报告出品方/分析师：德邦证券 花小伟 徐艺帆）
01千味央厨：餐饮供应行业领军者，秉持“只为餐饮，厨师之选”
1.1. 复盘千味央厨：成熟的速冻米面基因，拥有扎实的业务基础
1.1.1. 悠久B端基因，餐饮服务业务基础深厚
千味央厨食品股份有限公司脱胎于河南思念餐饮业务，具有丰富餐饮 B2B 经验。
公司持续深耕餐饮服务业务。2002年，公司与肯德基合作，开创中式传统餐饮进入西式餐饮业全球销售网络；2006年诞生“安心油条”；2012年，思念全资设立千味央厨，正式开创专业餐饮 B2B 道路；2016年，思念将千味有限100%股权转让给郑州集之城，千味央厨正式独立，并成功进入百胜 T1 级别供应商行列；2021年正式于深交所挂牌上市，力争米面制品上市公司领头羊地位。
< class="pgc-img">千味央厨主营速冻面米制品，于餐饮端不断优化产品结构。
公司成立以来，深耕餐饮端速冻面米制品业务，早年思念与肯德基打下的业务基础为后续公司进入百胜 T1 供应商行列奠定了基础，2017年设置全资子公司新乡千味，积极布局全国化产业布局，并进军中高端火锅料制品。2021年公司实现营业收入12.74亿元，同比增长34.89%。
< class="pgc-img">1.1.2. 公司股权集中稳定，原思念系管理层经验丰富
原思念食品董事长李伟占有公司46.04%的股份，股权结构稳定。
截至2022年 3 月 31 日，李伟通过共青城城之集拥有公司46.04%的股份，为公司实际控制人；共青城凯立是员工持股平台，合伙人主要为公司核心高管，现持有公司4.00%的股份；宿迁涵邦和深圳网聚分别持有公司 3.78%的股份，分别为2018年京东和绝味食品投资。
公司拥有全资子公司郑州千味优选、新乡千味、百福源，于2016年投资河南瓦特文化，拥有其 10%的股权，并于2020年持有四面河山70%的股份，进军早餐市场。
公司管理层经验丰富，深耕行业多年。
公司管理团队大多源自思念食品管理层，董事长孙剑在2000-2010年就职于思念，随后又在河南一生缘食品和郑州中部大观地产有限公司分别担任总经理和副总经理的职位，在营销及管理方面成熟老道，其余董事白瑞、王植宾也在思念担任过经理职位，行业经验丰富，贾学明、程燕等五位核心技术人员也均来思念，深谙餐饮端食品创新，在产品创新方面颇有成就。
< class="pgc-img">1.2 股权激励彰显公司信心，深度绑定股东高管利益
股权激励绑定管理层，充分调动核心人员积极性。公司于2021年 11 月发布年限制性股票激励计划草案，拟向激励对象授予 1,568,400 股限制性激励股票，约占公司总股本的1.84%，授予价格为 31.01 元。
根据公告，此次限制性股票激励计划涉及的激励对象共计 80 人，包括公司董事、高级管理人员以及核心研发、业务等骨干人员。
< class="pgc-img">激励计划定下高业绩增速目标，绑定高管股东利益。该激励计划对营业收入增速提出目标， 以2020年度为基准年，2022-2023年营业收入增长不低于67%/101%，对应营业收入为15.77/18.98亿元。该计划能有效地吸引和留住优秀人才，深度绑定股东与高管的利益，调动公司高级管理人员、核心人员的积极性，高增速目标也凸显了公司充足的信心，促进公司的长远发展。
< class="pgc-img">1.3.主营业务品类丰富，可满足餐饮端多种需求
公司产品主要包括油炸类系列产品，烘焙类系列产品，蒸煮类系列产品，菜肴类及其他系列产品：
油炸类系列业务：主要产品包括油条系列和油炸点心系列，油条系列公司已经细分出火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖六大品类，并针对性提出诸如麻辣烫小油条等创新型产品，能满足餐饮端不同领域客户的多样需求；
烘焙类系列业务：主要为手工挞皮、比利时列日华夫产品、原味可颂冷冻面团和冷冻华夫面团等；并且推出了“百胜咸蛋黄味冷冻华夫面团”、“百胜 720g 咸蛋黄肉酥青团”等新品；
蒸煮类系列业务：主要为卡通猪猪包系列、寿桃包、鸡宝宝卡通包、年年有余系列、猪肉包、小小玉系列等等；公司蒸煮类系列产品越来越受到下游酒店、团餐、乡厨市场的青睐；
菜肴类及其他系列业务：产品以蒸煎饺、千页豆腐、土豆宽粉、撒尿肉丸等为主；因蒸煎饺产品具有易加工的特性，在团餐市场得到推崇；由于公司大力开拓火锅料市场，新推出火锅小面筋和火锅腐竹等多款产品。
< class="pgc-img">结构趋于多元，多产品共同发力。2017-2021年公司第一大油炸类产品主营业务占比从59.43%下降至52.02%，产品集中度下降，产品结构向多元化发展。
公司的烘焙类、蒸煮类和菜肴类及其他业务均保持着较为快速的增长，烘焙类从2017年1.20 亿上升至2021年2.23亿，年复合增速16.92%；蒸煮类从2017年的 1.05 亿上升至2021年的 2.56亿元，年复合增速24.83%；菜肴类及其他系列2021年营收 1.30 亿元，同比增长162.11%。随着公司不断推出新品，烘焙类、蒸煮类有望成为公司增长第二极。
< class="pgc-img">1.4. 财务分析：经营状况稳中有进，盈利能力持续优化
1.4.1. 营收及净利润均持续稳定提升
营收以及归母净利润增速回暖，营业收入维持较高增速。
17-21 年公司增长稳定，营收从2017年 5.93 亿上升至 21 年 12.74 亿元，年复合增速 21.05%；同期归母净利润从 0.47 亿上升至 0.88 亿元，年复合增速为 17.40%，保持高速增长。疫情防控常态化下，2022Q1营业收入达 3.48 亿元，同比增长 20.17%，归母净利润达 0.29 亿元，同比增长 44.78%，出现较大幅度回暖。
伴随着公司加大对主营业务的产能布局以及不断深化在核心业务方面的技术优势，有望进一步强化千味央厨品牌竞争优势，引导收入结构持续优化，从而增强公司的盈利能力。
< class="pgc-img">1.4.2. 毛利率、净利率稳定，”锁价”与批量采购对冲原料成本上涨
公司毛利率、归母净利率维持稳定。2022Q1公司毛利率和归母净利率分别为22.56%和8.24%，毛利率相较2017-2021年水平略有下降，主要原因是会计政策变更，将运输费用从销售费用调整至成本核算，导致成本上升，2020年和2021年还原后的毛利率分别为24.26%和 25.05%，相较2017-2021水平略有上升。
< class="pgc-img">公司主要产品毛利率保持稳定。2017-2021年，公司产品毛利率基本稳定。公司的毛利主要来源于油炸类、烘焙类和蒸煮类产品。油炸类毛利率较为稳定，2021年为20.72%；蒸煮类系列产品毛利率相对较高，2021年的毛利率为23.45%；烘焙类产品2021年毛利率为24.95%，同比上升2.01pct，主要由于产品结构改变和部分产品提价，产品价格提升导致收入增加。
< class="pgc-img">公司与高质量供应商合作，通过提前锁价等方式降低原料成本波动风险。千味营业成本大部分由原材料成本构成，原材料成本不断上升，由2018年的 4.24 亿元，上涨到2021年的 7.52 亿元，2021年去除运输费计入营业成本的影响后，原料成本占比高达78.74%，所以大宗物料价格的波动对公司盈利能力影响十分显著。
为此，公司面粉、油脂、糖、杂粮等大宗农产品会根据销售、生产需求通过年度招标比价或议价方式确定供应商，并会通过开拓新的供应商、提前锁价或批量采购的方式可以有效对冲原料成本的抬升，降低价格上涨对成本带来的影响。
公司的上游供应商均为知名企业，其中，中粮国际、黄国粮业等为公司提供面粉类产品；益海嘉里等为公司提供油脂；中粮糖业等为公司提供糖类产品，确保千味使用的原材料质量达标。
< class="pgc-img">1.4.3. 杜邦分析：ROE 有所下降，净利率下降为主要原因
ROE处于行业中游。2017-2019公司 ROE 处于行业高位，平均 ROE 达 18.8%，2020年起有所下滑，被同行业的安井食品和三全食品反超，主要原因系归母净利率和权益乘数下降所致。
受疫情影响，三全食品和安井食品2020年费用投入大幅降低，致使净利率升高；权益乘数处于行业低位，公司杠杆较低；总资产周转率呈现下降趋势，主要由于销售规模增长，公司增加成品及原材料备货导致存货周转率下降。
< class="pgc-img">1.5. 产能：响应下游需求，募投扩产满足产能需求
扩产以提升业绩发展空间。2021年产能利用率有所提升。为解决供需失衡，公司新设全资子公司新乡千味，随着两期项目逐步投产，产能从2018年的 64,000 吨上升至2021年的142,000吨，在这期间公司各品类产销率却持续高位，2021年各个品类的产销率均超过了100%。因疫情在2021年有所缓和，产能利用率在2021年有所回升，达到70.05%。
< class="pgc-img">2023 年产能饱和，建设新乡三期突破瓶颈。
根据公司2021年年报，公司已有生产基地的设计产能为 142,000 吨，据公司测算，在不考虑疫情的条件下，以2019年 76,598.86 吨的销量为基础，若未来销量年增长率为20%，产销率为 100%，则2022年公司产能利用率为 100.27%；如考虑疫情因素，以2020年 76,728.09 吨的销量为基础，基于同样的增速和产销率假设，2023-2024年公司产能利用率分别为 93.37%和 112.04%，由此可见，在不扩产的情况下，公司最晚2024年会面临产能饱和。
为此，公司将利用募投资金建设新乡三期项目，预计2023年6月末建成投产，并于当年释放设计产能的 30% (24,000 吨)，总产能达到 150,000 吨；2024年新乡三期产能可达到设计的 70% (56,000 吨)，总产能将达 182,000 吨，产能利用率为 87.42%，足以解决产能不足的难题。
此外，公司还将建设总部基地及研发中心建设项目，提升公司管理运营效率和人才吸引力，加强研发实力，进一步巩固公司技术优势。（报告来源：远瞻智库）
< class="pgc-img">< class="pgc-img">02 详解餐饮供应链行业：2B蓝海市场，大B 小B 痛点不同
2.1. 餐饮供应链之兴起：餐饮业成本现“三高”，解决行业痛点
餐饮端成本的压力倒逼速冻半成品发展。相较于自制菜品，速冻半成品可以为餐饮企业节省人工成本，并通过规模化采购降低原材料成本。
< class="pgc-img">根据中国饭店协会发布的《2020年中国餐饮年度报告》，原料、人工、房租平均占餐饮业营收的41.87%/21.35%/11.77%，且较上年同比增长了2.10%/3.69%/3.39%，不断攀升，压缩了餐饮企业的盈利空间。
据前瞻产业研究院统计，以 20 元的快餐为例，餐饮企业若使用预制菜制作，成本仅为18.7 元，而不使用预制菜时成本则要高出 0.4 元，其中，人工成本、房屋租赁费以及能源费是成本优势的主要来源，因此越来越多的餐饮企业开始选择速冻预制半成品来替代部分人工和租金，以达控制成本的目的。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">速冻半成品符合餐饮业的快速发展下的标准化需求。近年来餐饮企业发展迅速，据欧睿国际数据，我国餐饮连锁化率不断提升，2020年达到 17.4%，另据国家统计局，在中国城镇非私营单位中，餐饮业人员平均薪资也在逐渐提升，2021年已达53631元/人。
为适应自身连锁化和降低经营成本的需要，餐饮业需通过采购工业化生产的速冻半成品来实现餐饮的标准化与品质化，从而提升了餐饮业对上游半成品的需求，助推了速冻面米制品行业的发展。
< class="pgc-img">2.2. 复盘速冻食品行业， 2B 为发展趋势
2.2.1. 我国速冻食品渗透率低，“冷冻基建”全方位提升推动行业发展
启蒙期(1970-1990年)：
我国速冻食品发源于上世纪 70 年代，最初以速冻蔬菜、海鲜和肉类的形式出现，品类简单， 80 年代后，农副产品的富足催生了速冻面食、面点等调制食品。
成长期(1990-2005 年)：
到了 90 年代，国内流通、消费冷链物流开始发展；微波炉、冰箱等家用电器普及率上升；家乐福、沃尔玛等大卖场进入中国；日本鱼糜制品的生产技术也引进了中国大陆，多因素全方位推动了速冻食品的快速发展，如今的速冻食品龙头三全、思念、安井等均成立于这个时期。
爆发期(2005 至今)：
国内冷链运输、仓储系统逐步完善，居民生活水平大幅提升，生活节奏也逐渐加快，消费者对于速冻食品认知的不断加强催生了冷冻食品的多元化发展，据艾媒咨询统计，2020年我国速冻食品行业规模达1393亿元，2013-2020年CAGR为11.51% ，行业进入快车道，另据中商产业研究院，2020年我国速冻食品行业中52.4%的份额由速冻面米制品贡献，速冻火锅料占33.3%，其他品类占14.3%。
目前行业龙头地位显著，据中商产业研究院，三全食品市占率达到27%，思念占20%，龙凤和湾仔码头分别占12%和11%，剩下的市场由其他公司瓜分，行业集中度高。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">我国人均速冻食品消费量远低于发达国家，渗透率提升空间巨大。
在发达国家速冻食品发展已具规模，美国是速冻食品人均消费量最高的国家，据智研咨询统计，美国2019年人均速冻食品消费量达到60千克。对标亚洲国家，其中日本作为发达国家发展速度较快，人均速冻食品消费已经达到20千克，中国渗透率较低，人均速冻食品消费仅为 9千克，与日本1987年水平相当，伴随着消费升级与日益加快的生活节奏，速冻食品行业提升空间巨大。
< class="pgc-img">2.2.2. 下一步向何方？B 端大有可为
速冻面米制品在 BC 两端皆有广阔受众。下游的销售渠道主要包括线上、线下销售渠道，线上销售渠道包括以淘宝、京东、拼多多等 C 端电商平台以及美菜、快驴、有菜等 B 端电商平台，线下销售渠道可分为卖场、便利店、农贸巿场等消费场景，对接 C 端消费者，以及餐饮、企业团餐、酒店等 B 端机构客户。
< class="pgc-img">外卖、团餐等新兴消费模式蓬勃发展，与速冻面米行业形成共振。据艾媒咨询、中国饭店协会、饿了么和口碑统计，2011年中国线上外卖行业规模仅为216.8亿元，2020年中国线上外卖行业规模为 6646.2 亿元，期间年复合增速高达46.27%，外卖用户规模也从2011年的 0.63 亿人上升至2020年的4.56 亿人，外卖行业呈爆发式增长；据中国饭店协会发布的《2020年中国团餐发展报告》统计，我国2019年团餐市场规模已经达到 1.5 万亿元，2020年预计将达 1.53 万亿元，外卖与团餐行业的崛起赋予了速冻面米制品和预制菜更多的发展机会，为速冻食品行业的发展注入新活力。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">2.3. 竞争格局：C 端已现“三足鼎立”，B 端渠道品类各有优势
速冻面米 C 端已现“三足鼎立”，格局稳固，且行业逐步趋向红海。
根据智研咨询，2020年三全、思念、湾仔码头三大龙头企业合计占47%的速冻米面市场， 行业集中度高。
C 端面向零售市场，以商超和经销为主要销售渠道，随着零售业竞争加剧，需要承担更多商场带来的销售费用，同时原材料、人工成本等不断提高， C 端利润空间受双重挤压。
对于新进企业来说 C 端业务面临龙头企业挤压的问题，根据千味央厨年报，2020年速冻米面 B 端仅占整体餐饮行业 16%，市场规模较小，渗透率还有待提高，随着未来餐饮端需求不断提升， B 端市场发展空间巨大。
< class="pgc-img">B 端蓝海大有可为，尚未形成垄断格局。目前餐饮 B 端市场市占率较为分散， 各品牌各具优势，百家齐放，各家都凭借自己的特色产品及研发渠道等优势， 在 行业中占据了一定的位置。
三全：战略及时调整， 拓展 B 端。
三全食品于 2008 年上市后， 以C 端为主，主打速冻产品。后期跟随餐饮端发展趋势，在战略上做出了调整，于 2016 年设立子公司郑州快厨餐饮管理有限公司，开始向 B 端拓展。2017-2021 年 B 端收入从 3.83 亿元增长至 11.71 亿元， CAGR 高达 32.27%。
安井：应势改变策略，BC 兼顾、双轮驱动。
安井以火锅料制品起家，主要产品有速冻鱼糜，速冻米面，菜肴制品和肉制品。渠道上，安井 BC 端兼顾，近年来同步发力 B 端。2018 上半年，安井按照发面点心与高端火锅料新品“双剑合璧，餐饮发力”的经营策略，“餐饮流通为主、商超为辅”的渠道组合模式发展。
2018 下半年顺应预制菜肴发展趋势，经营策略转向“三剑合璧”，将火锅料制品、面米制品、菜肴制品三剑合璧，推动多品类共同成长。
2020 年受疫情大环境影响， C 端消费需求旺盛，安井在挑战中抓住发展机遇，提出“全渠道、全区域、大单品” 的经营策略和“BC 兼顾、双轮驱动”的渠道策略组合模式，B 端和 C 端渠道同步发力，全面提升全渠道大单品竞争力。2020年推出冻品先生，已成功打造香脆藕 盒、黑鱼片等产品。
巴比食品：发力团餐业务，团餐大客户业务高速增长。
自成立以来，公司以连锁门店销售为主，团体供餐销售为辅，团餐主要产品为馅料类和成品类。
2020年公司大力拓展团餐销售渠道，为大客户配备对应研发人员负责产品定制开发，定期对合作客户进行走访深入客户端进行产品出品服务，同时增加团餐大客户业务人员，丰富产品线。
2021年巴比食品将“华东团餐事业部”调整为“华东大客户事业部”，进一步明确大客户业务定位，优化组织结构，取得良好效益。21 年 B 端收入 2.15 亿元，同比增加 61.21%，B 端贡献整体营收 15.62%。
立高：专注 B 端，精耕烘焙。
公司主要产品为烘培食品原料及冷冻烘培食品，代表性大单品有甜甜圈、挞皮、麻薯等。产品规格多样，能够充分满足下游不同类型客户的多产品、多规格的一站式采购消费需求。公司建设了广泛而深入的营销网络，覆盖烘焙店、饮品店、商超、餐饮、便利店等多种业态的销售渠道。2017- 2021 年收入从 9.56 亿元增长至 28.17 亿元，CAGR 高达 31.02%。
千味央厨：全力发展 B 端，拥有先发优势。
千味是国内较早针对餐饮 B 端提供定制化研发和生产的企业之一，对餐饮场景有着较为深刻的理解，形成油条类、油炸糯米类、蒸煎饺类、烘焙类四大优势产品线，并能够针对客户的后厨加工设备，进行产品定制化研发。
经过多年发展，公司拥有一大批优质餐饮大客户，头部客户具有较强的引领效应，使得公司产品更容易在其他餐饮渠道进行推广。2018-2021 年收入从 7.01 亿元增长至 12.74 亿元，CAGR 高达 22.04%。
< class="pgc-img">2.4. 2B 业务商业模式：低毛利低费用，大 B 重研发，小 B 重稳定
对比 2B 与 2C 业务， 2B 业务体现出低毛利、高净利的特点。
千味央厨作为一个纯 2B 业务公司，毛利率相较同行业较低，在 2022Q1 为 22.56%，同比增长 0.41pct，而以 2C 业务的主的三全食品毛利率为 31.03%。
销售净利率处于行业前列，由于公司主营 2B 业务，虽然毛利率相对 C 端产品较低，但费用率低，销售净利率反而更高，2022Q1 为 8.10%，同比上升 1.35pct，销售费用率在 2022Q1 仅为 3.20%，较 2017-2021 平均水平有所下降，而三全食品在 2022Q1 的销售费用率为14.40%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">拆解 B 端客户，大 B vs 小 B 和定制品vs 通用品之差异带来对于 2B 企业能力的不同要求。
首先在于大 B 和小 B 自身性质、定位不同。大 B 端餐饮客户具备较高的品牌力与知名度，对餐饮食材的新鲜度及餐品的独创性有更高的要求，相比小 B 更愿意为“好产品”付费；餐饮小 B 客户规模较小，由于加工的工具配套、匹配供应链的能力相比大 B 较弱，更需要产品的稳定性，价格上也有对于性价比的要求。
大 B 和小B 的定位不同带来需求上的不同:大 B 的品牌化看重产品研发能力，有定制化需求，小 B 端的流通化需要产品稳定性与性价比。
这也对开发 B 端客户的企业提出了不同要求：完整研发体系与质量控制能力，企业对于大B 和小 B 需要抓住不同痛点进行开发。大 B 更追求挖掘客户需求的产品能力，如千味央厨就依靠专业化研发团队，以模拟餐厅后厨工艺为产品设计理念，能够将客户的概念化需求快速转化为符合高质量、标准化要求的产品，快速响应大客户的需求。
小 B 更偏流通属性，在通用品生产模式下企业需要基于市场调研来识别出客户的通用需求， 在开展具体经营活动以前速冻企业与客户之间并未建立起任何确定的客户关系，公司更能识别流通需求、产品更稳定有性价比，就能够具备更高优势。（报告来源：远瞻智库）
03 竞争优势：研发体系化，产品场景化，渠道标杆化
3.1. 生产端：规模、技术两大壁垒傍身，专利奠定成本优势
3.1.1研发能力：强化定制化需求满足能力，“模拟后厨”赋能餐饮
千味研发投入保持提升，稳固公司竞争力。公司研发费用从 2017 年的 346.6 万元增加至 2021 年的 899.0 万元，2017-2021 年 CAGR 达 26.90%，期间研发费用率从 0.58%上升至 0.71%，2022Q1 研发投入为 268.2 万元，同比增长 54.46%，保持高速提升状态。不断加大的研发投入将进一步夯实公司的核心竞争力，为业绩可持续发展奠定基础。
< class="pgc-img">千味自主研发多项核心技术，模拟后厨模式赋能下游餐饮。
公司于行业较早建立了“模拟餐厅后厨”研发实验室，通过模拟餐厅后厨的工艺，进行产品研发及制作，以确保下游客户在使用千味提供的产品时能最大程度发挥出其应有的口感，为食客提供最佳的就餐体验，截至2022年 1 月，公司共有60项专利，其中发明专利 1 项，实用新型专利 8 项，外观设计专利 51 项。
< class="pgc-img">此外，公司的技术研发部覆盖面广，其涵盖了产品研发、工艺研发、设备研发、包装研发等四个研究室以及上海研发室，产品研发又下设了球类、酥类、油条、面点、烘焙类、创新类六个研发小组，自设立以来，先后取得了多项具有自主知识产权的科研成果和核心技术，引领了行业的发展方向。
< class="pgc-img">定制化产品绑定大客户，加深护城河。
公司在2014年正式实现了速冻面米制品的 B2B 餐饮定制化服务，定制生产业务流程分为六个步骤：签约前准备工作、订立合同、采购计划、组织生产、定制产品销售以及后续跟进。
签约前公司会利用其品牌效应，通过产品博览会等方式与定制客户接触，当双方经过一段时间的接触及考察后便确立合作关系，随即公司会进行市场调研判断生产可行性，然后进行小试、中试、客户竞价等环节，再签署采购合同，最后公司运营计划部会下达生产计划，组织工厂生产并把定制产品交付给客户。
定制化产品从客户的概念性需求到成品出库每个环节都需要持续的人力、物力和时间的投入，在产品正式推出之前还需经过多方面的品质测试以确保达到客户的要求，因此先进的技术与合格的研发团队筑起了公司的护城河。
在推出产品后，公司与餐饮客户定期研讨产品升级方向，调整供应产品的配方、口感、包装等要素，共同讨论解决方案及新品提案，同时对产品的后续加工条件、餐饮企业的后厨布局设计提供建议，从而与客户建立长期合作的同盟关系。
< class="pgc-img">千味央厨研发能力的突出不止在于某一种技术，而在于成熟完整的体系、快速响应客户需求。餐饮企业对新品上市的时间压力越来越大，因此对定制研发企业的研发速度要求也越来越高。
一般情况下，客户都会对定制项目的研发设定明确的时间要求，通常会要求公司在 3-6 个月左右完成工艺优化、中试放大、生产并交货等全部工作。
作为平台型企业，公司具备原料端、工艺端、设备端、加工端、使用端的标准经验，可以针对客户的需求快速进行响应，例如 2018 年完成 40 多项新产品上市，其中为肯德基研发并上市了 7 个新品，得到了客户的肯定。
相 较大 B，小 B 在技术要求上较容易满足，千味以服务大 B 多年的定制化能力去应 对小 B 的技术需求是较容易的，公司通过市场部调研获取市场需求，再开发通用型产品供给小 B。
3.2. 产品思路：产品自带场景化基因，品类迭代提供增长动力
品类数量迭代迅速，契合多消费场景覆盖消费者需求。
餐饮业复杂的业态与消费场景催生了下游企业对食材多样化的需求，尤其是大 B 端客户，对菜单的更新频率以及产品的创新程度要求较高，为此，公司不断增加在售产品数量，以提升餐饮渠道品类的叠加效应。
2018 年公司油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜肴类及其他四大类合计拥有 224 个产品，2020 年数量提升至 368 个，其中就包括油条、芝麻球等大单品。
除此之外，公司还对现有产品进行场景化研究，研发出应对不同消费场景的系列产品，其中，千味的拳头产品油条就根据火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖六大场景推出了火锅涮煮油条、安心油条、香脆油条等创新型产品，全方位覆盖消费者需求。
公司将继续增加产品品类，2022 年将加大预制菜的研发、生产和销售力度，公司在 2022 年 5 月完成河南御知菜食品科技有限公司的注册登记，专门开展相关业务。
产品思路上带有餐饮场景化基因，更能触达 B 端客户需求。与“家庭消费场景较为单一”不同，餐饮业态繁多、形式各异，而且餐饮行业对菜单更新、新菜推出的速度要求更高。
依靠对餐饮消费需求的深入理解，一方面，公司不断推出餐饮渠道适销产品，提升餐饮渠道品类叠加效应；另一方面，公司依托现有产品进行场景化的深入研究，研发出适应不同消费场景的系列产品。
以油条为例，公司从 2012 年开始进行油条细分场景下的市场研究，细分出火锅、快餐、自助餐、宴席、早餐、外卖六大场景，并针对性推出茴香小油条、麻辣烫小油条、火锅涮煮 油条、外卖专用油条等多款创新性产品。将产品规格、特质细分至各种消费场景，精细化的 sku 帮助千味强化了油条品类上的优势。
< class="pgc-img">大单品上稳固油条类优势，丰富煎饺等产品提供多元增长极。
2021年公司前三大产品线油条、蒸煎饺和面点的总收入占公司主营业务收入的 47.79%。其中公司的油条产品线已经具有规模效应，油条的市占率位列第一，2021 年油条产品线销售额为 3.51 亿元，同比上涨 34.65% 。
蒸煎饺产品线在 2021 年的销售额约为 1.35 亿元，同比增长 167.87%。各类卡通包为面点类贡献了较高的增速，面点类产品线在 2021 年实现 1.21 亿元的收入，同比增长 29.98%。公司将在以上产品线的基础上，加大预制菜等其他大单品的开发和推广，为千味的业绩提供多元的增长动力。
< class="pgc-img">3.3. 渠道能力：大 B 端树标杆效应，提前布局潜力客户，小 B 端多举措强化
3.3.1. 公司毛利率保持稳定，华东地区贡献主要营收
经销商以指导价为基础进行定价，直营客户定制品采用竞标定价。
经销模式下，公司按照产品出厂指导价向经销商供货，由于公司向经销商的销售为买断式销售，经销商可以在公司指导价基础上进行自行定价组织销售，若经销商擅自提高或降低与公司已协商好的销售价格，公司有权要求经销商支付违约金或解除合同。
直营模式下，对于通用品，公司会根据行业竞争程度和市场参考价格采用成本加成法定价，而定制品是根据客户的特定需求研发生产，加工工艺、品质要求通常比通用品更复杂、更严格，主要采取竞标定价。
公司直营模式毛利率更高，经销模式毛利率保持稳定。
2018-2021年公司经销渠道毛利率分别为 20.62%/21.06%/20.62%/21.40%，直营模式毛利率较高，2018-2021 年毛利率分别达 28.41%/29.33%/23. 19%/23. 14%。
公司毛利率稳定在一个区间既保证了盈利水平，又避免了给下游客户造成压力。
而两模式毛利率的差异源自三个方面：
第一，直营经销定价模式不同，经销模式下公司按出厂价确定对经销商的销售价格，直营模式则通过招标的方式定价，不同的地区及市场情况使公司在定价时会给经销商留一定毛利空间；
第二，公司是国内最早进入 B 端速冻面米制品的企业之一，知名度高，产品质量优秀等原因使得千味面对下游直销大客户具有更高的议价权；
最后，由于大直销客户往往有定制产品的需求，差异化的定制品毛利率更高。
< class="pgc-img">国内营收区域华东为主，境外营收高增速。
华东地区 2020 年实现营业收入 5.10 亿元，占公司主营业务收入的54.10%，主要由于必胜上海，华莱士等公司前五直营客户均位于华东地区；除华东地区，2020 年华北地区的营业收入占比 9.65%，同比增长 0.22pct；华南地区收入占比 6.38%，同比增长 1.17pct，此外 华中地区收入占比 15.91%，全国化布局趋势明显；境外市场 2020 年实现营业收入 0.028 亿元，同比增长 261.88%，随着公司在境外市场的发展，未来有望进一步发展。2021 年南区为主要营收来源。
南区 2021 年实现营业收入 8.26 亿元， 占 总业务收的 64.83% ；2021 年北区实现收入 4.32 亿元，占比 33.89%。
< class="pgc-img">3.3.2. 直销：树立大 B 标杆带动小 B，大客户体系改革挖掘潜力客户
直销渠道占营收比例较小，业绩增长快速。
公司 2018-2019 年直营模式营业收入分别为 2.85 和 3.65 亿元，营收同比增长 27.82%，烘焙类与油炸类的量价双增是业绩主要驱动力，2020 年公司直营模式营收达 3.37 亿元，业绩有所下滑,主要原因为大客户百胜中国受疫情影响降低了对公司烘焙类产品的采购量。
2021年公司直营模式营收达 5.10 亿元，同比上涨 51.62%，占总营业收入比例 40.22%。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">千味定制品营收主要由直营模式贡献。
千味定制品占总营收比例整体保持上升趋势，2018 年定制品营收为 2.44 亿元，占主营业务收入的 34.76%；2019 年定制品营收为 3.199 亿元，占比达到 35.92%；2020 年受疫情影响营收降低至 2.92 亿元，占主营业务收入比例为 31.03%。
由于公司直营客户 80%以上产品都是定制品，而经销渠道主打通用品，定制品占比不仅为 1%左右，2020 年直营大客户百胜旗下的肯德基、必胜客等门店皆因暂停营业而降低了对公司产品采购量，直销渠道业绩承压直接导致了整体定制品营收占比的下滑，随着防疫工作常态化，定制品业绩有望逐渐恢复其上升通道。
< class="pgc-img">公司于行业较早深耕 B 端速冻面米制品，拥有坚实大客户基本盘。
公司已成为百胜中国、海底捞、华莱士、真功夫、老乡鸡、瑞幸咖啡等连锁餐饮企业的优质供应商。
其中，百胜中国为公司第一大客户基本盘，在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔三个品牌的独家运营和授权经营权，并完全拥有东方既白、小肥羊、黄记煌和 COFFii & JOY 连锁餐厅品牌，公司自 2012 年成立以来就始终为百胜中国提供服务，在百胜中国的供应商体系中达到了最高的 T1 级别，与百胜中国合作关系稳定。大客户与供应商合作的稳定性强，具有较强的进入壁垒。
知名餐饮连锁企业一旦与供应商达成合作，除非有重大食品安全问题，否则不会轻易更换供 货商，公司与餐饮头部客户合作关系稳定，已形成了较强的规模和优质客户优势。
以肯德基为例，公司从最早向其提供蛋挞皮开始，到现在产品延伸到安心油条、华夫饼、冷冻面团、烙饼、牛角包、酥饼等多个品类。
< class="pgc-img">长期思路：
树立大客户标杆，通过标杆大 B 影响小 B，并辐射至经销商，带动全盘生意的成长。
与大客户的合作对于公司有多方面的积极促进作用：
首先，头部连锁餐饮企业本身洞察消费者需求的能力强、对产品品质高标准严要求，从而带动公司研发能力的提升并促进公司建立更完善的食品安全监控体系，百胜中国对于早期的千味央厨进行了餐饮供应体系的培育。
其次，新兴餐饮连锁企业在建立供应商体系时，选用知名餐饮企业的供应商为最快捷、高效、安全的方式，头部客户具有较强的引领效应，使得公司产品更容易在其他餐饮渠道进行推广。
目前公司与各细分餐饮场景排名前列的企业均有合作，如西式快餐领域的百胜中国、华莱士，咖啡领域的瑞幸，火锅领域的海底捞、九毛九等，百胜中国在大客户销售额中的占比自 2018年的30%降至2021年的19%，体现出大客户的构成越来越多元化。
< class="pgc-img">近期改变：调整大客户体系，提早布局具有高成长性的客户。
2021 年公司为增加对大客户的开发力度，不仅将销售规模大的客户作为大客户，也将成长性较好、未来发展潜力大的餐饮企业纳入大客户管理体系，因此公司大客户数量在 2021 年有较大增长，截至 2021 年底，大客户数量为 168 家，相比 2020 年底的 87 家涨幅为 93.10% 。
新增的第五大客户瑞幸成长迅速，2021 年实现营收 79.7 亿 元，同比增长 97.48% ，海伦司也快速扩张，2021 年营业收入为 18.36 亿元，同 比增长 124.42%，门店数量从 2018 年的 162 家增长到 2021 年的 782 家，将拉动公司销售量持续上涨。稳定的大客户关系和未来具有发展潜力的客户群体使千味的渠道布局领先于其他竞争对手。
< class="pgc-img">3.3.3. 经销：多举措赋能经销商，强化建设小 B 端
经销渠道贡献增长快速。公司经销模式占营收比例约为 60%，经销商模式收入增长快速。
2018-2019年营收同比增长 26.09%，增长主要原因为油炸类与蒸煮类的量价齐升，其中，油炸类产品销量大幅增加主要由“千味 1200g 安心大油条”和新品“千味餐饮 720g 外卖油条”销量增加带动。
2020年公司经销收入达 6.05 亿元，同比增长 15.52%，增长主要原因为全品类销售数量提升以及烘焙类单价大幅提升。
2021年公司的经销收入达 7.59 亿元，同比增长 23.53%。主要由于公司加大了经销商的渠道的建设力度，提高对经销商的服务，促进经销商做大做强。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">经销渠道以 100 万元以上规模经销商为主，重点经销商业绩提升明显。
公司经销渠道收入主要由交易规模超过 100 万元的经销商贡献，此类客户通常为具有一定实力的速冻食品经销商，拥有经营多品类产品的能力，2020年公司 100 万元以上规模经销商销售额为 4.22 亿元，占经销渠道收入比例为 69.67%。
2021 年公司重点经销商业绩提升明显，2021年占比前 20 名经销商销售额为2.06 亿，同比 增幅为 50.14%。
公司重点培养大经销商客户，有助于经销渠道未来的可持续增长。大力发展中小型经销商能有效使公司的业务延伸至三、四线城市，并将分散的小型餐饮店纳入千味的终端客户群，加强公司产品渗透率。
< class="pgc-img">多举措赋能经销商，帮助小 B 经销商做强做大。
(1) 早期赋能较为基础，主要为返利买赠政策。
为激励优质经销商不断做大做强，公司出台了经销商返利政策，自2018年 7 月，公司将考核周期定为 12 个月，在此期间若经销商采购公司商品超过 100 万元且较上年增长 20%以上，则可享受 1%奖励，2018-2019 年公司经销商销售返利从 157.65 万元上升至249.39 万元，占经销收入比例也从0.38% 增加至 0.48% 。
公司会不定期根据市场销售情况、产品品种推广需要制定买赠政策，公司通过经销客户单次订货量决定买赠量，满足条件时销售部门直接根据已发布的政策进行赠送。返利与买赠政策既提升了经销商的质量，又将优秀的经销客户与千味深度绑定。
(2) 深入培训赋能：帮助经销商转型，开拓渠道客户。
100 万元以下的中小经销商虽然销售额占比较小，但是是公司主要的经销客户，此类客户分两种：
第一，该类经销商主要销售其他速冻产品，而速冻面米制品仅作为其旺季销售的补充品，进货稳定性与秩序性欠佳；
第二，该类经销商规模较小，同时代理多品类产品，采购灵活但用户粘性差。
此前很多小 B 客户主要依靠现有客户积累订购产品，对此公司进行了更多职业化培训，使经销商有能力获得连锁餐饮和团餐等客户的认可。
< class="pgc-img">04 风险提示
行业竞争加剧，原材料价格波动，新增产能无法消化等。
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源：经济日报
甘肃省陇南市武都区盛产“大红袍”花椒，当地的椒农们怎么也想不到，曾经困扰他们多年的花椒销路不畅问题，随着锅圈食品（上海）股份有限公司（以下简称“锅圈”）的采购引入迎刃而解。
2013年，锅圈的几位创始人合伙开了一家火锅店。火锅店开业以后，他们发现火锅店经营中存在上游食材供应不规范、采购信息不对称的问题。于是，他们开始搭建终端渠道，于2017年在河南省郑州市开出第一家锅圈零售店，以销售火锅、烧烤食材为主，涵盖中餐快手菜、生鲜、净菜、调味品等多个家庭食材品类，一站式为消费者提供产地直达的食材。截至2023年10月，锅圈已将近万家门店开至全国多地的社区门口。
“怎样才能把餐饮店的规模做大，实现跨区域发展并获得纵深市场，提高门店经营效率，是我国近千万家餐饮店面临的共性问题。”锅圈董事长杨明超说，锅圈自成立以来，就在探索解决这些问题。
从产品生产到物流运输，最后抵达千家万户，强大的供应链支撑了锅圈的高速成长。生产制造环节，公司自建了3家食材生产工厂，并投资入股1家工厂；采购环节，锅圈采购人员常年奔波于五湖四海，努力寻找更加丰富的食材品类；物流运输环节，锅圈在杭州建立起仓储物流中心。冷库管理员指着仓储区域向记者介绍，这一区域库存量可达38万件，依托地理位置优势和专业化的仓储配送，可以快速响应全国多地合作商。仓储、货运、冷链一站式物流运输体系以及高占比的自有品牌商品，让锅圈得以更好地把控供应链质量和商品价格稳定性。
构建一条坚实高效的餐食供应链，离不开大量的数字化技术。杨明超表示，公司在创业初期就开始打造数字化供应链，努力实现门店管理、员工管理在线化，让商品货物以及售后服务可追踪。锅圈用技术赋能生产力，助力工厂提升管理能力、食材产能，确保食材的品质和安全。目前，借助数字化工具，锅圈携手工厂建设透明生产线，打通从食材生产到产品包装的一条龙可视化生产，优化管理效率，提升品控能力。
目前，锅圈在运营管理过程中发现的问题，都能通过数字化乃至数智化方面的建设得以快速解决。杨明超说：“在补货环节，锅圈推出了智能补货系统，不仅所有产品的库存实时数据在系统上清晰可见，还能根据销售数据、库存数据以及天气、季节、节假日等叠加因素，计算出门店的最佳补货方案。”
同时，锅圈打造的覆盖“采购—仓储—门店—用户”的全业务链的锅圈云信息中心，将数字化、智能化能力与供应链管理相结合，进一步提高供应链上下游协同能力。
除了在供应链端发力，锅圈也十分注重洞察市场和消费需求。经过长期数据分析，锅圈形成了对不同地域消费人群的感知，深入了解人们饮食需求消费升级情况，不断通过产品创新为人们“在家吃饭”提供新的解决方案。在消费端，锅圈持续开发和运营锅圈APP和小程序，并通过第三方线上平台便捷触达用户，提升购物体验，实现了门店与线上会员管理的共通，进而更加有效地反哺智能补货、供应链生产和物流配送。
杨明超说：“多年来，锅圈深耕‘在家吃饭’赛道，努力把食材食品化，把餐饮零售化。未来，锅圈将进一步强化供应链能力、增加锅圈食汇自营门店投入、建立研发中心，深入全国更多社区，让好吃不贵的优质食材惠及消费者。”（经济日报记者 李治国 证券日报记者 孙文青）
馨提示：本文约4553字，烧脑时间16分钟，筷玩思维记者陈叙杰发于北京。
供应链管理对餐饮企业的重要性与日俱增，哗啦啦数据显示，在疫情之后，餐企对供应链管理系统的需求暴增了25%。
早在2001年，《财富》杂志就将供应链管理列为本世纪最重要的四大战略资源之一，当把观察视野深入世界500强企业后，我们就会发现供应链管理是诸多优质企业们保持强势竞争力的必须手段。
再看当下商业与民生联系最为紧密的零售经济，无论是传统零售企业的西尔斯、当代零售企业的沃尔玛/家乐福、又或者是新零售企业“盒马”，供应链管理都是零售企业们发展路上的推动力，且越往后越是重中之重。
零售的发展对于餐饮有着相应的指导意义。在新零售、新餐饮交错且共融发展的当下，供应链管理对于餐饮业可持续发展的价值也跃迁到了一个新的高度。
疫情是商业需求的检验利器，从行业对餐饮供应链系统的需求可以看出，餐饮供应链管理系统正逐步成为企业发展的刚需。在短短几年内，餐饮供应链管理系统的需求为何激增？餐饮供应链系统将如何赋能餐饮企业发展？借助于餐饮供应链的餐饮企业又与过往有何不同？我们需要深入此中。
< class="pgc-img">餐饮供应链管理方法迭代缓慢，2015年后开始迅速发展
从实际情况来看，餐饮供应链的发展在早前确实落后于零售等供应链，我国餐饮供应链的发展也远远晚于美国等西方国家。深入其中，我们就能发现，其原因除了与中餐的繁杂属性有关，它更与宏观经济形势的发展和转变、行业体量、从业者认知以及市场分工水平有着相应的关系。
在90年代之前，我国处于计划经济向市场经济的转型阶段，90年代和此前的餐饮门店主要以分散式、单一门店的国营属性为主，到了90年代初期，一批如麦当劳、肯德基、必胜客等的跨国西式餐饮企业逐步进入我国，虽然这是我国餐饮业品牌化发展的可借鉴开端，但其早前的体量毕竟还较为微弱，西方餐饮企业如麦当劳等此时也还在探索企业供应链的本土化发展。
在90年代中后期，我国餐饮业主要处于夫妻店、街边店、小摊位等的上升式发展周期，由于大多属于单店经济，经营者对于供应链方面的科学管理需求也几近于无。
到了2000年之后，中餐标准化、中餐连锁化开始崛起，我国餐饮业开始朝品牌化、连锁化的趋势转变，在那个阶段，一批如真功夫、永和大王等的中式快餐品牌随着门店的持续发展、持续开发新市场也有了相应的供应链管理需求。
哗啦啦供应链行业专家汪丽敏指出，由于时代技术限制，这个阶段的餐饮供应链管理系统主要依托于传统ERP软件架构，其价格昂贵且功能繁杂，在财务报表上，也多被归为“资产”一栏。
< class="pgc-img">到了2015年左右，餐二代、跨界从业者密集进入了餐饮业，这些新餐饮人有着相应的高学历，甚至有一定的商学院资历、企业高管经验，高知、高能类新餐饮人的入局几乎相当于给餐饮业来了一次大换血，也正是在这个周期，新餐饮概念冒头，资本和餐饮频频接触。在餐饮业这一整轮大发展周期的背后，关于餐饮供应链管理数字化的认知也悄然进步。
经过疫情之后，餐饮企业和餐饮供应链服务商对于供应链管理数字化的需求也逐步明了，这背后也有宏观方面的推动力。首先，疫情之后，行业对餐饮企业的效率提出了更高要求，数字化作为重要的提效手段，在前端系统覆盖程度较高的背景下，餐企开始注重依托供应链管理来提效；其次，“轻资产”成为行业共识，餐企对供应链服务商的需求暴增，在管理上有迫切的提升需求；再次，餐饮企业对于资本化、品牌化的需求越来越高级，由此也综合推动了餐饮企业对于成本管控、效率管控方面的高需求。
新需求需要新解决方案，此时就是餐饮供应链数字化管理的一番天地了。
餐饮供应链管理系统需要基于SaaS一体化的解决方案
哗啦啦成立于2009年，作为中国头部餐饮SaaS系统服务商，其一直致力于为餐饮企业提供一体化、全链路餐饮SaaS解决方案，公司产品覆盖餐饮全业态、全业务环节，目前签约餐饮商户超40万，其中连锁客户占比为82%。
可以说在餐饮信息化、数字化的系统服务环节，哗啦啦积累了大量的餐饮标杆案例，也深知餐饮企业在信息化、数字化方面的应用及运营痛点。在2016年，哗啦啦基于SaaS服务进入了餐饮供应链管理系统的商业范畴，2018年之后，哗啦啦基于SaaS一体化的餐饮供应链管理系统架构进入了2.0版本，完成了从功能完备到业务场景化解决方案的升级。
为什么基于餐饮SaaS一体化的餐饮供应链架构如此重要，为什么餐饮供应链会成为当下餐饮品牌发展明面上的需求，哗啦啦与筷玩思维(www.kwthink.cn)总结出了三个指向。
其一是品牌发展逻辑的升级，过去从门店到品牌的升级更看重外在，到了当下，门店的评估对象已升级为资本方与其它(竞争)品牌方，此时要被认可为品牌，门店除了要做好外在，还得做好系列降本提效的高级经营管理范畴，所以，供应链管理系统对于门店就显得很重要了。
其二是餐饮供应链落地的需求限制，在一二线城市，几乎每一家餐饮门店的会员管理、点餐、收银等管理服务都离不开餐饮软件的赋能，SaaS更是餐饮业最为常见的系统，由此也促使餐饮企业对于供应链有了基于SaaS一体化的强需求。信息数据管理的一体化对于任何一个行业来说都是必须，也是沉淀数据资产、利用数据指导决策的基础。
其三，在早前，基于ERP架构的供应链管理系统的价格在数百万级，虽功能完善，但使用过于复杂、缺乏成长性，更不够开放。而基于SaaS一体化的餐饮供应链管理系统的价格已降到几万到十几万的年付级别，对于餐饮企业相当于成本降低了十倍，且新供应链架构基于SaaS也相应拥有SaaS的持续迭代优势。
< class="pgc-img">筷玩思维在调查中发现，在2020年之后，餐饮企业对接供应链系统的需求陡然提高。但尴尬的是，目前市场中的供应链解决方案繁杂多样，许多餐饮企业还在用传统的ERP系统。但餐饮行业有它独特的属性，行业下也有诸多不同的业态，如茶饮、烘焙、正餐、快餐等，用ERP可以解决一般的问题，但如果想要深度契合，其难度相应较大。可以说，餐饮行业的供应链管理需要一场“效率革命”。
基于对餐饮业需求了解及服务能力的深入，在供应链管理的解决方案上，哗啦啦为连锁餐饮企业管理提供前后中端一体化SaaS解决方案，以简单化、职能化、场景化的思维做服务，而为了更贴近各业态实际的经营场景，哗啦啦还推出了如烘焙等行业的分业态标准版的供应链解决方案。
总之，哗啦啦认为，餐饮行业需要简单化(降低使用成本、降低培训成本、使用一目了然)、场景化(从场景本质深化业务、迭代业务逻辑)、职能化(系统逐步替代、简化人的职能)且符合餐饮实际应用情况的供应链系统(深度契合)。
从功能至上到业务至上，谈哗啦啦供应链解决方案的一体化逻辑
从产品来看，哗啦啦主要发力基于SaaS一体化、场景化、职能化的供应链管理解决方案。关于供应链解决方案的产品逻辑，传统软件的逻辑是“功能至上”，追求业务抽象和软件功能的完善性，但没有意识到，可能业务本身就是一个“问题”。“更好的系统要围绕业务场景和业务目的，是‘业务至上’的逻辑。”汪丽敏举例，比如收银台，做传统软件系统的逻辑是怎样更好地收银、怎样完善收银系统的功能，业务系统的逻辑可能是取消收银台，只要把收银这件事儿做好就行。
由此看，业务一体化带来的显著效果就是“职能化”，软件系统可以替代、简化人的职能，甚至做到了软件流程即业务，最终，业务一体化会让人感受不到他是在用软件，而只是在“做业务”。
以茅庐印象·四川味道为例，该品牌的订货业务过去极其依靠人力，需要员工费时费力的计算原材料需求，但即使基于经验，其准确性也非常低，该品牌使用哗啦啦的智能订货系统后可精准预估营业数据、菜品销售数据，并可按档口、按模板一键生成订货数据，直接减少了订货过程对人、对非标经验的依赖，在提高效率的同时，也减少了门店库存占用与损耗，最终该品牌的订货准确率提高到89.93%。
在业务一体化的基础上，哗啦啦不断弱化流程、减少繁杂的表单，让员工在业务场景下可以做到去除经验式遮蔽，而非让员工通过经验和记忆操作业务场景，此举极大便利了企业和员工在业务上的具体操作与管理。
系统赋能+运营服务，哗啦啦助力餐饮企业获取更大成就
或许对于餐饮企业来说，大多经营者确实没有深度考虑供应链的重要性，哗啦啦表示，在餐饮企业数字化转型的过程中，供应链管理效率的提升是至关重要的一环。
< class="pgc-img">在餐饮企业发展到一定阶段后，企业对内的效率已经无法通过人工或经验来提高，所以就必然需要数字化的系统做协同优化，而供应链管理系统除了提高效率，还能涉及到内部的深度优化，几乎处于“枢纽”地位，就像生命的神经系统，供应链管理可以起到活化系统的作用。
据筷玩思维了解，围绕物料采购、供应商协同、总仓库存管理、订货、分拣配送到门店成本控制等供应链环节，哗啦啦已建立起一体化的数字管理解决方案，并在提升餐饮企业食材议价能力、食材质量把控能力、供货时效控制能力上取得了相应的成绩，且未来也将持续优化、持续递进。截至目前，整个行业已有近5万家餐饮门店使用哗啦啦的供应链系统，其中既有三两门店体量的新发展餐饮企业，更有百千店量级的百强餐饮企业。
能有如此广阔的服务能力，依赖于哗啦啦供应链系统解决方案的一体化能力，以“业务系统”为目标，哗啦啦供应链管理系统涵盖了供应商协同系统、TMS物流配送系统 、MES生产加工系统、WMS仓储管理系统、客服系统、菜谱优化大师、询价系统等，同时打通了金蝶、用友、蜀海、企业OA等开放平台。包括最早入局的收银、会员管理等SaaS软件，哗啦啦已经基于SaaS一体化满足了整个餐饮企业从单店到万店的全体量、全周期发展需求。
关于SaaS需求，哗啦啦有大量成型且得到了正向验证的解决方案，每一个解决方案都能对餐饮企业相关需求以及对企业的降本提效需求实现一定的提升。以TMS运输管理系统为例，山东凯瑞集团有自己的供应链配送队伍，借助哗啦啦TMS系统，该企业的配送效率提升了30%、成本降低了25%以上。
< class="pgc-img">广西绿岛阳光集团有桂小厨、鱼上、满记等多个餐饮品牌，在使用哗啦啦供应链系统后，集团得以统一报表，各配送中心效率大幅提高，旗下多级配送中心早前关于门店各自管理原料、规范难以统一的问题也及时得到解决，各大品牌下方门店报货效率和准确度也长足提升。
哗啦啦告诉筷玩思维，除了软硬件服务，基于多系统庞大的赋能体系和系统能力背后的专家团队，哗啦啦还可以为餐饮企业提供相应的数字化咨询服务，以多维满足餐饮企业的不同需求。以兰魅坊西餐为例，通过哗啦啦精细化成本管理项目提供的落地思想、工具、方法论及全流程的咨询服务保障，哗啦啦为该餐饮企业的毛利实现了2%-4%的有效提升。
哗啦啦始终认为，餐饮行业信息化需要做到业务一体化，但这不是某一家公司就能够把它做成的。要达成一体化的赋能体系，为餐饮企业发展提供简单化、场景化、职能化的解决方案，这需要全行业的伙伴们保持开放心态，一起去协助餐饮企业获取更大的成就。
