、认识品牌
在了解餐饮品牌营销之前，首先需要对品牌有一个认识。相信大家对“麦当劳”、“肯德基”、“必胜客”等是相当熟悉，可以说就算没有去过，肯定也听过。
< class="pgc-img">（一）品牌
对于品牌的含义，可以先看看以下3种解释。
(1)品牌是消费者对产品、对生产该产品的餐饮企业全方位的复杂感觉的客器，这个容器装有的东西很多，有产品的质量、特点、餐饮企业形象、服务水准、餐饮企业理念、餐饮企业的亲和力等，它包含餐饮企业宏观和微观的方方面面，形成消费者对餐饮企业和产品深入细致的感觉。
(2)品牌是商品差别化的符号，这个符号让消费者产生的联想是具体的、美好的，是可以让消费者信赖并能够产生购买欲望的。
(3)品牌是餐饮企业文化的标识，形象是品牌的识别因素，人们可以通过品牌透视出餐饮企业的经营策略、价值观、经营哲学。
可以这样说，在现代经济中，品牌是一种市场销售行为，销售市场的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为餐饮企业产品的代名词，所以，没有品牌，就没有餐饮企业，更别说市场销售了。
< class="pgc-img">（二）品牌六大特性
1无形性
品牌本身只是一个名称或概念，并没有物质实体，它通过直接或间接的物质载体获得表现，品牌的直接载体主要是图案、文字、特定的符号、标记等，间接载体包括了与品牌相关的餐饮企业、产品价格、产品质量等，在市场和消费者心目中形成品牌的形象和特性
2排他性、专有性
品牌是属于品牌所有者的，指法律对品牌所有者的保护，通常，保护手段主要是注册商标、申请专利、授权经营（或换取品牌忠诚）等
3持续性
通过餐饮企业持续的针对特定利益点的广告宣传，以及其他形式的与消费者的沟通，通过一段时间的产品销售和产品使用，该品牌将在公众心目中形成自己特有的形象和较高声望，产品入市一定时间以后，由于产品周期的原因，该产品将会步入衰退期成为淘汰产品
4资产性
品牌是无形资产，能进行生产与交易，能产生价值，品牌的本质之一就是其所具有的获利能力，即它可以给餐饮企业带来丰厚利润
5双方性
品牌所有者希望的品牌印象是向消费者进行传播，但消费者所感知的品牌印象与品牌所有者希望的可能有很大不同，可以说，品牌是品牌所有者与消费者双方构建的
6传播性
由于品牌是双方性的，因而品牌必须通过传播才能得到建立，传播的途径有产品、服务、媒体广告等
<>德基企业文化
< class="pgc-img">如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。
企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
“餐厅经理第一”
< class="pgc-img">“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。
对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。
“群策群力，共赴卓越”
< class="pgc-img">在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。
对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。
在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。
“注意细节”
< class="pgc-img">“ 请陈述找零的全套操作过程!”
“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”
如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。
这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。
服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。
（本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）
｜阿潘
整理｜赛亮运营管理
作为老板，你是否经常碰到这样的情形：
员工突然请假，导致你人力紧张，
跟员工说好的事情，突然就变卦了，
组织纪律涣散，经常无法集中精神，
作为员工，你是否也经常碰到这样的问题：
老板变化无常，难以捉摸，
管理混乱，职责不清，
不知自己该干嘛，只好随波逐流。
上述等等问题实在是当今企业的常态，也可能只是一些表面现象。实际上这些问题所反映的事实是：
企业缺乏战略方向、目标和清晰明确的价值取向
组织缺乏有序的组织和运行，导致人心不稳，各自为阵
企业创始人缺乏管理素养，一直难以建立企业可持续的经营体系
那么，应该如何“以终为始”确定企业组织运营的思维模式呢？
以终为始就是你真正追求的终极目标是什么？（也可以说是“初心），组织和人一样，没有初心使命，就没有方向，那么任何一个在路上，或将要加入的人都会感到茫然。作为企业创始人，他最重要的责任就是为组织制定使命愿景，确立目标方向。
所有企业的组织文化都有一个共同点，就是“以人为本”。
你会发现，大部分企业的文化墙上都有“以人为本”这一条。可见，人的重要性是不言而喻的。一切为了人的利益与发展，这是企业的存在理由。
那么，什么是“以人为本”呢？
以人为本的文化是以责任、能力、动力进行驱动的文化系统
以人为本就是从人的根本需求出发，满足并不断创造需求，就是人不断获得进步和实现自我的路径。
但人的需求被满足和不断创造新的需求并不是一个简单的自然而然的自发过程，而是一个循序、渐进和反复，并与组织建立和发生各种关系的总和。
因此作为组织，对人的要求，以及作为个人的自我要求来说，有三个方面，使组织和个人能够进行健康有益的合作。
这三个方面就是“责任——动力——能力”的循环。
首先是具备责任。一个不具备责任意识的人，基本是个废人。不管是家庭教育和还是组织教育，都是非常强调责任意识的。
但在企业组织中，责任的教育往往会变味，这是因为企业组织过度强调了责任的作用，以及由于没有使用更多的教育途径（如培训和指导），或者是由于管理技术的缺乏，都会导致加大员工的责任“压力”，其实这是不健康的，长期以往，导致员工的无形心理压力加大或走向另一个极端，就是“视而不见”，导致责任流于无用的形式主义。
所以，我们要明白，责任只是一个员工的“基础配置”，是个人素养的一部分。重点不在于“员工有很强的责任意识”而是“员工非常理解自身责任”。
企业培训和指导的目的，就是使员工清晰理解自己的责任，从而利用知识和工具，把责任贯彻到位。
其次是具备能力。如果说责任是“态度”，那么能力就是兑现态度的方法。让员工兼具责任与能力，是员工管理的重点。
在特定的企业组织环境中，对每个岗位中的员工，能力要求都不一样。因此，企业必须建立员工能力要求评估体系。人员管理的重点，就是按照不同的岗位、层级的能力要求，对员工进行定期评估，并将评估结果的利用和改进当作帮助员工进步成长的指引，这又是一个“以人为本”的思想体现。
最后是使员工具备动力。在职场上每个人都会遭遇倦怠。在员工发展的每个阶段，支持员工前进的动力来源各不相同。
个人除了自我驱动，更重要的是组织要意识到，制度、环境和工作本身都会成为阻碍员工发展的不利因素。
我们经常见到的就是员工在背后骂领导，批评和指责某某制度没有人性化等等，其实，这都是员工向组织发出信号。英明的领导和组织，会善意理解员工的负面抱怨，并积极改进管理机制，优化工作环境，化解员工与组织的冲突。
责任、能力和动力，是衡量及评估个人/组织运行机制的基本模型。在大多数情况下，责任是通过筛选，而非培育出来。能力则是通过训练而来，这是企业管理的常态化运行机制，也是管理者的主体工作输入。动力是组织环境的优化结果，是需要组织投入整体布局和协同的系统性工作。
如何建立操作体系？可以分别从个人和组织两个维度，6个方面来进行系统操作。
