餐饮老板：“老师：我的员工真的让我很头痛。”
我：“怎么了？”
某餐饮老板：“好不容易有顾客来，结果却被员工恶劣的态度赶跑了……”
做咨询那么多年，不知道有多少做餐饮的老板和我反馈过类似的问题，每次我都会和他们好好讨论一翻，给他们分析问题根源，并提供有效的解决方案。
< class="pgc-img">案例
记得有一次，我到一家火锅店去做薪酬绩效变革，老板也和我反馈了类似的问题：“厨房天天对着前厅喊：'能不能不要再出单了'。前厅也生气地驳回道：'我也希望别出单了，忙死了、累死了……'”
老板继续反馈：“还有，我们的员工都非常讨厌下雨，因为一下雨生意就很好，当地人都喜欢下雨天来打火锅，顾客越多员工服务态度就越不好，投诉自然也就越多，我们现在在美团、大众点评网排名太差了，我甚至都想退出美团、大众点评平台，要不是我潜心研发10年的火锅底料深受顾客喜欢，估计早就倒闭了。”我在老板的脸上看到了“一愁莫展”这四个字！
“员工是在用固定工资吗？”
“是的，我也想改，但就是不知道怎么改，也怕一改员工就走……”
分析
人性是懒惰的，如果企业是用固定工资，员工就会讨厌干活，多干不能多得，干的活越多错的也就可能越多，错了肯定会被处罚或批评，所以固定工资就是养懒人。
人性又是趋利避害的，如果多劳能多得，不多劳又会被处罚，大部分员工一定会想办法多劳一点，毕竟人的天性是勤奋的，所以我们的机制要顺应人心、符合人性。
以前，用处罚的方法就是打击人性的行为，员工自然不接受，自然对企业没有归属感，自然容易流失。还是那句话：没有利益的趋同，就很难有思维和行为的维一！
如果用固定工资，生意好时老板很开心，但是员工不开心！生意不好时，员工觉得很舒服，但是老板会很焦虑，好的企业老板和员工的思维和想法应该是一样的，生意好时大家都很开心，生意不好时大家都会一起想办法，这样的企业才会有未来，才会得到越来越多的顾客消费。
< class="pgc-img">解决方案
一、管理层用KSF薪酬绩效模式
1、找出每一个管理者的薪酬绩效指标（这是由公司根据战略需求来设计的）；
2、每一个指标找出利益分配点；
3、超过利益分配点即奖励，低于即少发，做到奖罚分明；
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附图：楼面经理案例
< class="pgc-img">楼面经理KSF薪酬绩效方案
二、普通员工用提成制（或提成+KSF）
1、提成反推法方法1
很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”呢？如服务员工资为3000元，改为提成制具体操作如下：
1）确认营业提成单位，如桌数
2）从原来工资拿出20-50%工资出来，如原工资3000元，30%即900元；
3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如300桌；
4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新工资结构=2100元+ 提成3元/桌
2、提成反推方法2
1）确认按营业提成比例；
2）找出指标个人历史月平均数据：如18000元；
3）预估确认服务提成：如0.5%
4）测算提成额：18000* 0.5%=900元；
5）确认固定工资=原工资3000元-900=2100元；
6）新工资结构=2100元（固定）+0.5%（提成比例）
当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。
总结
薪酬绩效变革是企业最难的变革，因为它触动到了员工和老板的利益，触动利益可能比触动人的灵魂还要难，但就是因为难才是最有价值的，把最难、最核心的问题解决了，很多的问题也就自然解决了，薪酬绩效就是企业的发动机，发动机的优良将决定和竞争对手的最终差距，事实证明如果做餐厅不做薪酬绩效，要想利润增长，几乎是不可能的。
餐饮业中，员工的服务态度和工作效率直接影响顾客的用餐体验和企业的经营成果。设计一个有效的绩效奖金制度，可以激发员工的积极性，提高服务质量和工作效率。名人餐将探讨绩效奖金制度的设计原则，并结合餐饮业的案例进行解析。
< class="pgc-img">一、绩效奖金制度设计的原则
- 明确目标与期望
- 设定清晰的绩效指标
- 公平性和透明性
- 多维度评价
- 及时反馈与持续优化
二、绩效奖金制度的关键要素
- 奖金结构设计：确定基础工资与奖金的比例，确保员工即使没有奖金也能获得合理的收入。设计固定奖金以保证员工基本收入，变动奖金则根据绩效结果进行调整。奖金结构应同时考虑个人绩效和团队绩效，鼓励个人贡献和团队合作。
- 周期性评估与支付方式：确定评估的频率，常见的周期包括月度、季度、半年或年度。明确评估的具体内容，如服务质量、顾客满意度、销售额、成本控制等。确保有可靠的数据收集机制，以便准确衡量绩效。
- 法律合规性与风险平衡：绩效奖金制度必须符合当地的劳动法规定，确保员工的基本权益得到保障。奖金的计算方式应明确、具体，避免因计算方法不明确而产生纠纷。
- 员工参与与适应性
三、案例分析
案例一：连锁快餐店的绩效奖金制度 一家连锁快餐店根据顾客满意度调查结果和员工的工作速度，设计了绩效奖金制度。员工的奖金与其服务的顾客数量和顾客满意度直接挂钩，有效提升了服务速度和质量。
案例二：高端餐厅的个性化绩效奖金 一家高端餐厅为了激励厨师团队，根据菜品创新和顾客反馈设立了绩效奖金。厨师可以根据顾客的特别要求创新菜品，并根据顾客的反馈获得奖金，这不仅提升了菜品的多样性，也增强了厨师的创新动力。
四、绩效奖金制度实施的挑战与对策
- 确保奖金制度的公平性和透明性
- 避免过度竞争导致的团队分裂
- 确保绩效指标与企业战略目标一致
五、绩效奖金制度的持续优化
- 定期回顾绩效奖金制度的有效性
- 根据市场变化和员工反馈进行调整
- 强化绩效管理与员工发展的结合
绩效奖金制度是餐饮业激励员工的重要工具。通过合理设计，绩效奖金不仅能够提升员工的工作积极性，还能够促进服务质量的提升和企业业绩的增长。餐饮业管理者需要不断探索和优化绩效奖金制度，以适应不断变化的市场环境和员工需求。关注名人餐，2024经营不走弯路！
对餐饮门店进行股权设计时，经常有企业家问，如果给员工股权之后，还要不要给员工发工资？对于这个问题，你是如何考虑的呢？
?在回答这个问题之前，先来看老板与员工之间的关系：
第一种关系：传统观点，双方是雇佣关系，老板雇佣员工，老板是雇主，员工是被雇佣者，老板对员工行使管理职能，而员工则服从老板的管理。
这种关系，老板给员工发工资是天经地义，工资就是员工工作的报酬。老板发工资是正常的，不发工资是不对的。
第二种关系：双方是合作关系，共同出资，共同经营，共担风险，彼此都是经营者，双方不再是简单的管理与被管理的关系。这样看，似乎不拿工资也无可厚非。
通过上述身份的界定，员工不入股是被管理者、打工者，员工入股后是经营者、是店面的老板，两者的身份截然不同，打工者是不用对经营结果负全责的，经营者要对经营结果负全责。
< class="pgc-img">我们来看如何做将员工由打工者变成经营者。
?一般有以下五步：
01 达成共识
在做方案前，要先打破员工的固有思维，进行理念的碰撞。这有点像当年中国改革开放的思想大讨论。
以前都认为私有制是资本主义，公有制才是社会主义，农村是不能包产到户的，中国是不能出现私有企业的，否则中国就是资本主义国家。这个观念束缚了中国几代人，极大地阻碍了生产力的发展。
后来经过思想大讨论，打破了人们的思想禁锢，才有了中国特色的社会主义，民营经济蓬勃发展，有了现在的改革成果，人们过上了幸福生活。
我们在企业组织员工讨论时，先讲其他企业员工不拿工资只拿分红的成功案例，让员工看到不拿工资只拿分红不仅是可能的，而且可以挣到更高的收入。
另外我们还和员工探讨，拿工资与拿分红的区别，有的员工认为拿工资，心里有保障，我们从本质上告诉员工，员工的工资只不过是老板事后支付员工的劳动报酬，如果企业倒闭或者工作不达标，员工的工资根本是不能保障的，皮之不存毛将焉附。
< class="pgc-img">02 先让老店长尝到甜头
我们在老店率先进行改革，比如一家店面的店长一个月的工资是 7500 元，奖金根据业绩定，大概每个月从 1000 元到 2000 元不等。
这个店一年的利润是 180 万，每个月的利润平均是 15 万，现在可以让店长有两种选择：
1、继续拿工资，原工资奖金方案不变；
2、取消工资，让店长入股拿股权；
如果员工入股，可以入店面股份的 10%，店长每个月的收入可以达到 15000 元甚至更多。鉴于老店经营比较成熟，收入稳定，店长入股的风险较小，通过这种方法，在企业中进行员工入股只拿分红的试点，为在新店进行新一轮的股改做好准备。
< class="pgc-img">这也是在筛选有经营意识、风险意识的店长，通过半年的实践，用其在企业中取得的成果，让店长看到，不拿工资，只拿股权可以挣的更多。
03 在新店推行股份制
在新店中，店长有两种选择，一种继续拿工资，不拿股权，另一种只拿股权，不拿工资。
以一家新店为例：新店计划投资 400 万，新店一年的收益是 200 万左右，一个月的利润是 16 万左右。店长原来的工资是一个月 8000 元，在新店，该店长可以选择入股 10%，正常情况下，该店长每个月的分红是 16000 元。
为了让店长克服心理的恐惧，在开业的前三个月，可以给店长发三个月的保底工资，三个月之后停止发放工资，店长只拿分红款。
04 入股范围可以扩大至优秀员工
在门店入股的不仅仅是店长，也可以是优秀员工，选择权在员工手中。
在有的企业，我们推行只要有入股意愿的都可以在店面入股，员工入股的比例，也在不断加大，现在西贝将店面 100% 的股权分给员工，公司挣管理费、统一配送费，这些是平台产生的价值。通过员工入股，让在店面奋斗的员工更多的分享企业的成果。
05 店面评比和标准化流程
店长和员工入股之后，店面的评价和优胜劣汰必不可少，否则店面的管理会失控。任何一家企业，20% 的员工是优秀的，70% 的员工是合格的，10% 的员工是要被淘汰的。
只有淘汰不努力的员工，才能让努力的员工时刻有危机感，努力的员工会更努力。
如果店面较少，在店面也可以将员工分成不同的小组进行竞赛，管理中有 “胡萝卜加大棒政策” 的理论。一方面让员工得到管理的好处，另一面干的不好的员工淘汰出局。
同时企业也要加强员工技能的培训和员工价值观的教育，否则就容易形成各自为战的小团伙。
激励员工有很多种方式，结合我们辅导的大量案例，我总结了激励有效的三个前提：
1、老板是不是真的想和员工共享财富；
2、企业是不是有利润可分；
3、员工是不是相信跟着老板能挣到钱。
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