窿，还大赚超13亿元，让人大呼震惊。
值得一提的是，在发布盈利消息后的首个交易日（2月27日），海底捞股票最高涨幅超过了20%。
再结合此前春节、情人节等节点门店食客爆满等现象，海底捞这番曲折的境遇，着实可以说是为大家表演了一场漂亮的翻身仗。
海底捞，做对了什么？那么，海底捞是如何扭亏为盈的？
< class="pgc-img">海底捞在公告中解释称，一是“啄木鸟”计划采取改进措施令餐厅营运效率提高；二是自2022年6月以后，随着不可抗因素的缓和，海底捞在国内市场的餐厅经营表现明显好转；此外，注销从公开市场及以要约收购方式回购的2026年票据时，可确认收益约为3.29亿元。
时间回到一年多以前，所谓的“啄木鸟”计划，一度被业界视为海底捞的“壮士断腕”之举，颇具悲情色彩。
2021年11月5日，海底捞发布公告称决定开展“啄木鸟”计划，由公司执行董事、副首席执行官杨利娟全权负责。
< class="pgc-img">这个计划的核心便是扭转过往大举铺店扩张的模式，转为关店、收缩、提升门店效率等一系列组合拳。
从海底捞去年发布的年中报也可以看到，截至2022年6月底，海底捞因“啄木鸟计划”关停门店共计302家。
为什么大刀阔斧开启“啄木鸟计划”？海底捞当时表示，此举是因为公司此前制定的快速扩张策略有误 ，具体表现在：部分门店选址失误；各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构调整；优秀店经理数量不足；过分相信KPI指标；企业文化建设不足......
所以，某种意义上，“啄木鸟计划”是海底捞为自己开出的一剂猛药，目的就是为了降本增效。
具体而言，在提升效率方面，海底捞改进了门店管理体系，恢复了大区管理体系，缩短了管理半径，优化了层级冗余等问题。
< class="pgc-img">在这套体系下，海底捞大区经理们负责海内外各自区域的门店运营，统筹管辖区内门店拓展、定价、评级等工作；大区经理下设家族长（合并了原小区经理岗位），负责选拔培养店经理、传递企业文化，管理门店，经营指导等。
与此同时，海底捞也放权给更贴近一线的管理者们，并鼓励各大区之间良性竞争。
比如店长有聘用员工、考核、晋升、解约并拥有给客户折扣、甚至免单等个性化服务的权利；再比如大区之间以员工努力度、客户满意度、门店上新数量、新品比例、销售额等多维度指标来互相比拼，以良性竞争来保持各区之间的活力。
< class="pgc-img">此外，海底捞还通过一些举措不断提升单店的经营效率。据东吴证券汤军介绍，海底捞持续优化人力，改善单店模型也带来了新的盈利空间。
比如调整“薪酬结构”，由“高底薪+分红”改为“低底薪+高分红”模式。一级及以上员工可以参与分红，奖金池来源于一定比例的门店单月纯利润。这不仅激励员工通过工作表现和资历提升级别，也将门店业绩与员工收入做了捆绑，利于提升门店效率和经营业绩。
再如人员结构的调整，据了解，疫情前海底捞单店员工数为100-120人，在海底捞主动优化员工结构、提高外包员工占比、调整薪酬结构等举措下，单店员工数降为60-80人规模，管理费用率相对得到了大幅优化，盈利能力也得到了改善。
< class="pgc-img">在降低成本方面，海底捞也相继采取了一些举措。2022年12月，海底捞将原本被视为第二增长曲线的海外业务进行了分拆上市。海底捞的海外业务亏损多年，所以分拆举动也被普遍视为海底捞减轻资产负债表压力，释放利润空间的动作。
广东省食安保障促进会副会长朱丹蓬在接受媒体采访时曾表示，在此时将海外业务分拆上市，应该是从整个集团的发展考量，去剥离掉一些较大板块的不确定因素。
前不久，登上微博热搜的“海底捞禁止自带菜”话题，同样被业界视为海底捞提升毛利等业绩数据的举措之一。
< class="pgc-img">毕竟按照市面上早有流行的各类“白嫖”攻略，食客可以根据海底捞免费提供的酱料制作DIY锅底来加工自带食物，这或多或少会降低食客们在门店的消费项目和金额，同时也存在外带食物安全性不可控的风险。时隔三年，餐饮一哥将强势回归？
海底捞此前公布的数据显示，从1月23日大年初二开始的五天中，全国海底捞门店的客流开始大幅度增长，同比增长了20%；随后的元宵节、情人节等节假日，也均在顾客的消费热情中受益。
例如情人节当天，海底捞全国门店接待人次超140万，同比增长超25%，外送订单量环比增长2.4倍，同比增长2.1倍。
< class="pgc-img">另据东吴证券测算，早在2022年7-8月时，海底捞翻台率同比恢复至115~120%水平，2023年春节翻台率向上，经营表现环比改善持续。
营收的好转在海底捞的海外市场中也表露无疑，海底捞海外业务公司特海国际发布的业绩预告显示，截至2022年12月31日，该公司的年度收入预计超5.58亿美元，较上年营收增长78.6%，亏损面大幅收窄。
特海国际称，2022年期间多个国家陆续取消堂食限制令，使得旗下餐厅逐步恢复正常运营，客流量及翻台率显著上升，同时餐厅数量较2021年进一步扩张，因此营收获得大幅提升。
< class="pgc-img">如果将时间线拉得更长一些，可以看到，疫情前的2018、2019年，海底捞净利润分别为16.46亿元与23.45亿元，规模大且保持增长态势；到了疫情冲击下的2020年，海底捞净利润跌至3.09亿元，同比大幅下滑86.81%；再到2021年，海底捞巨亏41.61亿元，这意味着一年时间几乎把2018-2021三年间的利润总和亏了个干净。
海底捞曾表示，2021年的亏损大部分与300多家餐厅关闭和停业造成的一次性亏损有关，损失约占30多亿元规模。这样的闭店潮与疫情冲击有着强关联性。
即便是到了2022年，上半年的营收依然受到疫情的重挫。海底捞财报显示，2022年3月至5月，平均每天有超过200家门店暂停堂食，2022年上半年海底捞餐厅营收也同比下滑了18.3%至158.57亿元。
< class="pgc-img">但海底捞也做出了多样化的自救尝试。2022年4月，海底捞部分门店推出的6元早餐产品，有肉包、豆沙包、烧麦、茶叶蛋、凉菜以及每日都更换口味的粥品，让网友们大呼“良心”、“真香”，也获得了业内外广泛的舆论关注。
此外，还有海底捞的火锅外卖套餐、盒饭、冒菜、小龙虾、生鲜产品、方便食品等品类也相继面世，海底捞的产品愈加多样、丰富。财报显示，2022年上半年海底捞仅外卖一项的收入为4.76亿元，较2021年同期的3.46亿元有了大幅提高。
如今，2022年整一年的利润也算是不负所望。从巨亏到取得不低于13亿元的净利润，“餐饮一哥”业绩的回暖也给市场带来了强信心。
< class="pgc-img">“我们持续看好公司业绩充足的弹性与较强的确定性。”东吴证券分析师汤军总结称，海底捞不断优化供应链，提供优质优价高毛利产品满足消费者体验；人力成本显著优化后也打造了全新的单店模型，经营杠杆助推了门店营运利润率创新高，综合各项利好因素下，更为看好海底捞的后续发展表现。
05
管理改革
张勇坦言，海底捞的竞争问题不是在外部，而主要是在内部。目前海底捞人员是充足的，“10月份左右，海底捞的管理可以恢复到疫情前水平。”
事实上，自从疫情中大规模关店以来，海底捞已经对组织架构进行了多番调整，包括优化管理层级，更新考核制度，创新激励模式等。
仔细分析这些举措，背后有三点逻辑是管理改革的重点，值得餐饮企业学习。
< class="pgc-img">1、组织架构动态调整，不同阶段侧重点不同
在2022年度的财报中，海底捞表示截至2022年12月31日，共有11位大区经理负责大中华区门店运营，管辖区域内“门店拓展、工程、人事”等工作。
对比之前财报中的表述，可以发现，海底捞先后取消了大区经理之下的小区经理岗位和家族长岗位。
以海底捞的体量，进行组织架构调整并非易事，即便如此还调整得如此勤快，可见其在积极地适应市场环境的变化。从中也能看出高层带领整个企业走出舒适圈，为“连住利益，锁住管理”寻找新形式的决心。
事实上，任何企业的组织架构都不可能一成不变，而是需要根据市场变化，不同阶段的不同管理重点去做及时调整。
< class="pgc-img">2、考核制度“量体裁衣”，动态调整
2022年海底捞的财报还显示，在店经理层面，海底捞重新梳理了其岗位职责和工作内容，完善了门店四色卡考核指标，同时要求严格执行考核制度和淘汰机制。
海底捞的门店评级以及店经理的考核指标也在根据市场变化不断调整。比如每个大区会呈现出不同的竞争之势，需要采取门店上新数量、新品比例，销售额等多个维度的指标考核。而门店的评级则会直接影响店经理的考核。海底捞的高管曾表示，考核的制定是一种“科学和艺术的结合”，会始终进行动态调整。
据知情人士称，近期海底捞对门店的考核就有一次较大调整。但不管具体的考核指标是什么，有一个宗旨较为明确，就是在标准化运营的基础上，给店长足够的发挥空间。
目的是让员工从运营层面主动关注顾客的多元化体验需求，而不是单纯自上而下进行公司的统一规划，这样管理的灵活度更强，也更贴合顾客。
< class="pgc-img">3、保持内部人才流动、晋升，保障组织活力
海底捞2022年的财报中还有一个重点，在遵照公司核心管理理念“连住利益，锁住管理”的基础上，海底捞修改了各级干部考核体系，推广“低底薪、高分红”的薪酬激励模式，希望通过这种激励的方式将店长等管理层转变为公司内部合伙人。
合伙人制度在餐饮业并不新鲜，为什么海底捞现阶段提出这样的模式？观察君分析，其中一个重要的意图可能是为了在目前的状态下保障组织活力。
海底捞曾公开表示，门店的翻台率不超过4次/天的时候，原则上不会大规模拓店。也就是说，根据目前门店翻台率的表现，海底捞的门店数量暂时不会有大规模增长了。
众所周知，员工的积极性很大程度上来自升职加薪的激励，内部一旦没有竞争、没有升职空间，组织自然也会丧失活力。为了防止这种情况出现，海底捞的解决方案就是“内部合伙人”，以此来激发员工的工作积极性及主动性。
总的来说，海底捞组织变革的本质是尽可能发挥人的作用。员工更主动地服务顾客，和顾客产生更多连接，才可以更好地满足顾客的个性化需求，也容易出现共创的服务创新。
< class="pgc-img">虽然张勇在周年大会上坦率地说，经济无论是上行还是下行，餐饮业都有机会，企业可以想办法调整。但海底捞新开门店的计划仍是“谨慎+乐观”。
对此，海底捞国际控股非执行董事周兆呈进一步解释称，之所以提及谨慎，更多是基于过去三年经营中积累的经验与教训。海底捞的开店策略是“自下而上”的拓店策略，由在一线的店经理和区域经理自下而上地提报拓店计划，公司根据资源和综合的评价来进行评估。
在我们看来，这个时候反而要向海底捞学习这种谨慎乐观的发展策略，从产品创新、员工培训、管理体系等方面做优化，真正打造好内功，高筑竞争壁垒，耐心地等待风口的真正到来。
< class="pgc-img">总的来说，从规模闭店的“断臂求生”，到如今“刮骨疗伤”的管理变革，“年近三十”的海底捞依然在摸着石头过河。相信海底捞遇到的问题，还会在不同的餐饮企业中一遍遍重演。
太阳底下没有新鲜事。一个大型企业的持续发展，注定不能靠一个爆款产品和一个新奇的创意，最终还是要靠业务上的节奏感和不断走出舒适圈的决心。
毕竟，绝大多数餐饮企业都没有真正意义上的护城河，商业模式、产品及服务优势，随着市场变化随时有失效或者被超越的风险。
敬畏市场，用机制保护创新能力，才是百年企业的真实法宝。
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